Смотреть
30 дней бесплатно
Смотреть
30 дней бесплатно
Условия просмотра: clck.ru/h7Vx2
18+
Уже в подписке
Личный опыт
Аспро

Как организовать работу отдела без руководителя — KPI, метод светофора и динамическая ответственность

Приветствуем, на связи Аспро — разработчик готовых решений на 1С-Битрикс. В этой статье расскажем, как наш отдел продаж стал полностью автономным. Используемые методы помогли руководителю тратить меньше времени на менеджмент, а сотрудникам — ответственнее подходить к своей работе.

Наш руководитель отдела продаж Ярослав Егоров скомбинировал несколько существующих методик управления и внедрил их в свое подразделение. Поделимся опытом, как за счет этого нам удалось перераспределить нагрузку на задачи менеджмента.

Руководитель — отдельная профессия, которая требует ответственности и организованности в принятии важных решений. Помимо постановки задач, лидер занимается аналитикой, строит планы на ближайшее будущее, обучает подчиненных и устанавливает регламент работы.

Чтобы сконцентрироваться на развитии компании и хоть иногда уходить в отпуск, Ярослав организовал автономный отдел. Для этого он ввел 3 методики: регулярные KPI, светофор и динамическую ответственность.

Обязанности автономного отдела

  • Самостоятельно решать типовые проблемы — без привлечения руководителя.
  • Знать, как искать решение нетиповых проблем. У сотрудников должен быть алгоритм и чек-лист выполнения сложных задач.
  • Легко корректировать рабочие процессы. Если необходимо внести новые действия или дополнительную проверку чего-либо, то это должно производиться легко и на лету.
  • Сохранять эффективность работы в отсутствии руководителя.

Внедренные методики помогли выстроить самостоятельную работу отдела. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Ежедневные KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) в автономном отделе подводятся каждый день, чтобы сотрудники сразу знали результат своей работы. Эти показатели должны быть легко измеримы и релевантны. Итоги видны всем менеджерам, из-за чего появляется элемент состязания.

Ежедневные KPI делятся на два вида: стандартные и построенные от нарушения определенных норм.

Стандартные KPI

  • Активность менеджеров.
  • Счета.
  • Оплаты.

KPI по нарушениям

  • Необработанные звонки.
  • Чаты без ответа.
  • Чаты с негативом.
  • Лиды старые (больше 24 часов).
  • Письма старые (больше 24 часов).
  • Замечания по сделкам.

Главная особенность таких KPI — нарушения либо есть, либо их нет. При подведении показателей поднимаются следующие вопросы:

  • Сколько лидов мы обработали? Сколько лидов мы НЕ обработали в течение суток?
  • На сколько чатов мы ответили? Сколько чатов НЕ получило ответ в течение часа?

Менеджеры следят за KPI через отчеты в Битрикс24. Здесь можно посмотреть исходящие письма, входящие и исходящие звонки.

KPI активности. Отчет из Битрикс24 по делам.

Для стимулирования активности в отделе установлен минимальный KPI. За день каждый менеджер должен совершать хотя бы 10 исходящих звонков. Если зафиксировано снижение показателей, старший сотрудник старается найти причину спада и исправить ситуацию.

Метод светофора

В автономном отделе ежедневные KPI подводятся в специальной таблице. Старший менеджер помечает соблюдения KPI зеленым цветом, а нарушения — красным. Поэтому метод называется «Светофор».

Светофор по KPI. Строки — рабочие дни. Столбцы — KPI.

Метод светофора позволяет четко определить, как сотрудник справился с собственной работой. KPI соблюдается или нет. Все условия должны быть измеримы. Фраза «Ты был почти хорош сегодня!» недопустима.

В отделе предусмотрена система наказаний и поощрений. Если сотрудник регулярно не соблюдает KPI, то его отключают от входящих лидов и звонков, после чего передают их коллегам. Поскольку оплата менеджера напрямую зависит от продаж, подобные меры действуют сильнее, чем штрафы. При этом сотрудник на один день остается только с исходящими звонками.

Каждый вечер старший менеджер должен вбивать информацию по KPI в CRM. В таблице фиксируется не количество нарушений, а сам нарушитель. Например, абсолютно не важно — 1 чат был не закрыт или 10. Если у сотрудника есть хотя бы один необработанный чат — это уже нарушение.

