Управленческий кейс Di Maestri: прозрачность «черных ящиков»
Сегодня небольшая команда Di Maestri работает как хорошо отлаженный часовой механизм, а в конце 2014 года компания оказалась на краю пропасти. Преодолеть кризис помогла ставка на клиентов и автоматизацию.
Компания Di Maestri появилась в России в 2008 году на фоне стремительного роста популярности кофе, который сопровождался появлением огромного количества кофеен. Капсульных решений на российском рынке тогда практически не было, зато в Европе технология стремительно набирала обороты: кофе-машины нового типа активно отбирали рынок у зерновых. В том, что этот тренд доберется до России, сомнений практически не было.
Справка:
В 2010-2014 годы российский рынок капсульного кофе увеличился практически в 5 раз. Основная причина резкой динамики – низкая насыщенность рынка и новизна продукции на фоне роста российской экономики и уровня благосостояния населения.
Бизнес-модель была выбрана необычная для нашей страны: ставка делалась на прямые продажи частным домохозяйствам. Отсутствие конкуренции, интерес к инновационному продукту и бесплатная поставка кофе-машин покупателям, купившим определенное количество капсул, обеспечили Di Maestri бурный старт: компания устанавливала тысячи машин в месяц, причем значительную часть из них - бесплатно, в обмен на покупку определенного количества капсул.
Кризис
Тем не менее, в 2014 году Di Maestri оказалась в кризисе. Структура компании была ориентирована на бурное развитие и лидерство на рынке. Однако на рынок капсульных решений в России пришел мировой гигант Nestle, воевать с которым за долю в рамках текущей модели продаж было нереально. Джорджу Клуни с чашкой Nespresso на экране Первого канала противопоставить было нечего.
Да и без Клуни ситуация возникла критическая, причем для всех российских импортеров. Причина - обвал рубля, который лихорадило весь 2014 и начало 2015 года. Для компании, вся продукция которой является импортом из Европы, курс евро – один из важнейших факторов.
Справка:
В 2015 году объем рынка капсульного кофе в натуральном выражении на 7% ниже аналогичного показателя 2014 года. Снижение объемов рынка обусловлено ростом рублевых цен на импортную продукцию из-за роста курса валюты.
Когда же этот курс в считанные недели растет вдвое, импортеры начинают разоряться. Компания Di Maestri , весь бизнес которой строился на продаже в России качественного итальянского кофе (а его при всем желании сложно отнести к продуктам первой необходимости), оказалась на грани закрытия.
Битва за клиентов
Именно в этот момент, в ноябре 2014 года в Di Maestri приходит новая управленческая команда вместе с будущим руководителем Алексеем Риттером. Выпускник Российского государственного университета нефти и газа, Алексей уже имел опыт продаж импортного продукта на российском рынке. До прихода в Di Maestri он был руководителем проектного отдела в компании «Белый ветер», одном из первых компьютерных ритейлеров в России, который пережил кризисы 1998 и 2008 годов, но не выжил в 2014-м.
«С самого начала нам пришлось глубоко погрузиться в антикризис. К концу 2014 года по выручке компания упала вдвое к предыдущему году. Первичных продаж практически не осталось. Клиентская база, которую мы обслуживали, поставляя капсулы, сокращалась, поскольку вся предыдущая бизнес-модель была ориентирована на быстрое привлечение клиентов, а не на последующую качественную работу с ними».
До кризиса клиентами Di Maestri были не столько те люди, которые хотели пить вкусный качественный кофе, сколько те, кто хотел получить кофе-машину бесплатно. Осознание этого факта привело к решению о смене модели и поиске других клиентов.
Сейчас, когда компания не только отошла от края пропасти, но и динамично развивается, члены команды Алексея Риттера готовы признать, что определенную роль в спасении компании сыграл и сам кофе, отказаться от которого сложно даже в кризис.
«Язык не обманешь. Если человек попробовал и начал пить наш кофе, ему трудно вернуться к зерновому или, тем более, к растворимому кофе».
Понимая особенности своего продукта, компания сделала все, чтобы максимально использовать все преимущества кофе и особенности его потребителей.
