Как я искала себя после продажи агентства. И нашла

Читайте, если вы выгорели в digital, зашли в тупик, сильно облажались, устали отвечать за других людей, не понимаете, в чем ваше предназначение и суперсила.

Мое агентство оказалось в долгах, мы должны были 3,2 млн руб. почти трём сотням клиентов.Это история о том, как я теряла веру в себя, digital как мою сферу, в агентство, в людей. И снова нашла. Статья — расшифровка моего доклада на Большой агентской конференции «Яндекса».

Мне 20 лет, я работаю в самом крупном издательском доме Екатеринбурга «АБАК-пресс» — продаю рекламу в глянцевом издании. Знакомый, который работает в инновационном на тот момент проекте АБАКа, предлагает сделать агентство: «Есть такая штука — интернет-маркетинг, скоро будет популярна. Я умею его делать, а ты умеешь продавать. Давай?»

Я согласилась. На тот момент на рекламном рынке работали два типа подрядчиков, и ни для одного из них интернет-реклама не приоритетное направление:

Мы сделали первое специализированное агентство интернет-рекламы в Екатеринбурге — ITMIX. Мы кайфовали от того, что делали, была масса энергия, огромная мотивация и вера, что мы завоюем мир. Пусть на старте это совсем не приносило денег. Денег не хватало настолько, что я сняла квартиру, где в одной комнате жила, а во второй стоял компьютер. В рабочее время приходил мой партнер, и мы там работали. Я приводила новых клиентов и вела их как аккаунт, партнер закрывал собой отдел производства.

Агентство растёт. Мы берем первого помощника, который потом станет ключевым сотрудником, и переезжаем в офис. Маленький, но для нас это достижение. Моя ключевые компетенции это аккаунтинг крупных клиентов (мелкими занимается менеджер) и поиск новых.

Тут надо пояснить, за счет чего растет агентство. На 40% это классическая агентская схема. Деньги приносит другое направление, которое занимает 60% — каталоги https://www.e1.ru

E1 — это самый посещаемый портал Екатеринбурга, на тот момент и сейчас. Он достался собственникам, компании Beeline, заодно с местным провайдером. Интернет-СМИ это непрофильный для Beeline бизнес, собственники не сильно интересовались тем, чтобы развивать его, растить ROI, выжимать деньги из проекта. Мы сотрудничали с порталом как агентство, приводили клиентов и нам предложили взять на себя раздел “Каталоги”. Топы из Е1 не хотели возиться с большим количеством клиентом с мелким чеком. Мы платим Е1 абонентскую плату, а сколько соберем с бань и других участников каталогов — это наше дело.

Направление было таким прибыльным, потому что это очень понятная рекламодателю форма. Как Яндекс.Справочник: любой владелец бани знал Е1 и понимал, что такое каталог. Это крайне просто в производстве и обслуживании — не надо делать SEO, Директ, просто размещаешь карточку с фотографиями и ценами.

Мы звонили, представлялись каталогом Е1 и предлагали размещение в нем. Так на правах эксклюзивного размещения мы вырастили кол-во рекламодателей с 30 до 350 клиентов. И каждый год поднимали цены.

Мы бурно растем не только за счет каталогов Е1. В это время в стране случился кризис, и рекламодатели начали считать деньги на рекламу. У всех дела шли плохо, а digital рос.

Для нашего самого крупного клиента «Суперстрой» с бюджетом 100 тыс. рублей, мы были самым маленьким подрядчиком. Они вкладывались в TV, наружную рекламу, а в кризис попросил нас показать, как эффективно рекламироваться в интернете. Мы рассказали и увеличили чек.

Я начинаю делегировать: не продаю сама, а учу продавать и держу контакт с крупными клиентами.

Я продвигаюсь на следующий уровень по делегированию — учу, как учить продавать. Я взяла коммерческого директора, партнер взял руководителя отдела производства — мы отошли от операционки.

Мы прекрасно понимали, что рано или поздно направление с Е1 кончится для нас. Как нефтяная скважина, которая однажды иссякнет. Мы качали нефть по максимуму. Именно тогда мы совершили самую большую ошибку — продавали места в каталоге вперед. Сначала на полгода, потом на год, а потом и на три года.

