18+ Условия подписки: clck.ru/FMQND
Главные премьеры года. Уже в подписке
18+ Условия подписки: clck.ru/FMQND

Особенности и ошибки бирюзовых команд: как построить и развивать успешный демократичный бизнес

Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.

Оглавление:

Особенности развития «бирюзовой» компании

Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».

Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».

Задача дирижёра заключается в том, чтобы музыканты сработали слаженно, как команда, но при этом у всех, включая дирижёра, есть общая цель — подарить зрителям прекрасный концерт.

Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.

В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.

Философия

Цели бирюзовых команд:

В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.

В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.

При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.

Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей P&L является лишь задачей, а не наоборот.

Принципы бирюзовой компании:

У бирюзового управления есть 3 принципа — эволюционная цель, самоуправление и целостность. В компании каждый несёт ответственность за свои задачи и обещания. В начале пути мы прописали свои принципы:

  1. У нас нет подчинённых и начальников, есть лидеры направлений, рабочих групп, кружков по интересам или проектных команд.
  2. В команде нет персональных KPI, но есть общие цели в рамках группы с чётким пониманием своей роли и возможного вклада.
  3. Мы придерживаемся культуры открытости и искренности: каждый может обратиться за советом и просьбой к команде или любому человеку в компании. В компании открытая обратная связь, а не формальный обзор достижений и результатов.
  4. Делать по совести — ключевое мерило, когда есть сомнения как поступить вне зависимости от типа и важности вопроса.
  5. Мы за самостоятельность с персональной или командной ответственностью. Если ты берёшь задачу, то ты за неё честно отвечаешь.
  6. У сотрудников есть реальная возможность придумать и лидировать новое направление бизнеса, собрать свою бизнес-команду, а в перспективе стать акционером компании.
  7. Мы поддерживаем большинство творческих идей сотрудников и готовы их со-финансировать. Допустим, кто-то мечтает открыть кофейню, кто-то варить пиво — мы приветствуем, если человек хочет и готов развивать свое увлечение, даже не связанное с его работой.
  8. Отсутствуют понятия «человеческие ресурсы», «FTE», «руководство», потому что это по сути своей игнорирует человечное отношение к команде и персонально к каждому ее члену. Функция по работе с людьми (найм и развитие) распределена между теми членами команды, кто может и хочет этим заниматься.
  9. У нас нет CEO и прочих Chief. Главное должностное лицо — формальность. Гендиректор в компании существует только по документам. Решения принимаются группой партнёров или расширенной командой, в которую входят люди из разных направлений и ролей.

Преимущества и недостатки

Сильная сторона:

  1. Широкие возможности развития: у каждого сотрудника есть возможность попробовать себя в разных ролях, а любая твоя инициатива поощряется. Наш подход к развитию бизнеса заключается в том, что каждый сотрудник может стать партнёром. Человек автоматически становится преемником успеха, если стал рулевым какой-то темы, продукта, направления.
  2. Скорость и гибкость: отсутствие излишней бюрократии, иерархичности и цепочек согласования решений приводит к росту гибкости в управлении и принятии решений — будь то решение по повышению заработной платы или инвестициям в открытие нового бизнес-подразделения.
  3. Крепкий командный дух: открытое обсуждение идей и проблем. Это не история про замалчивание неудобных тем для руководства. В компании собираются люди, которые, в первую очередь, разделяют принципы бирюзового стиля управления.
  4. Отсутствие гонки: никто в коллективе не тянет одеяло на себя, в попытках прыгнуть по карьерной лестнице или достичь личных показателей. Коллеги стараются помочь друг другу, не создавая при этом искусственной конкуренции.
  5. Творческий настрой: отсутствие формальностей и KPI, стимулирование появления идей для развития команд, связей и бизнеса приводит к росту креативности и свободе самовыражения членов команды.

