Я управляю стартапом и схожу с ума

Знаете, что самое изматывающее в жизни маленькой компании? То, что владельцу бизнеса в день надо принять тысячу решений — от маленьких до глобальных.

1414

Привет, Михаил!

Спасибо, что делитесь опытом и не стесняетесь говорить о проблемах. Советчиков с "не ваше это дело" смело шлите нахуй. Очевидно, что они не были на месте основателя компании и не знают, о чем говорят.

Я 10 лет руковожу собственным бизнесом без партнеров и до 35 сотрудников в разное время. Хорошо понимаю вашу боль. Сам сталкиваюсь с необходимостью принимать много очень разноплановых решений на всех уровнях: от выбора принтера в офис и собеседования уборщицы до плана продаж на год вперед и управления инфраструктурой на AWS.

Необходимость принятия решений — это симптом, и тут непосредственно его нечего обсуждать. Принимать решения, имея достаточно информации, легко. Проблема обычно в другом. Чтобы проработать задачу и получить эту информацию, нужно время, энергия и компетенция. Для этого мы и нанимаем людей.

Дальше попробую резюмировать свой опыт. Кстати, многие проблемы до сих пор не решены. Я не претендую на лавры бизнес-гуру и проповедника. Мои советы могут не работать в вашем случае. Просто надеюсь, что будут полезными.

С ростом бизнеса нанимать средний уровень менеджмента. В вашем случае это может быть руководитель операционного и сервисного отделов, так как в каждом из отделов пока всего по двое сотрудников.
Когда я год назад нанял руководителя клиент-центра (у меня интернет-магазин), это стало огромным облегчением. Значительная часть вопросов стала решаться уровнем ниже без моего участия. Правда, позже выяснилось что часть проблем решались очень криво и меня все-таки надо было привлечь. Но тогда я не смог бы заниматься другими сферами. Сейчас уволил человека с этой позиции, меня завалило запросами, но зато вижу много возможностей для улучшения процессов. Похоже, надо делать именно так: ставить человека на какую-то зону, и периодически работать за него или очень глубоко вместе с ним, чтобы растрясти то, о чём он молчит (не со зла, конечно).

Нанять операционного или исполнительного директора. Этого я не сделал до сих пор и очень жалею об этом. Так же, как и с предыдущей ролью, есть сильный страх, что всё пойдет по пизде, но есть и подозрение, что даже если неподходящий сотрудник будет справляться на 30% — это лучше, чем без него.

Учиться отказываться от чужих обезьян. Люди склонны переваливать ответственность на руководителя, если тот позволяет. Согласен с одним из комментаторов (или это были вы?), что надо включать в процесс найма оценку способности самостоятельно принимать решения, но сам такое не умею.
А вот что можно сделать уже сейчас, не надеясь поменять "плохих" сотрудников на "хороших". Каждый раз, когда вас просят решить что-то, спрашивать себя:

1) достаточно ли это важное решение, чтобы им занимался я?
2) могу ли я доверить этому сотруднику решить самому?
3) что будет, если он сделает не так, как сделал бы я?

В некоторых случаях вы сможете ответить себе: "Да похер, пусть разберется сам!". Знаю, это очень трудно. Особенно, если вы, как и я, PaEi по Адизесу.

Систематически поощряя принимать решения самостоятельно, вы сможете вырастить в людях уверенность и снимете с себя часть проблем. Но будьте аккуратны: если вам не понравится то, что сделал подчиненный, надо деликатно поправить его, чтобы не отбить желание принимать решения в будущем. Будьте готовы, что временами вам будет казаться, что они вообще всё делают через жопу. Я всё еще учусь отделять свой перфекционизм от действительно плохо сделанной работы.

Никогда не давать готовое решение группе, даже если ты уже придумал, как надо сделать лучше. Посмотреть, что у них самих получится.