Но пытались и диверсифицировать доходы и открывать новые направления. Сделали аналог каталогов Е1 — «Наш портал». Мы хотели реализовать там всё, что нельзя было на Е1, где была длинная очередь на разработчиков. Мы делали ставку на юзабилити, хотели лить на карточки трафик и предлагать клиентам лидогенерацию. Но клиент, среднестатистический владелец сауны, не понимал: «Что?! Какое юзабилити? Давайте лучше продлимся на Е1». Наш портал не взлетел.

Мне пришла в голову еще одна гениальная идея — туристическое агентство с акцентом на фитнес.

Тоже не зашло. Оказалось, люди хотят какой-то другой туризм, а не фитнес.

Тем временем агентская часть нашего бизнеса тоже развивалась: мы добавили в список услуг перспективный на тот момент SMM, обучали рынок, проводили конференции. Я пробовала выступать, но на тот момент не смогла. Готова была душу дьяволу продать, только бы не выходить на сцену. А когда впервые все же вышла на сцену, столкнулась с такими чувствами, которые обещала себе никогда не переживать повторно. Мои сотрудники выступали, развивали личный бренд, а я — нет.

Мне 26 лет, мой доход составляет примерно 400 тыс. руб. в месяц. Тогда доллар был 30 руб. — это не те 400 тыс., которые сейчас. Мне кажется, что я молодец, ко мне пришел успешный успех — построила бизнес, который работает без меня. Можно летать на Бали и там лежать. Я перестала ходить в офис, появлялась раз в неделю.

На Е1 меняется собственник, к руководству приходит компания, которая очень хорошо разбирается в интернет-проектах и считает деньги — компания Хёрст Шкулёв Диджитал. Через три месяца нас попросили уйти из каталогов. Теоретически мы понимали, что когда-нибудь все кончится, но когда это случилось, не были готовы. Зима наступила внезапно.

Мы подсчитали долги.

Я осознала последствия. И даже задумалась о продаже квартиры, новой прекрасной квартиры с ремонтом, которую только что купила. Я понимала, что сама загнала себя в эту яму.

Вариант закрыть агентство и объявить себя банкротом я не рассматривала. Я осознала, что digital — это мое, я не готова расстаться со сферой, и у нас осталась важная часть бизнеса — самое агентство. Просто нужно собраться, рассчитаться с долгами и рвануть в росте именно агентской части.

У меня созрел план. Мы можем отдать деньги 263-ем клиентам услугами. Предложить вместо размещения в Е1 поисковое продвижение, Яндекс.Директ и прочие услуги агентства. Тогда в нашем втором направлении клиентская база вырастет, а денег надо будет отдавать меньше. Мы построились «свиньей» — в центре я и мой партнер, сзади сотрудники. На тот момент в агентстве было 25 человек, на фото ключевые.

Надо было пробежаться по клиентам и продать услуги. Но наша “свинья” начала распадаться.

Тем не менее, моя идея сработала. Я вспомнила, что продаю как бог. Например, за две недели провела 46 встреч и закрыла 580 тыс. руб. Так интенсивно и результативно я не работала ни до, ни после.

Параллельно с этими событиями ко мне обратился Иван Шкиря. На тот момент он делал мобильные приложения и предложил их разрабатывать для клиентов нашего агентства. Я рассказала ему, что направление каталогов Е1 закрылось, и долги я закрою сама. Но осталось второе — агентство. И предложила купить долю моего партнера. Ваня согласился, и мы стали развивать агентство вместе.

Когда Ваня купил долю в агентстве, спросил что нужно, чтобы его развивать. Я умею продавать. Пусти меня еще на 46 встреч — продам на миллион, два, пять. Но сложно удерживать клиентов, если они говорят, что реклама не работает. В агентство перешла большая часть мелких клиентов — бани, автосервисы и прочие бизнесы, у которых продажа не в интернете, а офлайн. И посчитать эффективность можно только в звонках. Летом 2013 года Calltouch не было, была некая «Аллока», которая нас не устраивала.

Я предложила сделать коллтрекинг. У Вани как раз были нужные компетенции: доля в телефонной компании и отдел, который занимался разработкой. Так родился сервис Callibri.

