Личный опыт Mikhail Grozovski
2 884

Я управляю стартапом и схожу с ума

Знаете, что самое изматывающее в жизни маленькой компании? То, что владельцу бизнеса в день надо принять тысячу решений — от маленьких до глобальных.

В закладки
Мои рабочие будни тоже

Этот процесс принятия решений убивает и выматывает почище тяжелой офисной работы. Какой монитор купить в офис? Как сделать так, чтобы компания завтра не ушла с рынка? Вопросы сыпятся со всех сторон. И так каждый день.

В итоге во вторник поймал себя на мысли, что сейчас 23:30, а мы с партнером до сих пор на телефоне и обсуждаем какие-то насущные операционные вопросы, которые как обычно сами по себе не решаются. Я высказал ему все, что думаю о нашей компании в целом и сотрудниках, в частности.

Тут можно сделать небольшое отступление. Компания у нас, действительно, маленькая: три учредителя (работают бесплатно), восемь сотрудников и несколько фрилансеров. Работа строго организационно поделена между несколькими отделами: операционный отдел (два человека), сервисный отдел (два человека), колл-центр (два человека), служба безопасности (в одном лице), разработка (два человека).

Естественно, отделы общаются между собой по мере необходимости, но забегая вперед скажу, что этого мало. Работа у нас распределенная, сотрудники не сидят в одном офисе, а решают свои задачи, находясь в разных местах.

В итоге, буднично занимаясь микроменджментом, совершенно не замечаешь, как он постепенно поглощает все твои силы и мысли. Кажется, что если сейчас немного отпустишь, весь бизнес разом рухнет. Это, конечно же, приводит к тому, что вся компания расположена прямо у тебя на плечах, примерно как земля покоится на трех слонах.

Те самые три слона

Однако во вторник в полдвенадцатого ночи вместе с оживленным, остро приправленным матом, телефонным разговором родилось и какое-то предчувствие решения. На этой радужной ноте мы разошлись спать.

Уже утром я не мог дождаться подходящего момента, чтобы поделиться свежими размышлениями с партнером. Несколько идей и понятий, на которых базируется новая идеология работы:

  • когда мы по отдельности с партнером не можем принять решение, мы всегда звоним друг другу, чтобы посоветоваться, обсудить что-то и после этого принять взвешенное решение
  • мы зачем-то сами загнали себя в угол, когда все, даже самые мелкие решения, зависят от нас
  • сама система работы никогда не поощряла самостоятельность в сотрудниках: как будто они малые детки, а мы родители, и все повседневные решения они должны согласовывать с нами.

Мне кажется, это неправильная система работы, которая приводит к эмоциональному истощению. При этом попасть в ее ловушку очень просто: когда ты начинаешь работать, и вообще еще никаких сотрудников нет, ты делаешь все сам, и потом ты продолжаешь делать все сам, хотя сотрудники уже появились, но ты как бы не пропустил их появление.

Итак, манифест:

  • По каждой задаче необходимо создавать микрорабочие группы, которые включают в себя сотрудников из разных отделов.
  • Этой группе необходимо поручать автономное решение задачи. При этом они могут информировать всех интересующихся о ходе процесса решения, а лучше — сразу о результате (мы активно используем группы в WhatsApp по интересам для решения различных задач).
  • Прямая аналогия такой кросс-функциональной рабочей группы — черный ящик, в который ты кладешь проблему, а на выходе получаешь решение. Не имеет значения, как сотрудники к нему пришли
  • Внутри группы сотрудники должны активно общаться между собой. Условно называю это: следить друг за другом и подстраховывать друг друга. Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.
  • Ответственность за решение задачи лежит на всей группе — не сделал один, значит, не справилась вся команда.
  • Первое время такие рабочие группы можно формировать насильно: «Вася, Петя, Коля, задача такая-то, решение сообщите». Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше. А со временем сотрудники и сами научатся формировать такие группы под задачу.
  • Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.

При этом, конечно, никто не отменял регламенты. Очень часто недопонимание возникает из-за того, что кто-то из сотрудников плохо знает или не до конца понимает регламент, по которому надо действовать. В общем, создаешь базовые регламенты, формируешь микрогруппы под задач — и понеслась. Теперь пробуем работать так.

Скажите, мой бизнес рухнет, или новая идеология вдохнет в него новую жизнь?

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Mikhail Grozovski", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 54, "likes": 23, "favorites": 34, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 47203, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 05 Oct 2018 15:10:11 +0300" }
{ "id": 47203, "author_id": 44525, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/47203\/get","add":"\/comments\/47203\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/47203"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "possessions": [] }

54 комментария 54 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
16

после прочтения заголовка

На приёме у психотерапевта:

— Давайте, определим причину вашего невроза. Скажите, что у вас за работа?

— У меня очень нервная работа: я сортирую апельсины.

— Так, так, расскажите поподробнее.

— Целый день, вниз по желобу, скатываются апельсины, я стою внизу и должен их сортировать. В одну корзину большие, в среднюю поменьше и в маленькую совсем маленькие.

— Но ведь это такая спокойная работа!

— Спокойная? Да поймите же Вы, наконец, что весь день я должен ПОСТОЯННО ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ!

Ответить
8

Привет, Михаил!

Спасибо, что делитесь опытом и не стесняетесь говорить о проблемах. Советчиков с "не ваше это дело" смело шлите нахуй. Очевидно, что они не были на месте основателя компании и не знают, о чем говорят.

Я 10 лет руковожу собственным бизнесом без партнеров и до 35 сотрудников в разное время. Хорошо понимаю вашу боль. Сам сталкиваюсь с необходимостью принимать много очень разноплановых решений на всех уровнях: от выбора принтера в офис и собеседования уборщицы до плана продаж на год вперед и управления инфраструктурой на AWS.

Необходимость принятия решений — это симптом, и тут непосредственно его нечего обсуждать. Принимать решения, имея достаточно информации, легко. Проблема обычно в другом. Чтобы проработать задачу и получить эту информацию, нужно время, энергия и компетенция. Для этого мы и нанимаем людей.

Дальше попробую резюмировать свой опыт. Кстати, многие проблемы до сих пор не решены. Я не претендую на лавры бизнес-гуру и проповедника. Мои советы могут не работать в вашем случае. Просто надеюсь, что будут полезными.

С ростом бизнеса нанимать средний уровень менеджмента. В вашем случае это может быть руководитель операционного и сервисного отделов, так как в каждом из отделов пока всего по двое сотрудников.
Когда я год назад нанял руководителя клиент-центра (у меня интернет-магазин), это стало огромным облегчением. Значительная часть вопросов стала решаться уровнем ниже без моего участия. Правда, позже выяснилось что часть проблем решались очень криво и меня все-таки надо было привлечь. Но тогда я не смог бы заниматься другими сферами. Сейчас уволил человека с этой позиции, меня завалило запросами, но зато вижу много возможностей для улучшения процессов. Похоже, надо делать именно так: ставить человека на какую-то зону, и периодически работать за него или очень глубоко вместе с ним, чтобы растрясти то, о чём он молчит (не со зла, конечно).

Нанять операционного или исполнительного директора. Этого я не сделал до сих пор и очень жалею об этом. Так же, как и с предыдущей ролью, есть сильный страх, что всё пойдет по пизде, но есть и подозрение, что даже если неподходящий сотрудник будет справляться на 30% — это лучше, чем без него.

Учиться отказываться от чужих обезьян. Люди склонны переваливать ответственность на руководителя, если тот позволяет. Согласен с одним из комментаторов (или это были вы?), что надо включать в процесс найма оценку способности самостоятельно принимать решения, но сам такое не умею.
А вот что можно сделать уже сейчас, не надеясь поменять "плохих" сотрудников на "хороших". Каждый раз, когда вас просят решить что-то, спрашивать себя:

1) достаточно ли это важное решение, чтобы им занимался я?
2) могу ли я доверить этому сотруднику решить самому?
3) что будет, если он сделает не так, как сделал бы я?

В некоторых случаях вы сможете ответить себе: "Да похер, пусть разберется сам!". Знаю, это очень трудно. Особенно, если вы, как и я, PaEi по Адизесу.

Систематически поощряя принимать решения самостоятельно, вы сможете вырастить в людях уверенность и снимете с себя часть проблем. Но будьте аккуратны: если вам не понравится то, что сделал подчиненный, надо деликатно поправить его, чтобы не отбить желание принимать решения в будущем. Будьте готовы, что временами вам будет казаться, что они вообще всё делают через жопу. Я всё еще учусь отделять свой перфекционизм от действительно плохо сделанной работы.

Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.

Полезно, если есть время и задача некритична. Можно сначала давать время разобраться и предложить свои варианты, потом в обсуждении, задавая вопросы, проверить хорошее ли решение предлагает сотрудник. Например, "а что будет, если у партнера изменится шаблон накладной? Как будет работать твой парсер?". Если в процессе выявили слабые места, можно предложить подумать в сторону вашего варианта, но не спешить называть его. В идеале подвести сотрудника к вашему решению так, чтобы он думал, что оно его.

Все советуют отстраивать бизнес-процессы. Тут важно понимать, когда это уместно в плане этапа жизненного цикла компании. На старте бизнес-процессы могут мешать. Их надо отлаживать, начиная с самых статичных, т.е. таких что скорее всего не будут скоро перекраиваться. Обычно советуют начинать с самого главного, например, процесса продаж или обработки заказов. В 2014 я поставил процесс создания товаров на сайте с контент-менеджером. Там уже четыре года ничего не меняется — я не заглядываю.

Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше.

Если задача уже встречалась, ставьте процесс: напишите короткую инструкцию в ГуглДоках и выберите ответственного. В идеале, если ответственного назовете не "Коля", а, скажем, "Менеджер проектов". Потом при смене Коли на Алексея дадите Алексею все доки с инструкциями для менеджера проектов.

Ответить
4

Станислав, во-первых, спасибо. Не знаю, как тут сердечко поставить. Во-вторых, я вас очень прошу, найдите в себе силы скопировать этот текст целиком и сделать его отдельной статьей (кнопка Написать). Если надо подредактировать до публикации, давайте спишемся, я помогу. Как раз такой совет и искал! Призываю редакцию в комментарии: смотрите, какой автор :-) По сути смогу ответить в следующем комментарии. Если будет что ответить, пока не пойму.

Ответить
3

Спасибо разрабам Виси за ограничение в 5000 символов. Стимулируете обстоятельную дискуссию?

ПРОДОЛЖЕНИЕ

Теперь о ключевой идее манифеста. Она мне не нравится. Разделить ответственность на группу, мне кажется, гарантирует невыполнение задачи. В этом плане стоит учиться у жестких иерархических организаций, например, армии. Представьте, чтобы на поле боя тактические решения принимала группа вместо одного генерала.
Мне кажется, ответственный должен быть один, а остальные подключаться по необходимости. Я бы вам посоветовал завести задачник для команды, который позволяет организовать следующее. В любую задачу можно включить любого сотрудника, но отдельно обязательно указать одного ответственного исполнителя. Я пользуюсь Планфикс, но вам он может не подойти. Еще раз важные моменты:
1) У задачи обязательно есть один исполнитель
2) В задачу можно подключить любого сотрудника или даже контакт без аккаунта в задачнике.

Ни в коем случае не переводите работу из чатов в другие чаты или почту. Только в задачник и как можно скорее.

Далее вы пишете:
Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.

Это тоже в идеале должен помогать делать задачник — подсказывать, если задача давно не обновлялась. У меня пока не работает, но представляю как можно настроить. Фолбек — руководитель просматривает задачи, где его подчиненный ответственный и выписывает пиздюлины управленческие воздействия, если задача зависла.

Советую почитать в порядке убывания важности:

Жесткий менеджмент Кеннеди
Личную продуктивность Кеннеди
Курс Максима Дорофеева
Управление проектами Товеровского
для старта о том, как "сделывать" проекты в посте 'Что значит "Сделать"'
Весь Адизес

Хочется что-то по менеджменту, управлению проектами и мотивации персонала, но всё так разбросано, что и не выделишь кого-то одного. Разве что покопаться у Брайана Трейси или попробовать по гибкому управлению что-то взять — методики из разработки ПО вполне себе пригодны и в других сферах.

Ну и на конец. Ваш бизнес не рухнет, по крайней мере от этих экспериментов. Вы сталкиваетесь ровно с теми же проблемами, что и тысячи фаундеров. Читайте, пробуйте, переделывайте —всё по классике. Успехов!

Ответить
1

По сути же никаких вопросов нет, впитываю, книжки постараюсь прочитать. С аналогией армии не соглашусь. Не люблю ни армии, ни жесткие структуры. Хочется какого-то невероятного agile. Но, конечно, я не знаю, получится или нет. Пробуем.

Ответить
1

Попробуйте почитать Рикардо Семлера "Маверик")

Ответить
1

Мне кажется, нам срочно надо 3 такие книжки!

Ответить
0

Купил, читаю.

Ответить
0

Армию, конечно, тоже не люблю. Но тут практика проверенная временем и жизнями. Конечно, мы не на войне и руководим не мясом. Но вот именно в плане ответственности, кажется, все согласны, что коллективная работает гораздо хуже индивидуальной.

Ответить
0

Блин, это идет вразрез с моим экспериментом! Плохо. Импонирует, что вы "фанат" Бюро Горбунова, меня с ними многое связывало на заре карьеры.

Ответить
0

Ребята из Бюро очень много полезного делают, как не быть фанатом)

Ответить
0

По гибкости вам тогда зайдёт Management 3.0 Апелло. Название громкое, но по сути там просто идеи как можно применять гибкие методики разработки вне процессов создания ПО. А дальше уже знакомиться с самими методиками, например, Скрам и пробовать внедрять. Я тут профан, так что советов давать не буду.

Ответить
2

@процесс принятия решений убивает и выматывает, почище тяжелой офисной работы@

может это просто не твое?

@когда мы по отдельности с партнером не можем принять решение, мы всегда звоним друг другу, чтобы посоветоваться, обсудить что-то и после этого принять взвешенное решение

мы зачем-то сами загнали себя в угол, когда все, даже самые мелкие решения, зависят от нас

сама система работы никогда не поощряла самостоятельность в сотрудниках: как будто они малые детки, а мы родители, и все повседневные решения они должны согласовывать с нами.@

собственно да, это не ваше. Неспособность принимать решения и нести ответственность порождает неспособность делегировать

Ответить
3

Используй > для цитирования

Ответить
2

Неспособность принимать решения и нести ответственность порождает неспособность делегировать

Хорошо сказано. Разве дополню, что это не причина и следствие, а следствие личностных особенностей.

Ответить
0

Ну так человек же и пишет, что осознал это.. вот, говорит, что теперь будут рабочие группы сами всё решать, хотя мне это не совсем понятно.. у сотрудников должны быть свои должностные инструкции и зоны принятий решений по ним и по компетенциям

Ответить
1

@прямая аналогия такой кросс-функциональной рабочей группы — черный ящик, в который ты кладешь проблему, а на выходе получаешь решение. Не имеет значения, как сотрудники к нему пришли@

у человека нет понимания чекаво, а без понимания сути вещей так и будет херабора происходить. Целеполагания у них нет как я понял ну и да: "у сотрудников должны быть свои должностные инструкции и зоны принятий решений по ним и по компетенциям"

Ответить
3

Я бы тут добавил, что изначально подбор кадров строился так, чтобы принимать за них все решения. Сам, желая контролировать процессы, подсознательно набирал исполнителей, а не автономов. Понял это когда столкнулся с вашей ситуацией. В общем, каков поп, таков и приход. Начал разбираться с тревожностью, которая заставляла контролировать ситуацию и как-то по шажочкам пошло.

Ответить
1

Расскажите, как перестроили подбор.

Ответить
0

По методике "как руки сделают - так жопа сносит". Перестал переделывать. Как сделает, так и будет свое решение поддерживать. А в подборе - делай не то, что я хочу, чтобы ты делал, а хочешь ли ты и можешь делать то, что нужно. Но там яйца иметь надо.

Ответить
2

1) Если Вы задумались о бизнесе, то должны понять разницу между бизнесом и самозанятостью.
2) Ваш "манифест" - это всё ягодки. А цветочки - вопросы о готовности и навыке делегирования. А Вы этот пункт напрочь пропустили. "При этом попасть в ее ловушку очень просто: когда ты начинаешь работать, и вообще еще никаких сотрудников нет, ты делаешь все сам, и потом ты продолжаешь делать все сам, хотя сотрудники уже появились, но ты как бы не пропустил их появление". Всё это на самом деле вопрос из практической психологии.

Ответить
2

Ну, в целом это детский сад на работе. Когда сотрудники не знают, что они делают и за что отвечают, за всё отвечает руководитель и он же всё делает. Детский сад заканчивается, когда каждый знает, за что он отвечает и как это делать. То есть нужно определиться с бизнес-процессами. Всем станет проще.

Ответить
0

Чтобы не создавать под каждую задачу кучу групп в вотсапе или в вайбере , можно создать собственный мессенджер, который Вам поможет организовать свой бизнес процесс. А также развить его своим функционалом и зарабатывать на этом. Т.е. к коробке мессенджера добавить Ваш сервис, доску объявлений с арендой например, варианты могут быть разные. Я специализируюсь на разработке таких проектов, поэтому могу Вам помочь автоматизировать Ваш бизнес.

Ответить
0

Спасибо, Юлия, надо подумать.

Ответить
2

По-моему, лучше взять Slack или подобное ему решение, специально заточенное под работу коллектива и отдельных команд в нём.
Отдельный ценный момент тут в том, что рабочее общение в служебном месенджере капитально и однозначно отстраивается от личного общения в популярных месенджерах.

Ответить
–1

Не за что, Михаил. Прочитала Вашу статью про интернет сервисы, которые используете. И решила еще добавить Вам видеоролик, об аналоге Авито в своем приложении, как я Вам предлагала.

Ответить
1

Дорогие Надежда, Макс и Иван, хотелось бы конечно более конструктивных комментариев в духе: а вот я основал компанию, и у меня было так. Ну или хотя бы понимать бекграунд, с которого вы даете такие рекомендации. Например, вы эксперты по управлению бизнесом или вы сами являетесь руководителями компании с экспертизой в таких-то областях. Несколько не хватает понимания, откуда вы это все взяли. PS Анекдот про апельсины теперь мой любимый.

Ответить
0

Денис, спасибо. Читали, применяли в работе? Что у вас за бекграунд или какая экспертиза?

Ответить
0

Делаем интернет-магазины на Битриксе.

Книгу читал. В частности, в ней говорится о том, что не нужно себя обманывать — в жизни можно успеть (качественно) не так уж и много, важно расставить приоритеты. Ещё про то, что если не будет планирования, то обстоятельства будут управлять нами.

Ответить
1

Беда в том, что в бизнес ломанулись едва ли не все. И те, кто не имеет к этому никаких способностей, тоже. Может, стоит заняться чем-то другим?

Ответить
–1

Статью надо писать, когда ты уже все сделал и у тебя получилось. Тогда и делишься опытом, как этого достичь. А делиться тем, что только собираешься делать - это все равно, что делить шкуру не убитого медведя.

Ответить
2

Уже кое-что сделал и кое-что получилось, но при этом болит голова. Поделитесь своим опытом: что получилось у вас. Для этого и написал заметку.

Ответить
0

Ребят, все что у вас возникает давно описано в «теории управления». Там же найдёте лекарство. Все давно придумано до вас. Удачи ;)

Ответить
0

Примерно так и думал. Напишите подробнее?

Ответить
0

Это курс для ВУЗов и/или повышения квалификации уже действующих управленцев. Литература в открытом доступе, очень много материала (в том числе учебников). На западе это называется «деловое администрирование» ака MBA.

Ответить
0

Окей, не очень конкретно, правда.

Ответить
2

Ну как вам более конкретно описать я даже не знаю...
То что описано в статье стандартные болячки неопытных руководителей и сбои бизнес процессов молодой организации. Основатель и идейный вдохновитель не всегда равно «хороший руководитель». Если основатели это понимают, то тут выхода два - подготовка собственных руководящих кадров или нанятый менеджмент. Т.к. нанятый менеджмент хорошего качества стоит как самолёт, я вижу выход (конкретно в описанном случае) в виде самостоятельного изучения кем то кто там занимает должность CEO курса Теории управления. Как то так.

Ответить
0

а че за бизнес то вообще?)

Ответить
0

Берем машины в аренду, сдаем машины в аренду, P2P.

Ответить
0

пересдаете?

Ответить
0

Я так понял, это блаблакар, но без водителя.

Ответить
0

ну получается что посредник между продавцом аренды машины и ее покупателем

Ответить
1

Авториэлтор, короче.

Ответить
0

Ну сервис, который связывает собственников с водителями. Наверное, да.

Ответить
0

Есть две новости.
1. Этот бизнес скорее всего вы закроете.
2. Вы многое поймете.

Ответить
0

Этой группе необходимо поручать автономное решение задачи. ... Прямая аналогия такой кросс-функциональной рабочей группы — черный ящик, в который ты кладешь проблему, а на выходе получаешь решение. Не имеет значения, как сотрудники к нему пришли

На фоне общей исторической картины, я думаю, Вам здесь стоит опасаться попадания в следующую ловушку микроменежмента — проблем с принятием результата задачи, каков от есть, при том, что Вы ожидали чего-то более или менее иного. Ведь если задача нетривиальна, то результат может сильно варьироваться и это нормально. Более того, если задача содержит творческие моменты, то иногда даже постановщику заранее непонятно, каким будет результат (и не любой постановщик может осознанно признаться себе в этом). Когда занимаешься решением сам, то "привыкание" к неожиданному результату происходит само собой. А когда результат преподносится исполнителем внезапно, то нужно уметь эффективно и целесообразно реагировать.

(может получилось слишком категорично, сорри — это просто мысли вслух)

Ответить
0

Станислав, во-первых, спасибо. Не знаю, как тут сердечко поставить. Во-вторых, я вас очень прошу, найдите в себе силы скопировать этот текст целиком и сделать его отдельной статьей (кнопка Написать). Если надо подредактировать до публикации, давайте спишемся, я помогу. Как раз такой совет и искал! Призываю редакцию в комментарии: смотрите, какой автор :-) По сути смогу ответить в следующем комментарии. Если будет что ответить, пока не пойму.

Ответить
0

Как собственник одной маленькой компании и топ-менеджер в достаточно большой могу сказать, что решения придется принимать ВСЕГДА.
Более того, вы всегда будете чувствовать личную ответственность за эти решения (хорошие и плохие).

Варианта два:
"Расслабиться" и получать удовольствие или сдаться и найти работу где вам говорят копать отсюда и до обеда.

Ответить
0

Я не против. Плохо, что все решения принимаю я.

Ответить
0

...

Ответить
0

я не знаю что у вас за бизнес, но вас 3е учредителей. воспользуйтесь этим как преимуществом! один отвечает за операционку, другой за развитие, маркетинг, продажи, третий за продукт. Можно меняться ролями время от времени.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }