Как мы планировали 2022 год по OKR в агентстве (и будем планировать 2023-й)

В 2022 году мы в компании начали работать по OKR — системе постановки и достижения целей. В статье рассказываем, как внедряли, с чем столкнулись и чего достигли за первые полгода работы. Возможно, кому-то поможет с формулировкой целей на будущий год, а кому-то понравится стратегия целиком.

Заранее скажу, что это не чистое применение методологии OKR — часть процессов мы адаптировали под свою команду.

Например, мы хотим повысить профессионализм команды. Вот наши ключевые результаты, которые означают достижение цели:

• процент специалистов Middle/Senior ≥ 65%;
• все специалисты уровня Senior прошли сертификацию;
  
• КПД проектов ≥ 100%;
  
• и т. д.
  

Все прозрачно

Команда должна знать о целях и ключевых результатах компании. Так сотрудники понимают, для чего выполняют ту или иную задачу, как это влияет на общий результат и что параллельно делают коллеги.

У нас, например, есть отдельная страница в Notion, где каждый может посмотреть планы на год и увидеть, насколько мы приблизились к достижению целей.

Цели ставятся снизу вверх

То есть команда ставит цели сама себе. Так сотрудники чувствуют важность своей работы, видят, как влияют на достижение целей, и становятся более вовлеченными.

Последовательность такая: сотрудники обсуждают со своим руководителем, что для них важно в работе, и формулируют себе цели. Исходя из этого ставят цели на отдел и синхронизируют их с планами компании.

Если отделы выполняют все поставленные задачи, это должно помочь привести компанию к глобальным целям.

У отделов могут быть одинаковые или пересекающиеся цели. Каждая из них должна относиться к одной глобальной цели на уровне компании. То есть они должны быть взаимосвязаны между собой.

Здесь важно понимать, что вся работа по верхнеуровневым целям происходит внутри отделов. Идеально, когда достижения всех отделов выполняют общую цель компании.

Цель должна быть амбициозной

Такой, которую сначала даже непонятно, как выполнять. Если понимаешь, как будешь делать, то это задача, а не цель.

Как проверить, что цель завышенная?

1. Она вас пугает.
2. Ее практически невозможно выполнить на 100% . Если выполнили на 70% — это отличный результат, цель можно считать достигнутой.

Стандартное целеполагание не нравилось тем, что цель либо выполнена, либо не выполнена. А большинство годовых целей скорее не выполняются. По OKR выполнить цель на 70% — это ее выполнить. И не потому что ты делаешь себе скидку, а потому что цели сверхамбициозные.

За OKR не премируют

И не штрафуют. Эта система не работает на финансовой мотивации, иначе цели превращаются в KPI.

А KPI должны выглядеть достижимыми, чтобы не демотивировать сотрудников. Это противоречит главному принципу OKR — амбициозности. Достижение амбициозной цели само по себе гигантская мотивация.

Целей не должно быть много

Идеально — от 3 до 5, чтобы не было расфокуса. Иначе начнете метаться, не зная, за что схватиться в первую очередь.

OKR — гибкая система

Если меняются условия, цели тоже корректируются.

Мы можем отказаться от невыполненной в квартале задачи в пользу более актуальных и приоритетных.

Предыстория. Раньше мы просто фиксировали, например, 5 верхнеуровневых целей по компании — без декомпозиции и распределения ответственных.

В 2021 году сформировалось четкое ощущение, что пора что-то менять. Несколько месяцев подряд ни одна стратегическая задача, запланированная на год, не двигалась с мертвой точки. Текучка, авралы — как говорится, сейчас не до того.

Это стало мощным триггером к переменам. Мы стали искать систему планирования целей, проверенную другими компаниями.

Векторов работы много: повысить компетенции и комфорт сотрудников, улучшить качество проектов, увеличить прибыль и выручку и т. д. Всем этим невозможно заниматься одновременно, держа фокус на каждом аспекте.

В 2021 году в компании появились отделы и руководители направлений — HR, менеджмента, разработки, трафика и аналитики. Они могли взять на себя часть задач по развитию и плотно ими заниматься.

Тогда как раз стали все чаще говорить об OKR как модной и современной методологии планирования целей. Мы решили попробовать — выглядело как что-то, что нам подходит.

Шаг 1

Подробно изучили методологию, ее особенности, разные подходы и взгляды. Хоть OKR — четко описанная система планирования, у каждого свое понимание, как ее внедрять и с какими корректировками.

