Инструкция по применению: что делать руководителям в кризисное время

Меня зовут Виктор Семянников, я руководитель отдела маркетинга дистрибьютора велосипедов Electra.

В этом материале расскажу, каких правил стоит придерживаться предпринимателям в кризисных ситуациях.

В стрессовых ситуациях руководители компаний зачастую не знают, как действовать. При этом стоит помнить, что кризис — это не только суровое время для бизнеса, но и время новых возможностей. Звучит банально, но это факт.

В условиях турбулентности и неустойчивой экономики, как известно, сложно принимать взвешенные решения и быть уверенным в завтрашнем дне, но кое-что всё же можно сделать.

Главная угроза российского бизнеса — самые жесткие санкции западных компаний в истории. Многие европейские бренды уже остановили свои поставки в страну. В этих условиях потребители могут лишиться любимых моделей велосипедов: у магазинов попросту не хватит запасов. При этом все каналы перекрыты: получить велосипеды из Европы или Тайваня в ближайшее время не удастся.

На этом фоне многие дистрибьюторы известных брендов попросту не переживут новый кризис. Спрос на велосипеды будет жестко и неумолимо расти, а цены у многих компаний значительно вырастут. Тем не менее, есть и исключения. Мы, например, пытаемся сдерживать рост цен, несмотря на лимитированное количество моделей.

Но вот чего-чего, а опыта преодоления трудных ситуаций у российских предпринимателей в избытке. Бизнесмены в России — имеют отличную закалку. Каждый предыдущий опыт помогает им справляться со следующими трудностями. Оказывается, любые проблемы вполне можно пережить, если вынести из них определённые полезные уроки. Мы в компании проходили разные моменты становления, допускали ошибки, оступались, но этот бесценный опыт помог нам развиваться.

Я не доктор, к тому же у каждой компании свои нюансы: таблетку от всех болезней дать нельзя. Но основное правило — не делать резких движений. Обдумывайте каждый свой шаг — в новых условиях лучше семь раз отмерить и один раз отрезать.

Вот какие советы могу дать:

Урок №1. Распланируйте каждую минуту

Главная задача для бизнеса — держать оборону: избежать технического дефолта и кассового разрыва. Взвешенно проведите ревизию ключевых процессов. Выделите самое главное — составьте список проектов, без которых вам не выжить.

При этом про долгосрочное планирование и любые горизонты можно спокойно забыть. Никто не знает, что будет завтра, а крупный бизнес сокращает инвестиционные программы. В таких условиях важно научиться джедайским техникам краткосрочного планирования. Заведите три важные привычки — фиксировать все задачи, проверять их список и жестко следить за соблюдением дедлайнов. Пересмотрите стратегию и развитие компании в краткосрочной перспективе.

Мы на время кризиса перешли на принципиально другой режим управления — ежедневно проводим собрания, на которых корректируем планы. В ручное управление входит ежедневное взаимодействие с топ-менеджерами, руководителями и акционерами, проверка метрик, их соответствия KPI, а также постоянные встречи с командой. Это позволяет ежеминутно держать руку на пульсе компании и понимать, что происходит в бизнесе.

Урок №2. Установите тесный контакт с командой

Самое главное в период кризиса — не растерять мотивацию команды. С этим помогут более частые встречи: у нас они проходят четыре раза в неделю. На них ставим краткосрочные задачи на сутки и решаем, что делать завтра. В условиях, когда вводные — новые санкции, условия поставщиков, падение курса — меняются ежечасно, такие синки необходимы.

На встречах с командой важно создать позитивную эмоциональную связь с сотрудниками. Заранее составьте план встречи и определитесь со структурой речи. Обязательно упомяните антикризисные меры, которые планируете предпринять. Их стоит перечислить как можно подробнее, потому что неопределенность — главная преграда работе.

Заранее пропишите ответы на вопросы сотрудников, которые могут возникнуть. Можно ориентироваться на такой список:

• Что поменяется в работе с текущими и новыми клиентами: оплата, сроки поставок и др.
• Что изменится в работе с партнерами: стоимость услуг подрядчиков, условия и схема работы с ними.
• Что будет с HR: как планируют начислять зарплаты, грядут ли увольнения, будет ли пересмотрена система мотивации.
• Что будет с финансовыми планами компании в зависимости от новых антикризисных задач.