Если сотрудник совершил хотя бы одну ошибку, коллеги сразу замечают это в отчете. По таблице становится понятно, кто из менеджеров работает идеально, а кто склонен к нарушению. Далеко не всегда исполнение всех норм зависит от оборота. Сотрудник может продавать больше остальных, но иногда забивать на правила.

Динамическая ответственность

Старший менеджер контролирует работу автономного отдела. Проводит планерки, смотрит на текущую ситуацию и подбивает KPI. Старший мотивирует коллег слаженно работать, а также наказывает и поощряет. При этом премиальное вознаграждение происходит только по согласованию с руководителем.

Каждый месяц старший менеджер меняется. Среди коллег проводится жеребьевка для равномерного распределения по периодам. Старший должен тратить не более 1 часа в день на управленческие обязанности, чтобы оставалось время и на основную работу.

Обязанности старшего менеджера

  • Планировать работу на день.
  • Подводить ежедневные KPI в одно и то же время.
  • Пушить коллег на выполнение ежедневных KPI.
  • Наказывать за нарушение ежедневных KPI отключением от входящих лидов и звонков.
  • Разрешать конфликты с клиентами. Если один и тот же клиент общается с несколькими менеджерами.
  • Разрешать споры между коллегами.
  • Помогать коллегам.
  • Предлагать изменения.

Старший менеджер получает бонус в виде премии. Сотрудник берет на себя ответственность за отдел и пользуется авторитетом. Поэтому новички, которые еще не отработали полгода, не могут выполнять такие обязанности.

Преимущества динамической ответственности

  • Уменьшается количество нарушений. Сотруднику психологически тяжело нарушать KPI, которые он недавно проверял у коллег.
  • Нет разделения на «Надсмотрщиков» и «Рабов» благодаря постоянной ротации и изменению ролей.
  • Нет «Любимчиков». Из-за частой смены старшего дружеские связи коллег не играют большого значения.
  • Каждый пробует и развивает навыки управления.
  • Руководитель может обнаружить потенциального преемника.
  • Старший чувствует ответственность перед коллективом.

В конце каждого месяца проводится обязательный анонимный опрос по работе старшего. Анкета дает понять руководителю, насколько честно старший проверял KPI и помогал при возникновении вопросов, пользовался ли властью, чтобы самоутвердиться и т. д.

Анонимный опрос по работе старшего менеджера

Итог организации автономного отдела

Ярослав организовал автономный отдел в сентябре 2021 года, чтобы сохранять эффективность работы во время своего отпуска. Впоследствии, меняющийся каждый месяц старший менеджер полностью перенял задачи по контролю и постановке задач. А Ярослав с головой погрузился в развитие отдела и компании.

Напоследок дадим небольшой совет руководителям — не расслабляйтесь! Как бы хорошо вы не выстроили управление в отделе, время от времени нужно следить за тем, как ведется работа. Проверять сделки и лиды, слушать звонки. В противном случае вы можете потерять контроль над сотрудниками.

На этом все. Спасибо за внимание! Если вашей компании нужен функциональный сайт, дарим скидку 20% на готовые решения до 31 января при покупке в комплекте с 1С-Битрикс.

0
29 комментариев
Написать комментарий...
Добряк

О, Аспро, привет!
Что вы там организовываете то? Передачу проектов подрядчикам?)
Вы же сами ничего не делаете.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте!

Действительно, работой над проектами сейчас занимаются наши партнеры. Мы отказались от оказания платных услуг, поскольку решили сфокусироваться на разработке и развитии продуктов. Так мы можем чаще делать обновления, добавлять больше фишек в решения и выпускать более качественный продукт.

Рынок e-commerce стремительно меняется. Потребности в разработке растут с каждым днем, поэтому такое разделение обязанностей оказалось оправданным.

Было бы здорово ничего не делать, но увы (:

Ответить
Развернуть ветку
Добряк

Рынок то меняется, а вот ваши шабы как были по функционалу из 2010, так и остались, к сожалению.
И нежелание (по непонятной причине) ваших партнеров работать с агентствами мне, и многим моим коллегам, не очень понятна.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Не совсем поняли, что не так с нашими партнерами и агентствами. Что вы имели в виду?