Это не шаблонный инструмент, а некий свод правил, который ты адаптируешь под свою компанию.

Шаг 2

Прописали цели на 3 года. Нам нужно было понимание, куда хочет двигаться компания.

Шаг 3

Проанализировали, что из этих целей можем сделать за год. Исходили из того, что не можем сделать прямо сейчас. Например, цель на 3 года — команда из 150 человек. Если в этом году не начать строить HR-бренд, то и команду не расширить.

Шаг 4

Презентовали команде руководителей методологию и цели, чтобы вместе придумать, как их достичь.

Шаг 5

Начали интенсивную совместную работу, чтобы встроить OKR в нашу компанию.

Ноябрь-декабрь 2021-го выдались о-о-очень активными.

Мы провели 2 стратегические субботние сессии с руководителями. Решали, какие цели ставить на отделы, каким ключевым результатом будем мерить, обсуждали, что нужно команде.

Хоть цели не ставились из запроса каждого сотрудника, нам было важно, чтобы все поучаствовали в процессе и дали нам обратную связь.

Например, сотрудники сказали руководителю, что им хочется больше возможностей для профессионального роста. И мы прописали в целях компании провести, предположим, 50 обучающих митапов. Команда это увидела, поняла, что комментарий учли, — ребятам приятно, нам полезно.

Также были трехчасовые встречи по будням — днем или вечером. Тратили много внерабочего времени, потому что в текучке заниматься стратегическими задачами как минимум сложно, как максимум некогда. Плюс каждый руководитель работал индивидуально, формулируя задачи на квартал.

14 декабря, в день рождения компании, мы официально презентовали методологию и цели команде.

В результате потратили месяц, чтобы подготовиться к внедрению OKR. Все успели, но сейчас понимаем, что стоило начать за 2–3 месяца. Так всем было бы спокойнее и комфортнее.

Здесь пригодился опыт разработки по методологии Scrum — мы работаем спринтами.

С 10 января проводим еженедельные встречи с руководителями. Фиксируем, что сделали за предыдущую неделю в рамках задач на квартал, что планируем сделать на этой неделе, обсуждаем возникшие проблемы, задаем вопросы.

С начала года не отменили ни одну встречу — очень дисциплинирует. Все участники знают, что не могут прийти на встречу ни с чем, она точно будет.

За 2 недели до конца квартала начинаем подводить итоги.

• Фиксируем, что сделали, что нет.
• Оцифровываем результаты.
  
• Пишем квартальный дайджест для сотрудников в Notion.
  
• Планируем задачи на следующий квартал, приоритизируем, соотносим с глобальными целями.
  
• Готовим презентацию для команды.
  
• Проводим митап, где каждый руководитель рассказывает, что было сделано по его направлению и что планируется сделать.
  

Кроме фишек из Scrum мы также применяли продуктовый подход. Как работает: ты хочешь внедрить изменение и посмотреть, на что оно повлияет. Замеряешь состояние до и после изменений. Делаешь вывод, стало лучше или нет.

В продуктовом подходе важно измерить начальную и конечную точку. Он про цифры, а не про ощущения. В OKR необязательно иметь начальную точку — нужно видеть финальную.

На скриншоте прописаны цели компании с замерами, как было до, как сейчас и какой результат хотим:

Странно требовать от сотрудников, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные, — так не будет. Здесь главное, чтобы вектор целей был одинаковый и у компании, и у команды.

Например, сотрудник хочет развиваться и расти по зарплате. Компания тоже хочет развиваться и расти по выручке. Цели у каждого свои, но вектор одинаковый. Значит, надо работать вместе.

Все просто: компания помогает всем, все помогают компании.

Первое: вопросов было больше, чем ответов.

Еще пример: по методологии OKR ключевой результат считается правильным, если его нельзя убрать, иначе цель не будет достигнута ни в каком случае. Поэтому мы анализировали каждый ключевой результат — если уберем его, достигнем цели?

Чтобы немного облегчить задачу, изучили много статей по OKR, пообщались с экспертом и собрали справку, как правильно ставить цели. Когда придумывали цель, проверяли ее по этому чек-листу.

• Цели по отделам привязаны к целям компании.
• Вдохновляют и мотивируют, должны зажигать и вызывать желание над ними работать.
  
• Ставятся на вырост, не легко достижимы (амбициозные).
  
• Имеют влияние на каждую команду.
  
• Публичны и открыты.
  
• Корректируются ежеквартально.
  
• Есть четкая связь от целей конкретного человека (или команды) до целей компании.
  
• Нет висящих целей — каждая цель компании имеет связь с командой или человеком.

Если цель не бьется с чек-листом, то мы ее корректировали.

Второе: чтобы поддерживать прозрачность, требуются усилия и время.

Нужно фиксировать все изменения, выступать с презентациями, много общаться с командой, подводить итоги каждого квартала — в первый раз это оказалось очень стрессово.

Мы начали подводить итоги за неделю до конца первого квартала. Так как раньше этого не делали, собирали информацию кучу времени — непонятно, как считать цифры, в каком формате писать дайджест и делать презентацию для команды.

В результате итоги подвели только к концу апреля. Из-за этого потеряли почти месяц второго квартала, в котором можно было сконцентрироваться на новых задачах.

Этот опыт сначала всех демотивировал, но теперь мы знали: собирать информацию и подбивать цифры надо минимум за 2 недели. Сейчас так и делаем.

Направление: Менеджмент

1. Ввели компенсации за переработки.

Счастье проджектов — главная цель на уровне отдела. А неравномерная нагрузка — одна из ключевых проблем. Решение, которое мы видим, — нанять опытных людей с подходящим профилем. Наши HR-ы сейчас активно этим занимаются.

А пока лучшее, что можно сделать, — компенсировать переработки. В деньгах или дополнительных выходных.

Мы смотрим, сколько часов залогировано в нерабочее время, и меняем их на деньги или выходные. Один из менеджеров, например, накопил себе на 2 дополнительные недели отпуска.

2. Разработали матрицу компетенций для проджектов.

Аналогов в открытом доступе нет. Когда собирали ее, основывались на следующем:

• наш опыт,
• обучающие курсы,
  
• задачи, которые встречаются в работе,
  
• фундаментальные основы проектного менеджмента.
  

3. Перешли с тикет-системы Zendesk на Jira Service Management.

Клиенты получили удобный портал для постановки и просмотра задач. В переписке видят конкретного менеджера и могут следить за актуальным статусом работ.

Мы повысили скорость обработки новых задач в 2 раза. Теперь отвечаем на запрос клиента в среднем за 42 минуты. До этого тратили 1,5 часа.

4. Готовимся к внедрению SLA — соглашения об уровне предоставляемых услуг.

Так мы сможем гарантировать клиенту максимально быстрое время, за которое нужно обработать новую задачу, поставить ее в работу и выполнить, ответить на комментарий клиента.

Собираем внутренние данные, чтобы определить выполнимые для нас показатели и внедрить финансовую гарантию за нарушение SLA.

Например, в 1 квартале SLA по обработке новых задач = 95.7%. Это процент тикетов, которые обработали в течение целевого показателя — за 2 часа.

5. Внедрили NPS-опросы.

Теперь системно оцениваем уровень удовлетворенности клиентов и получаем обратную связь.

Направление: HR

• Выстроили процесс найма. До этого HR-направления не было — руководители занимались наймом самостоятельно.
• Повысили зарплату на 15% у 40% команды. Сейчас медианная зарплата по компании — 79 600 рублей.
• Коэффициент удовлетворенности команды за полгода вырос с 52 до 57%. Замеряли с помощью опроса eNPS. Цель — 67% на декабрь 2022.
• Расширили базу резерва. Теперь у нас 250+ потенциальных кандидатов. В прошлом году было 63. Это работа на перспективу. Если сейчас для соискателей нет подходящих вакансий, они могут появиться потом.
• Нашли новые каналы для поиска кандидатов — приносит результаты. Например, один из наших разработчиков пришел с «Хабра». Также запартнерились с «Академией Яндекса» и «Нетологией» — расширяем каналы поиска молодых сотрудников.
• Выполнили цель по найму на 40%. Стремимся, чтобы к концу года в команде было 50 человек. На конец второго квартала их 36.
  Посмотреть вакансии
• Доработали индивидуальные планы развития сотрудников. Подбили, сколько навыков за какое время реально закрыть. Продолжаем пополнять программу обучений образовательными материалами, проводим мастер-классы по soft skills.
• Провели 8 мероприятий по тимбилдингу: ходили в музеи, волонтерили, играли в настолки, жарили шашлыки — много чего было и много чего еще будет 🙂
• Выстроили процесс адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам быстро и мягко интегрироваться в команду и рабочие процессы. Для этого разработали систему пребординга и онбординга, внедрили наставничество, доработали план задач на период испытательного срока.

Наша глобальная цель, чтобы процент специалистов Middle/Senior был больше или равен 65. Сейчас он опустился с 55 до 44%. И это неплохо.

Во втором квартале мы разработали матрицу компетенций, где для каждого грейда прописаны определенные требования. И они выше, чем были раньше. Поэтому кто-то из ребят сдвинулся на ступень назад. Здесь нужно сделать пометку, что мы оставили прежнюю зарплату и составили для каждого сотрудника индивидуальный план развития. Нам важно, чтобы сотрудники были действительно востребованы на рынке — своими навыками и опытом, а не грейдами.

Направление: Разработка

• Улучшили КПД по оценке задач с 76% до 86%. Это средний показатель тикетов, которые мы делаем за то время, которое запланировали на задачу. Чтобы получить такой результат, меняли подход к анализу задач. Это позволило повысить лояльность клиентов и сократить количество утилизированных часов, которые не выставляются клиентам к оплате по разным причинам — было 30%, стало 28%.
  Как мы оцениваем время на задачи по разработке
• Разработали процесс работы с техдолгом для наших проектов. Цель — улучшить кодовую базу проектов и равномерно распределить задачи в бэклоге, если кто-то из разработчиков не загружен. Польза для клиентов — качественный проект без костылей и меньше затрат на задачи поддержки.
• Провели 18 внутренних обучающих митапов. Разбирали, что такое профилирование, как писать модуль для «Битрикс», активно разбираем Laravel 9 и т. д.
• Прокачали матрицу компетенций для разработчиков. Добавили новые hard и soft skills и выделили два новых грейда — Junior+ и Middle+. Сейчас в матрице суммарно 245 скиллов для всех грейдов. ИПР теперь планируем не на квартал, а на 6 месяцев — поняли, что за 3 месяца мало чего можно успеть сделать по плану развития.
• Дополнили корпоративный github тремя проектами.
• Начали работу по новому большому проекту на Laravel.

Направление: Трафика и аналитика

• Выросли на 30% по отношению к Q2 прошлого года. Первый квартал был сложный — потеряли много рекламных каналов, но справились с кризисом, смогли предложить клиентам альтернативы, быстро освоили новые рекламные каналы.
• Команда получила сертификаты, которые планировала взять за год, — всего 24 на команду. У каждого специалиста команды есть сертификаты Google Analytics, «Яндекс.Метрика», Google Ads, «Яндекс.Директ». Дальше планируем сертификацию «ВКонтакте» и MyTarget.
• Осваиваем рекламу в маркетплейсах — изучили инструменты, заключили договоры с клиентами.
• Сделали обучающую программу на Middle-специалиста по платному трафику. Теперь джунам проще и быстрее поднять уровень знаний.
• Сократили время на рутину и сделали автоматическую постановку регулярных задач.
• Подготовились для продажи услуг: опубликовали на сайте страницу «Трафик и аналитика» и новый проект коммерческого предложения в виде презентации.

Направление: Маркетинг

• Попали в ТОП-10 Рейтинга Рунета по разработке интернет-магазинов. Планировали эту цель на год, но закрыли в первом же квартале 🙂
• Наняли редактора в команду, разработали контент-стратегию и контент-план, пишем материалы и запускаем рекламу.
• Начали публиковать кейсы в корпоративном блоге.
• Сделали стикерпак и расшарили в Telegram. 69 установок! Скачать стикерпак
• Получили и обработали на 418% больше сделок, чем в Q2 прошлого года.
• Начали считать показатель узнаваемости среди тех, с кем общаемся по вакансиям. Пока видим на уровне разных мнений и личных ощущений, что hr-маркетинг приносит результат, но хотим видеть в цифрах.
• Цель отдела — получить 30 новых клиентов. За полгода к нам зашли новые проекты от текущих клиентов или компаний, пришедших по рекомендации. Рекомендации давно работают на нас — это основной источник клиентов. Но в этом году решили расширить каналы, которые могут приносить лиды.
• Сняли ролик про наш любимый офис, получили одобрение коллег:

Спасибо, что дочитали. Мы тем временем готовим планы на 2023 год. Основу этой системы оставили без изменений, только договорились разделить наши планы на амбициозные цели по OKR и на более простые KPI, которые понятно достигаются рутинными задачами.