Ошибки в управлении сотрудниками, которые допускают 99 % руководителей

Существует идея: быть хорошим руководителем — это врождённый талант. И этот навык никак не приобрести. Но это не так: многие специалисты и предприниматели в какой-то момент должны стать управленцами.

Есть исключения, но специалисты-одиночки редко достигают больших результатов. Слава и успех ждут тех, кто привлекает в свои проекты много талантливых людей. И при этом умеет ими грамотно управлять. Есть три классические ошибки, которые допускает любой руководитель-новичок. И у всех них не очень приятные последствия. Одна из ошибок — причина того, что ваш бизнес доходит до определённого уровня и перестаёт расти.

Решать все проблемы подчинённых

Начинающие руководители думают, что обязаны давать подчинённым решения. Но, пытаясь находить ответы на все вопросы, руководитель убивает инициативу своих сотрудников. Способные и талантливые люди, которым важна творческая реализация, не будут работать с таким руководителем. Им становится скучно, они чувствуют себя ненужными и покидают компанию.

Привычка решать все вопросы за подчинённых характерна для тех, кто вырос до руководителя из классного специалиста. Они никогда не обучались тому, какие инструменты должен использовать руководитель.

Создайте себе такую модель поведения: каждый раз, когда подчинённый приходит к вам с проблемой, вопросом или неопределённостью, вы должны задать вопрос «А как ты считаешь?». Всегда требуйте решения от подчинённого — это не значит, что он предложит лучшее. Но, когда вы будете повторять это из раза в раз, он будет лучше справляться, принимать во внимание все данные, станет более инициативным и ответственным. Когда вы одобряете решение подчинённого, вам легче контролировать его исполнение: люди с гораздо большей охотой и инициативой выполняют собственные идеи.

Благодаря этому, способность ваших подчинённых решать разные ситуации и уровень ответственности будут расти. Сотрудники станут более самоходными — а это то, что нужно хорошему руководителю.

Не добиваться от подчинённых планирования работы

Не требовать от подчинённых составления планов или создавать планы за них — большая ошибка. В плане должны быть указаны все рутинные и проектные задачи, которые нужно выполнить в ближайшее время.

У меня в компании принято недельное планирование. План должен быть выполнимым и приводить к достижению результатов. Сотрудники должны создавать для себя списки задач самостоятельно, руководитель их только корректирует или одобряет.

Без этого инструмента невозможно руководить людьми. Если у вас пять подчинённых, и у каждого в неделю 20-30 задач, то невозможно на всём удерживать внимание. Как только вы стали руководителем, установите правило: в начале отчётной недели подчинённый составляет план, вы его корректируете, а потом осуществляете промежуточный контроль.

Так вы заставляете их думать, работать и принимать решения. Плюс вы снижаете время на совещания и ежедневную проверку прогресса.

Не устанавливать долгосрочные планы и приоритеты

Из-за этой ошибки останавливается весь прогресс. Некоторые руководители думают, что их работа в том — чтобы подчинённые не скучали и постоянно были чем-то заняты. При этом нужно помогать им не совершать ошибки, обходить сложные углы и давать советы.

И руководители настолько заигрываются этой идеей, что определяют цель своей работы как «помощь подчинённым». Но работа руководителя в том, чтобы направлять.

Представьте себе судно, которое выходит в открытое море. У судна есть капитан, повар, матросы, механики, офицеры. И капитан думает, что его задача — просто согласовать работу, чтобы все эффективно взаимодействовали. Тогда на судне драят палубу, жгут топливо, кормят людей — все заняты. Но оно стоит в открытом море и никуда не двигается. Потому что капитан не определяет пункт назначения и не выстраивает всю деятельность так, чтобы его максимально быстро достигнуть.

Не устанавливая долгосрочные приоритеты, невозможно управлять эффективно. Непонятно, на что направить внимание прямо сегодня — куда бросить ресурсы.

Легко отличить профессионального руководителя от дилетанта. Если у руководителя нет планов по развитию области, своих сотрудников и он закрывает только оперативную работу — он дилетант.

У руководителя любого уровня должны быть планы по долгосрочному развитию своей области. Например, у владельца бизнеса — рост дохода компании, объем производства. И у начальника участка, который находится на два уровня ниже, должны быть долгосрочные планы по развитию.

Профессионализм в мелочах, но благодаря наличию долгосрочных планов его легко определить и создать. Если нет оперативных и долгосрочных планов — вы выводите своё судно в открытое море и не ведёте в пункт назначения.

— Александр Высоцкий специально для Myfin.by