Мы создавали Callibri, чтобы продавать услуги агентства. Сначала агентство и коллтрекинг работали в синергии и друг друга усиливали.

Потом оказалось, что потенциал сервиса превосходит агентство.
Конкурирующие агентства хотели работать с Callibri, но их смущало, каким боком Света Ковалева и агентство IT MIX относится к сервису? Она будет видеть нашу статистику, клиентов и заберет их? Тогда я перестала быть лицом Callibri, Ваня вышел на первый план и в целом вкладывался в него гораздо больше.

Агентство все равно стагнировало. Мы рассчитались с долгами и привели в агентство клиентов с Е1, зарабатывали какие-то деньги. Но это нельзя назвать развитием, особенно на фоне стремительного роста Callibri. Продуктовый бизнес оказался настолько прекраснее, чем агентский, что я увидела все минусы агентской бизнес-модели:

Мне казалось, что я ни делаю, все впустую. Я выгорела. История с сотрудниками и долгами меня подкосила. Я разочаровалась в агентской модели. Я делала большую ставку на персонал, вкладывалась в обучение текущих сотрудников и постоянный набор новых. Стажеры приходили и уходили, справлялись единицы. Иногда стажеры просто пропадали: не возвращались с обеда, оставив тапки. Я перестала полагаться на людей, разочаровалась в себе. Я прекрасно понимала, если есть куча агентств, которые развиваются при той же модели и людях, значит, это я что-то делаю не так.

Я забеременела. Поняла, что не могу ни на кого оставить агентство. Приду из декрета, и что от него останется? Агентство я продала.

В Callibri Ваня много вкладывался деньгами и энергией по полной, потому попросил продать долю, и я согласилась. Было ощущение, что хочу обнулиться, понять, кто я, чем хочу заниматься.

Меня позвали преподавать в Высшей экономической школе, в ВУЗе, на курсы интернет-маркетинга, и я почувствовала к этому колоссальный интерес к преподаванию. Через неделю после родов выхожу преподавать, пока муж ходит с коляской под окнами.

Подсела на блог «Комплето», узнала про контент-маркетинг. Оказалось, это:

И поняла, что контент-маркетинг — это именно то, чем я хочу дальше заниматься.

К своему удивлению обнаруживаю себя наемным сотрудником в Callibri. Я поняла, что могу заниматься контент-маркетингом в Calibri: писать статьи и кейсы, проводить вебинары. Предложила Ване заняться этим, он согласился.

Стала много выступать, писать кейсы, с отделом маркетинга мы раскачали мощный блог и рассылку. Меня стали узнавать и приглашать на крупные конференции. Когда я поняла, что теперь я действительно умею делать контент, мне этого стало недостаточно. Я не хочу быть наемным сотрудником. Это как жить с родителями: классно и всегда накормят, но хочется самому отвечать за все. Свое дело — это съехать от родителей.

Я снова задала себе вопрос: кто я, что я умею? Продажи, digital, обучение? Я точно не лучший контент-маркетолог, не Радислав Гандапас, который может научить выступать. Не гуру копирайтинга, как Ильяхов. Но поняла, что моя сила на стыке этих компетенций. Если все это объединить, получится такая странная штука, которая называется «экспертный контент».

Агентства, с которыми мы работали в Callibri, стали спрашивать, как раскачать такой же отдел маркетинга. Я стала это делать: учу агентства, строю отделы контент-маркетинга, у меня школа экспертного контента.

Это узкая ниша, но растущий тренд. Меня стали с ней ассоциировать: экспертный контент = Светлана Ковалева.

За три года я провела обучение в более 500 агентствах, выступила на множестве топовых конференций.

У меня снова появились сотрудники, хотя я не открывала вакансий. Люди сами приходили ко мне и хотели со мной работать, потому что читали мой блог и смотрели вебинары.

Это наша команда сейчас.

Да, сотрудники могут уйти, сколько бы ты в них не вкладывал. Но без сотрудников масштабирование и рост просто невозможны.

Что я имею сейчас? Я получаю удовольствие от того, что делаю. Чувствую, что экспертный контент — это мое, из меня, идентично мне. Я продаю свой час по достаточно высокой цене на входящем потоке обращений.

Что я поняла: