Аутсорс vs аутстаф — победят гибриды

Привет, меня зовут Олег Громов, я основатель IT-продакшна Extyl. Уже 19 лет мы занимаемся заказной разработкой: создаем b2b-сервисы, интранеты и личные кабинеты для крупного бизнеса.

Хочу поделиться опытом, как от классической модели аутсорс-разработки мы перешли к гибридным моделям, почему решили развивать направление аутстафинга и как учились миксовать одно с другим, чтобы, с одной стороны, не отставать от трендов рынка, с другой — не растерять всю экспертизу и не превратиться в бодишоп.

Когда заказчику необходимо разработать цифровой продукт, он может полностью доверить задачу внешнему подрядчику — это и есть аутсорс. При этом исполнитель является носителем экспертизы и готов организовать весь процесс от и до. Клиент формулирует бизнес-требования и на выходе получает продукт. Все, что происходит внутри «черного ящика» аутсорс-разработки (собрать команду, сформировать бэклог, контролировать ход работы и отвечать за результат), — забота подрядчика.

Но за последние годы уровень технической квалификации заказчиков, особенно крупных, серьезно вырос. В командах, отвечающих за развитие продукта, появились свои аналитики и менеджеры, отделы разработки. Экспертизу сегодня предпочитают хранить внутри, а не привлекать извне. ИТ-продукты тоже изменились — стали большими, комплексными. Направлений, ответвлений и отдельных функций внутри проекта может быть множество, каждое со своей командой.

Эти команды стали требовать точечного усиления. У нас появились запросы от клиентов не на разработку «под ключ», а на отдельных специалистов — сначала разовые, вскоре постоянные.

Мы поняли, что пришла пора открывать аутстаф-юнит, и отправились (набивать свои шишки) приобретать новый опыт.

И в аутсорс-, и в аутстаф-модели продаются часы команды — но как только погружаешься в это чуть глубже, выясняется, что есть нюансы: ) Почти все процессы, ориентированные на проектную разработку, оказались неприменимы для аутстафа.

Аккаунтинг

Первая проблема, с которой мы столкнулись — непонимание, сколько проектов на аутстафе способен сопровождать менеджер и что именно должно входить в его обязанности.

Управление аутстаф-проектом отличается от проектной разработки — не нужно писать ТЗ, проходить миллион согласований, рисовать прототипы, проводить интервью и делать аналитику. Нет необходимости планировать ресурсы и думать о том, как подружить бэкэнд-разработчиков, фронтендов и тестировщика.

Область ответственности менеджера в аутстафе — в первую очередь наладить контроль. Специалист должен вовремя выйти на проект, пройти качественный онбординг, корректно биллить часы, своевременно сообщать об отгулах и ставить в известность, если возникают сложности.

Когда проект только стартует, первое время наш менеджер погружен в него максимально глубоко: постоянно на связи с заказчиком, обсуждает, подходит ли специалист, есть ли замечания. Бывает и такое, что слова заказчика расходятся с реальным положением дел. Поэтому мы курируем не только клиента, но и сотрудника — уточняем, все ли ему нравится и нужна ли помощь. Также менеджер следит за биллингом: специалист отмечает время у нас в системе и в системе клиента.

Работа с партнерами

Бывает, что клиент приходит с запросом на редкую технологию или ему требуется серьезно усилить команду сразу десятком программистов. В этой ситуации мы не можем решить задачу только нашими штатными ресурсами. Поэтому создание и развитие партнерской базы — необходимость, если мы хотим закрывать все потребности заказчиков, даже точечные и экзотические.

Мы выделили отдельного специалиста, который работает с базой партнеров. Когда к нам поступает запрос, мы его изучаем и адресуем либо внутрь себя, либо кому-то из компаний-партнеров. Важный нюанс — то, как разработчик биллит время, отчитывается перед клиентом и ведет коммуникацию, остается в нашей ответственности. Мы ставим специалиста компании-партнера «на контроль» и курируем его как своего собственного сотрудника, чтобы сократить репутационные риски.

Чтобы сохранять стабильное качество, нужно фильтровать и проверять партнеров — они всегда должны быть в боевой готовности. Отбор происходит уже на этапе первичного запроса. Например, если было назначено собеседование, а его пытаются перенести, потому что «специалист заболел, зуб сломал», для нас это сигнал не начинать работу с таким партнером.

Организация процесса в целом

Интересный факт: чтобы вывести на проект 2-3 специалистов, мы просматриваем и обрабатываем не менее 60 резюме. Во многом это связано с отсутствием единых критериев грейдирования разработчиков (кому-то и джун — синьор). Для тех агентств, которые планируют заниматься аутстафом по остаточному принципу, когда разработчик сидит на холде, это плохая новость.