Недостатки:

  1. Вопросы ответственности: иногда сложно разобраться кто и за что отвечает, а некоторые сложные задачи могут «провисать» из-за неразберихи с ответственными. Также при таком демократичном подходе в управлении может возникать злоупотребление ответственностью или наоборот признаки «паразитизма», когда человек избегает её. Но система, как правило, идентифицирует тех, кто хочет на ней «проехаться» и либо стимулирует к изменению поведения, либо плавно «выталкивает» такого человек из организации. Бывает морально непросто справляться с сотрудниками, кто злоупотребляет доверием, подводит или просто плохо работает, учитывая, что человеку будут даны несколько шансов измениться прежде, чем принимать в отношении него непопулярные решения.
  2. Всем не угодить: бывают ситуации, которые сложно разрешить, потому что большая группа людей участвует в обсуждении, и трудно найти консенсус. Дискуссии могут отнимать много времени и приводить к затягиванию реальных действий. Но мы считаем, что важнее своевременно учесть мнение круга людей, кто либо обладает ценными знаниями, либо будет реализовывать решение, чем быстрее принять хоть какое-то решение.
  3. Разница идей: внутри организации мы можем придумать и разделять любые, угодные нам, принципы. Но смысл нашей работы — работа с клиентами. А заказчики бывают разные — могут быть похожи на нас во взглядах, но чаще — это компании с иерархическим укладом, формальным стилем общения, акцентом на строгое достижение KPI. Приходится искать компромисс. И здесь возникает диссонанс, потому что большую часть времени тебе нужно жить в структуре и культуре клиента, стараясь не потерять баланс со своим собственными принципами и принципами свой компании.
  4. Сбои в коммуникации: важная обратная связь может не доходить туда, куда необходимо. Или случается такое, что ты не знаешь к кому обратиться с возникшей проблемой. В результате не принимаются важные решения, особенно когда дело касается вопросов благополучия и развития людей. Но от такого не застрахованы компании и с классическим типом управления.
  5. Сложности рекрутинга: по мере развития становится сложно находить и приглашать именно близких по духу и ценностям «своих людей». Действительно ли кандидат разделяет наши ценности, ответственный и честный ли это человек, готов ли он морально к отсутствию иерархии? Пока компания была небольшой, команда собиралась из знакомых и близких людей. По мере развития компании все больше людей приходит «со стороны», что повышает риск появления членов команды, которые в итоге не впишутся в культуру и не захотят полноценно и искренне разделять наше видение.

Ошибки в управлении

Во-первых, основной ошибкой в построении и управлении бирюзовой компании может стать чрезмерная увлечённость. Если заиграться, можно попасть в ловушку «казаться, а не быть» — можно сколь угодно рассказывать про прелести гибкого стиля управления и всеобщее доверие внутри, при этом пренебрегать благосостоянием команды и игнорировать обратную связи от людей. Также по мере усложнения и укрупнения компании есть риск поддаться соблазну структурировать бизнес через вертикализацию организационной структуры, тем самым нарушая и девальвируя базовые принципы бирюзовой компании.

Во-вторых, вероятно, не стоит надеяться, что все люди, которые разделяют наши ценности, способны к самоорганизации и работе без чётких указаний и личных целей. В этом случае компания может преждевременно разочароваться в человеке из-за непринятия им основных «правил игры» или неспособности играть по таким правилам. Важно понимать, что первоначальная ценность такого сотрудника — в его экспертизе, отношении к своему делу и уважении к команде, поэтому сама организация может подстроиться в некотором смысле под человека и его особенности, помогая ему адаптироваться и реализовывать свой потенциал.

И наконец, по мере роста бизнеса формируется все больше «кругов» по интересам и новых бизнес-блоков, где рождается новая структура и постоянная команда со своим лидером. Появляется риск развития своего уникального микроклимата и культуры, которые в разной степени могут отличаться от материнской компании. В такой ситуации важно, чтобы в первую очередь лидер направления разделял общие базовые ценности компании, чтобы затем органично их поддерживать в своей команде.

