«Наняли звёздного управленца, а через год обанкротились»: что не так с корпоративными стратсессиями и как их проводить

Инструкция для всех, кто хочет превратить бизнес в систему, отказаться от управленческого хаоса и провести наконец-то настоящую стратсессию, а не тимбилдинг или семинар.

Всем привет! Меня зовут Артур Миргаязов, я экс-основатель сервиса по подбору управленцев «БезРутины». Он помогает собственникам нанять директоров: коммерческих, исполнительных, по маркетингу, а также заместителей гендиректора. А ныне - ведущий стратегических сессий, которые умножают прибыль бизнеса.

Через несколько лет работы сервиса я заметил, что после найма директора некоторые компании стагнируют или банкротятся. Решив разобраться в этом вопросе, я погрузился в истоки проблемы и выяснил, что ключевой элемент — стратегия.

В декабре многие планируют следующий год, поэтому моя инструкция может вам пригодиться. В статье рассказываю, что не так со стратегиями, которые пишут компании, и как зажигать своей целью сотрудников. Рассмотрим мою технологию через несколько кейсов. А для синхронизации по терминам прилагаю этот глоссарий.

После того, как мы помогли клиенту нанять управленца, мы продолжаем общаться — собираем обратную связь и узнаём о делах компании после выхода сотрудника на работу ещё в течение трёх лет.

Не всегда всё проходит гладко. Например, одному клиенту требовался суперпрофессиональный коммерческий директор, и мы нашли подходящего руководителя. На второй месяц после найма компания удвоила выручку, а через год — обанкротилась.

Случались и обратные кейсы. К примеру, у предпринимателя не было огромного бюджета на «звёздного» топ-менеджера. Ему требовался достойный, но недорогой директор. Вскоре после найма компания вырастала в несколько раз и сохраняла этот темп.

Я не понимал, почему так происходит, и решил проанализировать все кейсы за четыре с половиной года существования компании.

Для начала я вывел 18 факторов, которые мешают успешному найму директора. В процессе анализа заметил, что главный фактор — это отсутствие качественной стратегии. Оказалось, что «выстреливали» не те, кто нанимал дорогих опытных управленцев, а те, у кого был чёткий путь достижения целей. Когда с ним всё в порядке, остальные препятствия преодолевались как бы сами собой.

Большинство предпринимателей совершали одинаковые ошибки:

• Не формировали общий образ желаемого результата.
• Вовсе не выстраивали путь изменений и достижения цели (стратегию).
• Путали стратегию и тактику.
• Строили свой путь трансформации исключительно вокруг идеи, которая была в тренде. Например, заменить бухгалтерию с помощью технологии роботизации, хотя всё и так идеально работало. Просто спикер на тренинге очень вдохновил.
• Подменяли стратсессию семинаром или тимбилдингом.
• Не знали, что такое стратегия, поэтому называли стратсессией всё, что ею не является, например, дизайн-сессию или мозгоштурм по продукту.

Я решил углубиться в тему и прочитал «‎Искусство войны» Сунь Цзы, «‎О войне» Фон Клаузевица, «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно» Ричарда Румельта, изучил опыт топовых консалтинговых компаний — McKinsey, EY, PwC, Deloitte и KPMG, крупных российских предпринимателей. Даже прошёл курс планирования по Хаббарду.

Почти все авторы писали одно и то же: общие слова, «вода», «туман» и никакой конкретики. Я нигде не нашёл чёткого руководства к действию — шаблона, по которому можно выстроить грамотную стратегию.

Тогда я решил собрать такой шаблон сам. У меня был опыт проведения трёх стратсессий в «БезРутины.РФ» и я был доволен результатом. После тех сессий мы с ключевым управленцем многое перестраивали в компании. Хотя поначалу это не приносило роста по выручке, но позволяло выстроить прочный фундамент: наращивать репутацию, клиентоориентированность, укреплять продукт. Шаг за шагом.

Стратегия — это не инструмент для удвоения или упятерения прибыли, это инструмент для создания устойчивого бизнеса. Когда моя компания набрала «твёрдый фундамент», её начали рекомендовать другим.