После встречи зафиксируйте все основные решения и предложения сотрудников в формате саммари — краткой выжимки. Её важно разослать сотрудникам по почте или закрепить в чате.

Урок №3. Сокращайте внешние расходы

Посмотрите на все затраты и издержки компании за прошлый месяц. Поймите, от чего точно получится отказаться в ближайшей перспективе. Говоря простым языком, порежьте все расходы, которые можно порезать. Обычно это от 10 до 30% внешних расходов. Тем не менее, оптимизация зависит от вашей специфики. Например, велосипедный бизнес довольно сложный, пик активных продаж — всего два месяца. Получается, только четыре месяца «кормят» весь год. Именно поэтому весь имеющийся товар нужно реализовать в сезон продаж.

Можно сократить количество точек продаж, отказаться от офиса и услуг внешних подрядчиков, в том числе по рекламе. В последнюю очередь стоит сокращать персонал.

Урок №4. Мотивируйте сотрудников

Главная ценность любой компании — это люди. Силы команды нужно беречь, поэтому главным инструментом должна стать ее мотивация. По данным Gallup, команды с высоким уровнем мотивации сотрудников эффективнее взаимодействуют с клиентами, демонстрируют высокую продуктивность и коэффициент удержания. Их рентабельность оказывается выше на 21%.

Акцентируйте внимание на корпоративной культуре: ценностях, традициях и поддержке командного духа. Необходимо открыто говорить с сотрудниками о происходящих в компании процессах. При этом очень важно описывать вещи под нужным углом, чтобы сотрудники сами ничего себе не придумали. Особенно стоит уделить внимание ключевым сотрудникам, которые отвечают за важные проекты в компании.

Мотивация должна быть в первую очередь материальной, а уже потом нематериальной. Когда человек чувствует ответственность перед компанией, он лучше воспринимает действительность. Говорят, в российском бизнесе хорошо действует метод кнута и пряника. Кнут мы практически не применяем — используем только второй способ. Мы поощряем своих сотрудников за достижения, причём не так важно, топ-менеджер это или консультант в магазине. Все инициативы и предложения, поступающие коллег, мы рассматриваем в общем порядке.

Если сотрудник может существенно повлиять на рост выручки и продаж, компания готова идти ему навстречу — проактивным людям важно помогать расти профессионально и давать необходимую поддержку. Таким образом, любую идею в Electra при желании можно донести до топ-менеджмента.

Все инициативы, в том числе те, которые помогут компании вырасти в период тотальной неопределённости, обсуждаем на специальных встречах компании — они проходят каждую неделю. В ходе встреч мы фиксируем точки роста компании, определяемся с недельным, месячным и квартальным планом по реализации направлений работы компании. В кризис важно соотносить эти планы с конъюнктурой рынка: любые перемены могут повлиять на бизнес, особенно если он сезонный. У большинства корпораций все регламентировано, мы работаем проще: ставим внутри команды цель и принимаем оперативные решения в моменте.

Каждый вторник мы всем коллективом собираемся на офлайн-встречах. Офлайн — наиболее эффективный формат взаимодействия в команде. В идеале такие планерки стоит проводить в офисе, а не на удаленке.

После встречи все договоренности стоит зафиксировать в общем документе с доступом для всей команды — это может быть одна большая таблица, куда вносятся детали обсуждения. По этому документу на следующей встрече мы обычно обсуждаем все выполненные задачи и статусы — в общем, «сверяем часы». В турбулентное время очень важно ничего не упустить.

Кроме того, стать более эффективными команде помогут постоянное общение с коллегами и широким профессиональным сообществом. Необязательно тратить средства из бюджета на обучение: вы можете прикрепить сотрудника к более опытному специалисту внутри компании или пригласить преподавателя или тренера на аутсорсе. К примеру, в нашей компании на этапе онбординга к новому сотруднику прикрепляется более опытный куратор, который погружает человека в корпоративную культуру компании, ее ценности, а также рассказывает, как все устроено.

Урок №5. Отвечайте прямо на вопросы клиентов

В мире всё чаще говорят о таком понятии, как «новая искренность». Люди больше хотят услышать, что сейчас происходит с поставками — лучше не обманывать, а дать им возможность узнавать новости о том, что происходит, как меняется рынок, и делиться проверенной информацией.

Принципы открытости и прозрачности во все времена помогали привлечь лояльных пользователей. Говорите с пользователем, как с хорошим другом, — и он точно ответит вам взаимностью.