«У нас до сих пор есть клиенты, которые пьют наш кофе с 2009-2010 года, и для них это идеал. Кофе – индивидуальная вещь. Если вы постоянно пьете какой-то один сорт, он вам будет нравиться особенно. Поэтому в каждой партии мы проводим не только контроль качества, но и органолептическую экспертизу. Вкус не просто должен быть хорошим, он должен совпадать со вкусом того же бленда из предыдущих партий».
Сейчас у Di Maestri более 5000 активных клиентов, и практически для каждого требуется индивидуальный подход. Необходимо понимать, в какой именно момент надо звонить, чтобы лишний раз не докучать клиенту. Поэтому процесс должен быть устроен так, чтобы клиенту, который покупает раз в три месяца, менеджер звонил не чаще.
Но регулярный обзвон клиентов все же необходим, поскольку Di Maestri не только продает кофе-машины и поставляет капсулы, но и предоставляет весь спектр услуг, связанных с обслуживанием и ремонтом кофе-машин. И если оборудование ломается, бывает и так, что у клиента просто не доходят руки сразу связаться с компанией. Вот и нужен контрольный звонок - просто убедиться, что все в порядке. Если же кофе-машина ломается, подменный аппарат на время ремонта предоставляется бесплатно: в Di Maestri понимают, что для кофемана остаться без кофе – трагедия.
Человек должен получить свою чашку хорошего кофе, что бы ни происходило вокруг.
Автоматизация
Новой команде пришлось не только поменять отношение к клиентам, но и упорядочить работу сотрудников, по-новому построить бизнес-процессы.
«Когда мы пришли, никакой системы управления задачами в компании не было. Первую такую систему я делал самостоятельно. Это был Excel с небольшим количеством макросов, с дашбордом, в котором можно было посмотреть свои задачи. Поручения при добавлении в Excel автоматически отправлялись в Outlook и человек, которому они ставились, получал автоматическое уведомление».
Собственноручно написанная система могла быть лишь временным решением, Алексей Риттер прекрасно это понимал, поэтому начал поиски подходящего программного продукта. Опробовав несколько существующих на рынке систем, он в итоге остановился на Pyrus.
Внедрение любой системы – процесс всегда непростой. Сотрудники должны привыкнуть к новому интерфейсу, начать использовать доступный функционал. Алексей поступил просто: стал реагировать только на те задачи, которые приходили ему в pyrus. Через два месяца количество писем в электронной почте сократилось на порядок.
«Если раньше приходилось разгребать больше сотни писем в день, сейчас на почте десяток сообщений со спамом и пара – по делу. Как правило, это внешняя переписка. Внутри компании вся коммуникация перетекла в pyrus».
У каждой задачи появился ответственный, срок исполнения и понимание того, каким будет следующий шаг. Если срок подходит, а работа не сделана, человек должен объяснить причину и предложить решение проблемы. Упорядочив внутренние коммуникации, руководство Di Maestri приступило к автоматизации процессов.
«Мы не самая большая компания, но косность присутствует и у нас. Поэтому автоматизацию процессов начали с самых простых вещей – согласования авансовых отчетов и реквестов, списания товаров, согласования отпусков».
И тут при внедрении был использован тот же жесткий подход: документы от сотрудников начали приниматься только в системе практически безо всякого переходного периода.
Поставив на поток простые процессы, в компании перешли к более сложным, в том числе и внешним. Начали с партнеров, которые распространяют сертификаты на кофе-машины в рамках своих рекламных кампаний. Для них были разработаны формы, в которые заносится информация о клиентах. При заполнении автоматически появляется задача, которая попадает к группе операторов контакт-центра для работы.
«Раньше этот процесс выглядел следующим образом: сотрудник партнера – салона или магазина – выдавал сертификат и на бумажке записывал данные клиента. Раз в неделю или две приезжал наш сотрудник, забирал эти бумажки, привозил в компанию, передавал оператору, который еще два-три дня обрабатывал информацию».
Для меня это был «черный ящик», абсолютно непрозрачная хаотичная система с массой ошибок и потерь – как времени, так и данных клиентов.
Сделав процесс прозрачным, компания резко повысила конверсию и увеличила количество новых клиентов. Следующим стал процесс заведения товара, который до того был еще одним «черным ящиком» и источником потерь в компании.
«Мы используем довольно много разных программ и источников, поэтому раньше при добавлении нового товара могло через полгода выясниться, что его нет на трех из пяти сайтов, которыми мы пользуемся или в прайс-листе у части дистрибуторов. Это было в порядке вещей, надо было это как-то побороть».