Полезно, если есть время и задача некритична. Можно сначала давать время разобраться и предложить свои варианты, потом в обсуждении, задавая вопросы, проверить хорошее ли решение предлагает сотрудник. Например, "а что будет, если у партнера изменится шаблон накладной? Как будет работать твой парсер?". Если в процессе выявили слабые места, можно предложить подумать в сторону вашего варианта, но не спешить называть его. В идеале подвести сотрудника к вашему решению так, чтобы он думал, что оно его.

Все советуют отстраивать бизнес-процессы. Тут важно понимать, когда это уместно в плане этапа жизненного цикла компании. На старте бизнес-процессы могут мешать. Их надо отлаживать, начиная с самых статичных, т.е. таких что скорее всего не будут скоро перекраиваться. Обычно советуют начинать с самого главного, например, процесса продаж или обработки заказов. В 2014 я поставил процесс создания товаров на сайте с контент-менеджером. Там уже четыре года ничего не меняется — я не заглядываю.

Иногда они формируются автоматически, если задача стандартизована и уже встречалась раньше.

Если задача уже встречалась, ставьте процесс: напишите короткую инструкцию в ГуглДоках и выберите ответственного. В идеале, если ответственного назовете не "Коля", а, скажем, "Менеджер проектов". Потом при смене Коли на Алексея дадите Алексею все доки с инструкциями для менеджера проектов.

8
Ответить

Станислав, во-первых, спасибо. Не знаю, как тут сердечко поставить. Во-вторых, я вас очень прошу, найдите в себе силы скопировать этот текст целиком и сделать его отдельной статьей (кнопка Написать). Если надо подредактировать до публикации, давайте спишемся, я помогу. Как раз такой совет и искал! Призываю редакцию в комментарии: смотрите, какой автор :-) По сути смогу ответить в следующем комментарии. Если будет что ответить, пока не пойму.

4
Ответить

Спасибо разрабам Виси за ограничение в 5000 символов. Стимулируете обстоятельную дискуссию?

ПРОДОЛЖЕНИЕ

Теперь о ключевой идее манифеста. Она мне не нравится. Разделить ответственность на группу, мне кажется, гарантирует невыполнение задачи. В этом плане стоит учиться у жестких иерархических организаций, например, армии. Представьте, чтобы на поле боя тактические решения принимала группа вместо одного генерала.
Мне кажется, ответственный должен быть один, а остальные подключаться по необходимости. Я бы вам посоветовал завести задачник для команды, который позволяет организовать следующее. В любую задачу можно включить любого сотрудника, но отдельно обязательно указать одного ответственного исполнителя. Я пользуюсь Планфикс, но вам он может не подойти. Еще раз важные моменты:
1) У задачи обязательно есть один исполнитель
2) В задачу можно подключить любого сотрудника или даже контакт без аккаунта в задачнике.

Ни в коем случае не переводите работу из чатов в другие чаты или почту. Только в задачник и как можно скорее.

Далее вы пишете:
Если один из участников не тянет, другой вполне может ему напомнить, что он забыл что-то сделать.

Это тоже в идеале должен помогать делать задачник — подсказывать, если задача давно не обновлялась. У меня пока не работает, но представляю как можно настроить. Фолбек — руководитель просматривает задачи, где его подчиненный ответственный и выписывает пиздюлины управленческие воздействия, если задача зависла.

Советую почитать в порядке убывания важности:

Жесткий менеджмент Кеннеди
Личную продуктивность Кеннеди
Курс Максима Дорофеева
Управление проектами Товеровского
для старта о том, как "сделывать" проекты в посте 'Что значит "Сделать"'
Весь Адизес

Хочется что-то по менеджменту, управлению проектами и мотивации персонала, но всё так разбросано, что и не выделишь кого-то одного. Разве что покопаться у Брайана Трейси или попробовать по гибкому управлению что-то взять — методики из разработки ПО вполне себе пригодны и в других сферах.

Ну и на конец. Ваш бизнес не рухнет, по крайней мере от этих экспериментов. Вы сталкиваетесь ровно с теми же проблемами, что и тысячи фаундеров. Читайте, пробуйте, переделывайте —всё по классике. Успехов!

3
Ответить