В итоге сегодня около 80% клиентов «БезРутины.РФ» — это повторные продажи или рекомендации. Для нас это означает устойчивость: бизнес, который зависит от контекстной рекламы и соцсетей, легко «выдавить» с рынка. Поскольку у нас такой зависимости нет, мы сильнее в борьбе с конкурентами.

Я набросал свой шаблон стратегии на ватмане размером А0 — 841 на 1189 мм. Провёл вертикальные столбцы, соответствующие месяцам. К каждому месяцу можно было приклеить стикер со стратегическими задачами.

Затем я организовал стратсессию и пригласил на неё предпринимателей из моего ближнего круга. После сессии половина участников успешно достигли поставленных целей: выросли в бизнесе по масштабу, показателям и прибыли.

Другая же половина ничего не изменила после стратсессии. Они построили путь трансформации, но не разобрались, как разбить большие цели на мелкие задачи и в каком порядке их реализовывать. В результате начали прокрастинировать.

Допустим, нанять хорошего директора — сложная задача. Фаундер наметил её, но после стратсессии не знает, как к ней подобраться. И мозг выбирает менее стрессовые задачи, к примеру, заняться текущими делами. Пока нет ясного алгоритма декомпозиции большой задачи на маленькие, мозг будет избегать решения.

Тогда я понял, что стратсессия — не панацея, а первый шаг. Важный, но не последний.

Это открытие помогло мне прийти к системе планирования «год-день», которую я разрабатывал два с половиной года примерно в 30 итерациях:

• Ввёл ежеквартальные синхронизации топ-менеджмента, на которых корректируют стратегию на следующий квартал.
• Добавил ежемесячные тактические сессии, на которых команда разбивает стратегические задачи на оперативные.
• А затем — еженедельные и ежедневные координации в команде для сохранения чёткого и ясного фокуса и «‎ежесекундного» трекинга реализации стратегии.

Например, одна из стратегических задач — сделать лендинг. Нужно разложить её на более мелкие задачи, назначить ответственных сотрудников и распределить время на выполнение.

Постепенно я добавлял в плакат стратегии новые пункты:

• Горизонтальные строки, обозначающие разделы бизнеса (маркетинг, продажи, логистика и другие).
• Сценарии провала. Там мы пишем, что может пойти не так — отрабатываем все вероятные негативные сценарии и продумываем, как их исключить.

В итоге я сформировал финальную версию двух продуктов:

1. Технологию проведения стратсессии.

2. Технологию регулярного менеджмента. Она начинается со стратсессии и продолжается квартальной, тактической (месячной), недельной и дневной сессиями.

О втором — расширенном — продукте расскажу подробнее в следующий раз. А сейчас остановимся на основном.

Перед проведением стратсессии я прошу команды подготовиться:

• Подвести итоги за последний год или квартал в «Year Compass» — планере, помогающем проанализировать свой прошлый год и запланировать будущий. Это задание высвобождает много психической энергии, которая понадобится на сессии.
• Собрать аналитику по компании, чтобы точнее описать свою точку А.
• Собрать аналитику по рынку. Это важно для понимания, куда движется рынок и что происходит у конкурентов.

Вторую и третью часть заданий рекомендую выполнять командно. На подготовку уходит в среднем от 5 до 15 часов.

Сама стратсессия длится два дня и состоит из нескольких этапов. Разберём каждый.

Это необходимо, чтобы правильно оценить свою точку А. На подытоживание уходит полтора-два часа.

Например, в маркетинге, продажах, производстве и других областях. На это отводится час.

Какие бы технологии я не внедрял, этот процесс редко получается пройти быстрее или сократить.

Это происходит из-за:

• Внутренних конфликтов — когда цели основателя конфликтуют между собой. Например, он хочет вырастить компанию и одновременно её оптимизировать, а это противоположные векторы.
• Внешних конфликтов — другие топ-менеджеры не согласны с предложенным путём трансформации. Допустим, собственник хочет удвоить компанию в этом году, а коммерческий директор считает, что это невозможно. Они спорят — а потом к дискуссии подключается второй собственник, который видит главной целью не удвоение бизнеса, а запуск нового продукта. И это длится четыре-пять часов. В итоге им удаётся прийти к общему знаменателю. Я помогаю им сузить выбор двумя критериями: цель должна зажигать команду топ-менеджеров на 10 из 10 и должна быть реалистичной на 10 из 10.

Тогда команда почувствует за спиной крылья и с лёгкостью достигнет результата. Например, одна компания — лидер рынка — в сентябре поставила цель: заработать на новом продукте 20 млн рублей к 31 декабря. Уже к 30 ноября компания сделала 30 млн рублей.

Мало кому удаётся поставить цель всего за полчаса. Если получается, это означает, что в команде отлично налажена коммуникация и все участники сильно синхронизированы между собой.

По опыту, самые крутые цели — вообще не про деньги, а прибыль — только следствие, которое отражает достигнутый результат. Настоящая цель — про трансформации и развитие. Она зажигает: каждый участник команды видит, как меняется бизнес, и ощущает свою причастность к результату.

Приведу пример классной мотивирующей цели, поставленной в сентябре 2021 года: принять 100 заказов в день через СRМ к концу апреля 2022 года.

Чтобы достичь этого показателя, команда перестраивает весь отдел продаж, пересобирает маркетинг, улучшает логистические цепочки, налаживает взаимодействие команд.

Побочно это приведёт выручку бизнеса к утроению. Но интересен не рост выручки или каких-то отдельных показателей, а общая глубокая трансформация компании.

Следующий шаг — декомпозировать общую цель на отдельные части бизнеса: описать четырьмя или пятью качественными и количественными показателями то, как будет выглядеть раздел бизнеса к моменту реализации цели. Декомпозиция даёт руководителю подразделения ясное понимание того, куда именно он ведёт свой «взвод».

Здесь вступает в игру мой плакат стратегии, в котором прописываются задачи, обеспечивающие достижение цели.

К примеру, основатель решил нанять маркетолога за месяц, но провалил эту задачу. Нужно заранее продумать, что предпринять, чтобы не «посыпалась» вся стратегия. Например, начать поиск маркетолога раньше.

На сессии команды отрабатывают все возможные провалы и защищают свою стратегию от внешних обстоятельств.

Проведение стратсессии и следующих за ней квартальных, месячных, недельных и дневных сессий помогает увеличить скорость развития компании в два-четыре раза.

Выполнить 35–40 небольших задач или даже 10 масштабных за один месяц — нереально.

Например, одна компания запланировала за месяц:

• Нанять и вывести на работу трёх топ-менеджеров.
• Открыть два филиала.
• Запустить новый высококонверсионный лендинг.
• Внедрить адресное хранение на складе.

Выполнить все эти задачи за такой короткий срок невозможно.

Мне как ведущему стратсессии часто приходится «облегчать» путь трансформации и убирать из него менее приоритетные пункты. Если на плакате много стикеров, значит стратегию нужно переделывать. Руководитель отдела и его команда просто не вывезут такой нагрузки, есть ещё функциональная работа: следить за конверсией, лидогенерацией, сервисом.

В финале стратсессии я прошу команды за 20 минут оставить на плакате только 3 стикера. Поначалу это шокирует, но именно так команда приходит к тому, что всего три задачи позволяют реализовать цель.

Годовую, будоражащую всю команду цель.

И это вводит в «стратегический катарсис». На самом деле мы не выкидываем все стикеры, стратегия остаётся стратегией, но при этом становится ясна приоритетность — то, на чём нужно держать максимальный фокус в течение всего года.

Помимо стратегирования, на сессии мы проводим медитацию. Она помогает команде сформировать видение желаемого будущего, которое они потом синхронизируют между собой.

На первый взгляд медитация на стратсессии может показаться странным инструментом, но она позволяет включить в работу подсознание и огромный ресурс интуиции и креативности.

Не хочу строить вокруг своей технологии воздушные замки. Не все стратсессии завершились экспоненциальным ростом бизнеса и сумасшедшими трансформациями.

Я выделил несколько факторов, когда стратсессия может только навредить

Любая организация проходит несколько стадий развития. Стартапам важно тестировать гипотезы, и им просто рано строить стратегическое планирование.

Если в компании нет совета лидеров, способного принимать решения и внедрять их в работу, стратегию писать рано.

Приведу пример: на одну из сессий приехал предприниматель, который ещё не собрал команду топ-менеджеров. Он участвовал один, хотя формат предполагает присутствие всех топов. Формировать стратегию бизнеса в одиночку очень сложно: не с кем посоветоваться и обсудить решения. Вероятно, по этой причине через полтора месяца стратегия этого предпринимателя стала неактуальной. У него изменились внутренние приоритеты, а прежний путь трансформации им не соответствовал.

Важно, чтобы у компании было управленческое ядро — три-четыре топ-менеджера, на которых опирается собственник. Пока такой команды нет, стратсессия будет не так эффективна, как могла быть.

Если у команды есть план работ на ближайшие три месяца, и она идёт по намеченному маршруту, стратсессия в середине пути собьёт команду. Заложит новые идеи в головы команды, и управленцы возьмутся за другие цели, которые могут помешать запланированному движению.

Если у вас сезонный бизнес, не стоит проводить стратсессию в пик активности, например, ритейлу в конце декабря. Это выбьет команду «из седла». Дождитесь, когда закончится «жара», и только тогда переходите к стратегированию.

Полтора года назад ко мне на сессию приехала команда из трёх совладельцев бизнеса. В процессе выяснилось, что между собственниками не было договорённостей о будущем их компании, поэтому все решения принимались через конфликт.

Мне стало очевидно, что один из владельцев — начальник производства — ненавидит свою работу и подсознательно саботирует рост бизнеса. Он критиковал все идеи партнёров, но не предлагал альтернативу.

В такой ситуации даже самый гениальный модератор стратсессии не поможет: нужна психотерапия. Пока этот собственник не поймёт, что будет счастлив в другом месте, и не снимет с себя роль в управлении, конфликт будет расти вместе с ростом бизнеса.

Я поделился своими выводами с другим собственником, но пока ситуация с его партнёром не разрешилась.

При этом я не считаю этот проект неудачным кейсом. Совладелец пришёл ко мне в консалтинг, и за два месяца мы проработали стратегическую маркетинговую часть, продажи и управление. В итоге предприниматель по-новому настроил бизнес-процессы и в два раза увеличил годовую выручку компании.

В итоге технология, которую я разработал, помогает компаниям достигать своих целей гораздо быстрее. Например, за 2021 год одна компания увеличила годовую выручку вдвое, а рентабельность — в полтора раза, а другая — повысила выручку на 40%.

Ключевая часть этой технологии — плакат стратегии и таблица для тактического планирования.

У меня был кейс, когда компания не захотела участвовать в стратсессии, а просила дать плакат и таблицу. Команда расписала цели и задачи по шаблону и через полгода достигла цели, на которую отводила восемь месяцев.

Фасилитатор — эксперт, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию, помогает командам быстрее прийти к общим целям и научиться договариваться. Но некоторые «зрелые» команды способны написать и реализовать стратегию самостоятельно.

Без чёткого пути достижения целей у компании не будет маршрута из точки А в точку Б. Команды начнут заниматься сразу всем одновременно. А со стратегией они фокусируются на тех 20% действий, которые принесут результат, и отказываются от оставшихся 80% задач. Так у топ-менеджеров освобождается время на достижение важных целей.

При проведении стратсессии возможны три уровня:

• Самостоятельный. Когда команда ещё не сформирована и в ней немного людей, принимающих решения, сессию могут провести сами основатели.
• Групповой. В формате двухдневного буткемпа встречается много команд, которые учатся планировать стратегию и помогают друг другу.
• Персональный. Подойдёт командам, которые уже умеют стратегировать или им нужно синхронизироваться и поставить общие цели.

Ловите инструкцию и плакат для тех, кто хочет и может провести сессию самостоятельно. Если у вас есть вопросы, пишите в комментариях — помогу разобраться.

П.С. Если вы поняли, что вам нужна стратегия, можем с этим помочь.

П.П.С. А если вы консультант - то добро пожаловать в крупнейшее сообщество ведущих стратегических сессий.