Ответить
Развернуть ветку
R-Globus

"Впоследствии, меняющийся каждый месяц старший менеджер полностью перенял задачи по контролю и постановке задач. А Ярослав ..."

потерял отдел и получил еще несколько конкурентов в лице бывших подчиненных.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте! Благодарим за вашу вовлеченность в обсуждение.
Если руководитель — профессионал и хорошо справляется с работой, зачем его заменять? Лучше найти подходящую должность ученику. Или же повысить руководителя.
Такой подход разгрузил Ярослава от типовых задач и позволил сфокусироваться на развитии отдела в целом. Так мы смогли оптимизировать работу отдела.
Вертикальная мобильность в нашей компании не редкость. Например, исполнительный директор проделал путь от менеджера до руководителя отдела продаж. Он обучал других, что положительно сказывалось на показателях. В итоге стал директором. Всегда есть куда расти (:

Ответить
Развернуть ветку
R-Globus

Да, только чаще случается то, что я написал. Всегда есть разные взгляды на ведение бизнеса, соответственно, если все сильно формализовано и нет обозримой перспективы для роста (ни вверх, ни вширь), то никто из менеджеров не станет дожидаться, когда Ярослав сфокусируется над развитием и освободит место для кого-нибудь из них.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте, Иван! Благодарим за ваш интерес.

С учетом структурных изменений в среднем уходит один человек в год. На его место приходит новый. Иногда бывает, что сотруднику дают возможность развиваться в другом направлении. Например, переводят в другой отдел на более подходящую должность. Мы приветствуем горизонтальный рост сотрудников, если они хотят попробовать себя в другой сфере. Но при этом смотрим, есть ли сейчас подходящая вакансия, если нет — будет ли бизнес инвестировать в новую должность или доп. сотрудника. Под хорошего человека можно найти должность, но звезды должны сойтись.

Да, разумеется, дополнительные обязанности мы оплачиваем. Оплата фиксированная, и все менеджеры знают сумму. В Аспро мы ценим своих сотрудников и считаем, что их работа должна быть оплачена. Об этом упомянули в статье, стоило сделать на этом больший акцент. Рады, что статья вызвала такую активность.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Галямов

"Старший менеджер получает бонус в виде премии"

Ответить
Развернуть ветку
Добряк

Сущность в виде гномика

Ответить
Развернуть ветку
Александр

Час в день на управление? Это очень мало.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте, Александр! Благодарим за прочтение статьи.

Согласны, часа в день явно не хватит на то, чтобы построить работу в отделе. Но в обязанности старшего менеджера входит только оперативный контроль. При уже выстроенной системе оказалось, что часа в день достаточно.

Да, первое время задача может занимать больше времени. Но в итоге сотрудники привыкают к новым обязанностям, и процесс становится быстрее. Спасибо за вашу вовлеченность!

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Галямов

Согласен про коммуникацию между людьми.

Ваши вопросы которые не рассмотрены в статье:
Кто и как поддерживает клиентов, если один в отпуске?
- Если один в отпуске, болеет.... - назначается ответственный за клиентов этого сотрудника, его лиды, сделки, проекты.

Как они шарят знания, которые полезны для всех?
- Внутренняя база знаний, часы развития, наставничество.

Как разруливается кусалово в отделе.
- Есть внутренний документ в БЗ называется "Кодекс чести менеджера", там накопленные за годы работы знания по различным спорным ситуациям.

В статье разобрали лишь часть работы, которую руководитель отдела делегировал старшему.

Ответить
Развернуть ветку
Лиля Солдатова

Да уж, ну и система... так и не понятно, какие поощрения, акцент только на нарушителях и коллективное осуждение коллег, ну так себе история.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте, Лиля!

Разумеется, дополнительные обязанности должны оплачиваться. Старший менеджер получает бонус в виде фиксированной премии. Стоило сделать больший акцент на этом в статье.

Мы ценим время и ресурсы своих сотрудников, поэтому не просим их брать на себя бесплатную работу. И хоть материальная мотивация присутствует, нашей целью было рассказать о том, как повысить самоорганизацию и ответственность сотрудников.