Работа над ошибками

Вот несколько важных знаний, которые мы приобрели из опыта:

  1. Не заигрываться в демократию, и своевременно принимать решения. Одно из главных преимуществ таких компаний — быстрота и гибкость.
  2. Быть готовым к непониманию. Бирюзовая культура — это диковина. Не каждая компания, заказчик или соискатель ценят все аспекты такого подхода к управлению.
  3. Не бояться проблем. Бывают трудности в подборе сотрудников, будут люди, которые не впишутся в команду. Кто-то может злоупотреблять доверием или пользоваться положением, а другие — откровенно не понимать всех преимуществ «бирюзы».
  4. Оставаться верным своей идее. Да, есть риск, что культура и принципы будут подвергаться сомнению и даже игнорироваться, они могут перестать работать по изначальной задумке по мере развития компании. Но пока команды и лидеры разделяют такой подход, важно стремится его сохранять и развивать.
  5. Если не знаешь, как поступить, особенно когда нет прописанной процедуры или алгоритма действий — действуй «по совести».

Путь построения компании в первую очередь — путь. Есть много известных успешных бирюзовых компаний, таких как «ВкусВилл», «Patagonia», «Buurtzorg», «Аскона». Их примерами можно вдохновляться, но не стоит пытаться повторить чей-то опыт. При построении компании без иерархий и KPI, мы получаем свой уникальный опыт: примеряем разные подходы, слушаем себя и людей, стараемся выстроить комфортные для всех условия.

Самая большая ошибка — бояться её совершить и разувериться в перспективности реализовать свою «бирюзовую» мечту.

0
32 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Andrey Yurkov

Бирюза - утопия. Функции управления никуда не деть. Не найдёте вы нигде самонаводящихся людей, которым не надо ставить задачи и контролировать. А даже если найдёте, результаты будут, скорее всего, плачевными т

Ответить
11
Развернуть ветку
Поверхностный щит

Комментарий удален по просьбе пользователя

Ответить
2
Развернуть ветку
Art

Многие боссы и сами раньше были обезьянки

Ответить
0
Развернуть ветку
Поверхностный щит

Комментарий удален по просьбе пользователя

Ответить
0
Развернуть ветку
Art

Согласен - похоже на коммунизм по описанию. А коммунизм всем известно чем заканчивается

Ответить
1
Развернуть ветку
Миша Магадан

Вполне допускаю в небольшом коллективе на некотором отрезке времени (условный проект - идея, мвп, инвестроры, раскрутка, инвесторы, раскрутка, выход). Если долго, то неизбежно начнут возникать непреодолимые сложности (семьи, дети, новые увлечения и др.)

Ответить
0
Развернуть ветку
K R

Скажите это тем компаниям, которые уже работают по такой модели.

Ответить
0
Развернуть ветку
Sasha Step

Жаль что таких компаний нет тут. Я бы пообщался любопытно

Ответить
0
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Благодарю за комментарий.
В статье мы как раз и описали ошибки и недостатки такой формы управления. Вы правы, очень сложно подобрать именно нужных людей, которые будут разделять политику компании и стремиться развиваться вместе с ней в общем и личном направлении.
К сожалению, большинству требуется именно контроль и чёткое построение задач. Но таким людям не будет комфортно в бирюзовых компаниях. Об этом мы тоже написали в статье.

Ответить
0
Развернуть ветку
Игорь В.

Сама идея возможно и не утопия, но найти сотрудников, обладающих нужным уровнем зрелости и способности работать в бирюзовых компаниях, очень сложно. В статье как раз и не хватает описания требований к таким сотрудникам.
А если набрать людей и предложить им работать с бирюзовыми принципами, то результаты точно будут плачевными.

Ответить
0
Развернуть ветку
Липин Евгений

К тому,что то что вы пишете не имеет ничего общего с существующей реальностью. Не все книги написаны умными людьми,и не все рассчитаны на адекватное восприятие реальности. P.s. это к тому что половина написанного вами вычитана из как вам кажется ,,умных,, книг.