Сейчас процесс разбит на 10 обязательных этапов, в которые входит ознакомление сотрудников с ключевой информацией о товаре, подготовка маркетинговых материалов для клиентов. Все занимает около недели, но такой срок вполне приемлем. Товары компания закупает в Италии, и за время, которое требуется на его доставку в Россию, тут уже все готово для начала продаж.
Потом очередь дошла до работы выездных менеджеров. Раньше, если у кого-то из них возникали проблемы: не мог доехать, дозвониться до клиента, он писал в чат в WhatsApp, либо звонил оператору, который должен был связаться с клиентом. Если тот не отвечал, оператор должен был предпринять еще несколько попыток, но порой забывал это сделать, затем уходил на выходные или в отпуск. В чате, куда пишут 20 человек,ничего найти было невозможно. И это был еще один «черный ящик», источник потерь для компании.
«Перевели все в Pyrus, использовали функционал Service Desk, установили выездным менеджерам на телефоны мобильную версию, и еще один «черный ящик» стал прозрачным».
Как уже было сказано, один из основных приоритетов компании – работа с клиентами. Специфика заключается в том, что общение с ними ведется по большей части по телефону. Через сайт, на котором доступна продукция и других компаний, продается всего около 15%. Остальное – телефон.
Справка:
В день операторы колл-центра Di Maestri совершают и принимают 700-750 звонков.
В настоящее время Алексей делает прозрачным процесс, который время от времени вызывает недовольство клиентов – ремонт вышедшей из строя кофе-машины. Время считается от момента, когда она начала плохо работать, до момента, когда машина снова вернется клиенту, клиент подтвердит, что удовлетворён ремонтом, а подменный аппарат окажется в офисе Di Maestri . В процессе участвует несколько подразделений, работу каждого из которых можно описать при помощи алгоритма, ввести метрики на каждом этапе, а потом получать наглядную информацию о том, где возникают проблемы.
«Можно пытаться разобрать отдельно каждую жалобу, но это не будет системным решением. Это будет все тот-же «черный ящик», который проще один раз сделать прозрачным, чем каждый раз пытаться найти, в чем проблема».
Сейчас каждая ситуация, когда клиент чем-то недоволен или, уж тем более, уходит из компании становится объектом пристального внимания. Разбираться с такими случаями и оперативно реагировать, если это необходимо тоже помогает автоматизация.
«Мы завели и привязали к CRM специальную форму, которую оператор заполняет, когда клиент уходит, отмечая при этом причину ухода. Дальше эта задача падает на менеджера или, если клиент один из наших приоритетных потребителей, на руководителя. Разговор прослушивается, в случае необходимости клиенту могут перезвонить и попытаться его вернуть».
Новые цели
На стабилизацию ситуации у команды Алексея Риттера ушел почти год. В 2016 году, несмотря на то, что рынок капсульного кофе в России продолжал сокращаться (рост возобновился только в 2017), у Di Maestri начался рост продаж: компания продала на 14% больше капсул по сравнению с предыдущим годом, нарастив выручку на 6% .
Справка:
В 2016 падение рынка капсульного кофе продолжилось и составило в относительном выражении 2%.
Компания стала постепенно возвращать себе долю рынка, утраченную в кризис. Правда, бороться c Nestle за лидерство команда Алексея Риттера пока не готова – слишком разные весовые категории. Но место в тройке лидеров на российском рынке – тоже неплохая стратегическая цель, а именно она стоит сейчас перед компанией.
Помогает в достижении этой цели не только филигранная работа с клиентами и автоматизация, но и работа с региональными партнерами Di Maestri .
Сегодня небольшая команда Di Maestri работает как хорошо отлаженный часовой механизм, обеспечивая бесперебойные поставки из Европы капсульного кофе и кофе-машин, обслуживая более 5000 активных клиентов и работу 40 дистрибуторов в российских регионах и странах СНГ. Ставка на клиентов и автоматизацию себя оправдала.
Если человек попробовал и начал пить наш кофе, ему трудно вернуться к зерновому
Это как? В капсулы добавляются какие-то примеси, усилители, жиры и т.п.?
Нет, просто герметично закрывают и закачивают инертный газ. Аромат сохраняется.
Кокерик например, от него не отвернешься дней через 10 :)