Хорошая новость — всю операционку можно систематизировать, если у вас в команде найдется руководитель, который способен твердой рукой поставить процесс на рельсы (к счастью, у нас такой есть).

Обработка заявки, которая поступает от клиента, занимает у нас не более 48 часов — такой стандарт качества мы заложили изначально и стараемся его придерживаться. При этом мы готовы вести переговоры по ценам, документам и иным условия сотрудничества, обеспечиваем поддержку заказчика в режиме 24/7.

Документооборот тоже требует значительных ресурсов: мы готовим договор, NDA, позже выставляем счета, акт сверки часов, готовим отчеты. Так как часть регламентов, отчетов и документов, с которыми работает аутстафер, являются внутренними для компании-заказчика, это порождает дублирование и сложности с оформлением, которые приходится решать индивидуально.

Почему плохо заниматься только аустафом? По той же причине, почему сегодня невыгодно предлагать чистый аутсорс. Получив в свои руки оба инструмента, мы поняли, что можем предложить своим заказчикам нечто большее — гибридный подход.

Когда на стороне менеджмента клиента перегруз

Аутстафинг хорошо себя показывает, когда со стороны клиента есть бэклог задач, стабильная нагрузка и управление приоритетами. Если какой-то из этих компонентов выпадает, специалист, оставленный без присмотра, не показывает нужный результат. Решение — забрать на себя часть задач под ключ, чтобы разгрузить менеджмент на стороне клиента или дополнить его своей экспертизой.

Когда мы хотим разнообразить жизнь наших разработчиков

Миксовать специалистов, перебрасывая их с одного формата на другой, стоит как минимум для того, чтобы они обучались и прямой работе с клиентом, и проектной. Агентства всегда дают разнообразие задач и возможность попробовать себя в разных ролях, сферах и технологическом стеке и ролях. Бонус для разработчика — больше опыта и меньше склонность к тому, чтобы останавливаться в росте, скучать и выгорать.

Когда от нас хотят получить недостающую внутри экспертизу

Пример — у заказчика есть свои маркетологи и внутренний отдел разработки. Эта команда способна создать корпоративный сайт компании, но не обладает опытом и компетенциями, чтобы спроектировать и реализовать интернет-портал. Без привлечения экспертизы извне у них, скорее всего, получится что-то тяжеловесное и плохо сделанное.

Гибридная модель решает эту проблему — там, где у заказчика недостает экспертизы, мы предоставляем команду, которая под ключ выполнит задачу. А чтобы закрыть точечную потребность, например, настроить собственные сервера и обеспечить их работу с требуемыми нагрузками, предложим специалиста по модели аутстаф.

Когда заказчику нужен результат, а не формат

Возможность предложить и аутсорс, и аутстаф, а при необходимости оперативно заменить один формат на другой — настоящее преимущество. Заказчику достаточно сформулировать цель, а способ ее достижения — второстепенный вопрос.

Например, одному из наших клиентов, «Кухне на районе», на три месяца требовался Ruby-программист. У заказчика было четкое понимание задач и объемов работ, им требовалось точечно усилить внутреннюю команду разработки — это чистый аутстаф.

Другой пример: компании «ВодоходЪ», которая организует круизные туры по всей России, потребовалось изменить логику оформления заказов и реализовать несколько кастомных решений для работы с туроператорами. Мы запустили работу над проектом двумя командами. Одна в формате аутстаф усилила инхаус-команду клиента. Другая включала в себя фронтенд и бэкенд-разработчиков, тимлидов по каждому направлению, дизайнеров и аналитика — она занялась техподдержкой, доработкой текущих систем и интеграций. Гибридный подход позволил нам быстро выполнить работу, а заказчику — нарастить внутреннюю экспертизу. С ними мы продолжаем сотрудничать и в формате классической техподдержки, и предоставляя отдельных аутстаф-специалистов.

На любой диджитал-конференции вы услышите, что за аутстафом будущее. Мы согласны с тем, что игнорировать глобальные тренды нельзя. Но если вы, как и мы, долгое время занимались только аутсорсом, вот вам чеклист, на что стоит обратить особое внимание, прежде чем идти в аутстаф:

• у заказчика должна быть собственная экспертиза и выраженная потребность;

• вы готовы строить отдел аутстафа и отдаете себе отчет в том, что это будет выглядеть и работать совсем не так, как аутсорс;
• вы хотите вкладываться в создание партнерской сети и готовы брать на себя связанные с этим риски и операционные издержки.
  

Бонус: вы сможете предлагать клиентам оба формата сотрудничества, объединяя аутсорс и аутстаф.

Если остались вопросы, пишите их в комментариях. Если интересуетесь вопросами управления диджитал-агентствами о проектами, подписывайтесь на наш Телеграм-канал Extyl o digital.

Удачи вам в поиске своего формата микса — да и вообще всем нам удачи в это сложное время!