Ответить
4
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Это всё применяется на деле в конкретной компании, о которой идёт речь в статье. Это реальность, но со своими плюсами и минусами, ошибками и нюансами, о которых мы и рассказали в статье. Команда Advanced поделилась с нами тем, как они строят свою компанию и какие у них взаимоотношения внутри самой команды.
Ваши утверждения о "несуществующей реальности" — ошибочны. Такая реальность существует, и при чём во многих современных компаниях.

Ответить
1
Развернуть ветку
Art

Ахах заменили название начальник на руководитель кружка по интересам и прямо стало всё по другому🤣

Ответить
3
Развернуть ветку
Илья Щербаков

Да-да. А "лидер направления" такой: нет, кто же меня послушает, я же просто лидер... или...стойте!

Ответить
2
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Бирюзовая форма управления она же ещё и направлена на то, чтобы исключить ярко выраженный начальствующий формат. Такая форма как раз исключает попадание в команду самодуров начальников, которые привыкли считать своих подчинённых никем, а себя «пупами земли».
В таких компаниях решения во многом принимаются на основе общих доводов и высказываний.

Ответить
0
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Ребята не только заменили название, но и выстроили взаимоотношения (между начальником и подчинённым) в абсолютно другом формате.

Ответить
0
Развернуть ветку
CONST TRADE

Если брать ВкусВилл, то там, скорее всего, "бирюзовые отношения" существуют до определённого уровня - менеджмент высшего и среднего звена. Не думаю, что к обычным работникам возможно применить такой формат, чтобы он реально был эффективным.

Ответить
2
Развернуть ветку
Олег Радов

Да и судя по отзывам о роботодателе это невозможно

Ответить
2
Развернуть ветку
Разный историк

Все верно. Линейный сотрудник он не способен думать. Он действует по регламенту.

Ответить
0
Развернуть ветку
Art

Вообще все ваши плюшки про открытость и командный дух очень даже неплохо решаются и в обычной компании - тут ничего нового

Ответить
2
Развернуть ветку
Валерий Крокус

«ВкусВилл» точно весь бирюзовый? Т.е. продавец с кассы может в любой момент сказать: надоела мне касса, пойду поуправляю магазином.

Ответить
1
Развернуть ветку
Валерий Крокус

Нельзя же существовать без иерархии. Во всём в мире есть И ДОЛЖНА БЫТЬ иерархия. Возьмите животный мир. Да хоть что, ту же Солнечную систему. Ну скажет Венера - хочу быть центром системы и что из этого выйдет? Что хотите выдумывайте, но без иерархии нельзя.
Какие-то моменты, какой-то один из уровней в компании могут существовать по этим принципам, но не более.

Ответить
1
Развернуть ветку
Art

Самая фигня отсутсвие личных кпэ и общая цель - это реально самая главная ошибка коммунистов. Петя продал на 100 млн а Вася на 10. Но зп у них одинаковая потому что есть общая цель - -новый каен. Акционера. А теперь вопрос - смысл крутому перформеру Пете работать в таком совке?

Ответить
1
Развернуть ветку
Разный историк

Как вариант корму насыпать меньше. А хочешь больше достичь нужно воооон той планки. А kpi не ставим, думайте сами как и за какой период. А пока кушайте понемножку))

Ответить
0
Развернуть ветку
Разный историк

Имхо кто то грамотно придумал.
Отсутствие kpi компенсируется тем, что команда не будет держать лодыр ей. Запинает или выкинет.
А остальное (как и в большинстве случаев) зависит от здраво Башки. Держать руку на пульсе, бодрит и тд тп. Вполне рабочая модель.

Ответить
1
Развернуть ветку
BY Bel

Работал в таком кружке и слава богу его прикрыли. Основной смысл был придумать идею и продать ее инвесторам...каждый день 100500 совещаний, рисования схем и планирование. Из плюсов никто не мешал ничего не делать + платили хорошо. А из минусов - сам формат работы, когда тупеешь моментально(из за отсутствия КПД) и по 100500 раз разрабатывается то, что потом надо разрабатывать ещё и ещё и так далее(так до дела и не дошло).