Ответить
Развернуть ветку
ZIPA

Поощрения: грамота, выражение устной благодарности, путевка в Артек. С нарушителями же проводят товарищеский суд, порицают их, а после отдают на поруки старшим товарищам или лидерам отдела

Ответить
Развернуть ветку
Команда Аспро

Здравствуйте! Не станем спорить: дух товарищества и грамота очень значимы для сотрудника. Но наши коллеги радуются им еще больше, если к ним прилагается достойная оплата проделанной работы. Поэтому, как мы написали выше, дополнительную нагрузку на менеджеров мы отдельно оплачивали (:

Касательно суда — у нас все ребята дружные, недружных мы на работу не берем. Так что конфликты быстро решаются, особенно когда растет личная ответственность.

Ответить
Развернуть ветку
СлавалС

Странное управление. А где же синергетика команды? т.е. мне например как владельцу на отдельно взятого человека плевать, я бы хотел видеть результат отдела и факторы влияющие на этот результат, если это человек косячи - ок, заменим, если система подкрутим и может получиться так, что индивидуальные KPI снижают метрику отдела.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте!

Согласны с вами, что помимо KPI на руководителе остается много управленческих вопросов. У нас есть обучения внутри отдела, внутренняя база знаний, прописан процесс передачи клиентов на время отпуска/болезни. Чтобы не было “Кусалова внутри отдела”, в свое время мы настроили автоматическое распределение лидов. Чтобы все это сделать внутри отдела, руководитель должен из рутины до этого добраться. Как снизить нагрузку в рутинных процессах, как раз и рассказали в статье. KPI на сотрудников не снижает метрику всего отдела, все таки мы с вами говорим про отдел продаж, где KPI, планы продаж — уже стали фундаментом работы.

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Галямов

А можете привести пример отдела продаж где есть "синергетика команды"? Как этого добились? Компания лидер отрасли?

Ответить
Развернуть ветку
СлавалС

я не продажник, но коммуникация между людьми дело сложно измеримое, но влияющее на результат.
Кто и как поддерживает клиентов, если один в отпуске?
Как они шарят знания, которые полезны для всех? Как разруливается кусалово в отделе.
В общем помимо KPI тут много управленческих вопросов.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт заморожен

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте, Иван!

Смотря в каких вопросах. Мы считаем, что при должном уровне ответственности и самоорганизации, сотрудники могут справляться с ежедневными обязанностями сами. Руководитель в таком случае может сфокусироваться на развитии отдела, стратегии и прочих классных вещах. Мы просто оптимизировали процесс, чтобы немного разгрузить управляющего. Спасибо за вашу вовлеченность.

Ответить
Развернуть ветку
Добряк

Для Галочки

Ответить
Развернуть ветку
Ba Anh Doan

Переименовали руководителя в старший менеджер, назвали это «автономным отделом без руководителя». Выпустили статью с рекламой. Профит.

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Здравствуйте! Спасибо, что прочитали статью (:

Дело же не только в названии должности. Старший менеджер контролирует ежедневные процессы, чтобы поддерживать работу отдела. В то время как руководитель исправляет проблемы и ищет точки роста. Благодаря такому разделению у руководителя есть больше времени и сил на развитие отдела и компании.

Ответить
Развернуть ветку
Ba Anh Doan

Ну то есть просто переложили ответственность за некоторые вопросы с руководителя на старшего менеджера. Так в чем оптимизация то? Ну да, у руководителя меньше забот, но это единственное звено в плюсе. А мнение менеджера спрашивали? Доволен он таким «повышением»?

Ответить
Развернуть ветку
Аспро
Автор

Дополнительные обязанности оплачиваются, и мы получили хорошую обратную связь от менеджеров. Все же это интересный опыт, побыть в качестве руководителя. Это помогает сотрудникам развиваться.

К тому же это не такая большая нагрузка, поскольку старший менеджер меняется каждый месяц. В итоге отдел стал лучше самоорганизовываться. Коллектив более сплочен, потому что все имеют возможность взглянуть на рабочие процессы изнутри, и никто не хочет подводить коллег. И да, руководитель получил больше времени на другие задачи. Вот и оптимизация, все в выигрыше (:

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Читать все 29 комментариев
null