В диджитале и екоме такие фирмы могут быть только когда пилят деньги инвесторов либо когда из поступает столько, что все остальные моменты управления становятся не актуальны. В других сферах сложно представить.

Ответить
1
Развернуть ветку
Липин Евгений

Кто вообще читает этот бред? Это в стране,где без взятки,отката,связей,и ухода от налогов,нельзя вообще заниматься никаким легальным бизнесом,они тут серьёзно пытаются рассуждать и что-то советовать. Похоже инопланетяне уже среди нас. Как там дела на Плюке? Красные штаны ещё не обесценились?

Ответить
–2
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

А при чём здесь всё то, что вы сейчас перечислили и корпоративные отношения внутри самой компании — между командой?

Ответить
0
Развернуть ветку
Олег Шведов

Работал я как-то в одной компании, где руководитель пыталась построить что-то подобное. Плюсов, конечно, было больше чем минусов, но не многие сотрудники правильно воспринимали такой формат. Потом пошёл работать в компанию Объединенные Кондитеры, вот там бюрократия была в полном её понимании — на одну бумашку ещё десять бумажек надо было предъявить.

Ответить
0
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Благодарю за комментарий. Действительно, многие крупные компании до сих пор сохраняют достаточно жёсткую бюрократическую и иерархическую модель управления, которая порой переходит в самодурство некоторых руководителей.

Ответить
0
Развернуть ветку
Миша Магадан

А есть примеры, что на каком-то рынке "победила" бирюзовая компания, а небирюзовая проиграла? Вкусвилл вроде норм себя чувствует, но и Мяснов неплохо (при полном идиотизме в их магазинах со всеми этим карточками, разными отделами и пофигистами-сотрудниками), других не знаю, Аскона это матрасы делают? Как у них успехи?

Ответить
0
Развернуть ветку
Проект Ошибатор

Благодарю за комментарий.
Да, Аскона — это матрасы. Они вполне нормально себя чувствуют на рынке. Что же касается примеров побед между "бирюзовыми" и "не бирюзовыми" компаниями: не могу вам ответить на этот вопрос.

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 32 комментария
Эксклюзивные промокоды для читателей виси на скидки до 75%

Видео-редактор Supa.ru, бот для ведения личных финансов Мобс бот, приложение для запоминания иностранных слов MemoWord и еще 20 полезных сервисов от читателей для читателей.

Как я решил производить велопарковки для Австрии
Режим Хеджирования
Безуспешные попытки подарить другу Яндекс Станцию на День рождения

Краткая предыстория: наша компания друзей на 5 человек из разных городов, мы дружим, но 90% времени общаемся онлайн (нет мы не 14-летний фан клуб по Майнкрафту — все взрослые дядьки, кому третий десяток идет, а кому уже и четвертый).

Я готов месяц счищать снег с тротуара перед зданием ЦБ РФ в костюме жабы

Вот уже полгода мы подстраиваем свою работу под требования 259 федерального закона, чтобы создать полностью легальную криптоплощадку на территории РФ. Я потратил несколько миллионов долларов на разработку платформы, работу юристов и оценщиков.

Наша статистика – это ваши поддержка и доверие
Что такое аномалии фондового рынка
Кейс Pirelli: переводим станки на человеческий язык
Доллар на бирже превысил 79 рублей впервые с 2020 года, ЦБ остановил покупку иностранной валюты на неопределённый срок Статьи редакции

Что происходит 24 января: в падении рубля виновата геополитика, но ему могут помочь высокие цены на нефть.

Первый инвестиционный TikTok сериал от «Открытие Инвестиции»

Не пропустите первый сезон взрывного инвестиционного сериала в TikTok! Вас ждут 10 коротких серий о неординарном молодом инвесторе по имени Паша Баблос!

null