«Всё сделаю сам»: как бороться со страхом делегирования

Делегирование — одна из самых больших проблем для предпринимателей. Но если вы не умеете делегировать, ваш бизнес не растёт. Скорость развития пропорциональна способности передавать обязанности, причём так, чтобы они потом не возвращались к вам в виде проблем.

Руководители боятся делегировать, потому что уверены: сотрудник не справится или уронит качество. Когда компания на старте, владельцы боятся передавать клиентов менеджерам по продажам. Потому что они точно испортят отношения, потеряют лояльность клиентов и таким образом уронят доход компании. Это обычный ход мыслей руководителя малого бизнеса. И нужно признать — звучит очень рационально и разумно. Но это всего лишь оправдания.

Настоящая причина в том, что руководитель отказывается напрячь мозги и разобраться в технологии делегирования. Плюс мы в глубине души трусы, которые боятся нового и необычного. Боимся обращать внимание на то, чем нам действительно нужно заниматься и предпочитаем то, в чём чувствуем себя профессионалами.

Владелец компании привлекает крупных заказчиков, обеспечивая доход. Все аплодируют и восхищаются его навыками, считают кормильцем и отцом родным. Но сотрудники уважают его не как руководителя, а как классного специалиста. Осознавать это очень неприятно, но владельцу нужно принять это. Гораздо приятнее чувствовать себя уважаемым, ценным и умелым — поэтому и делегировать не хочется.

Я сам через это проходил. Сейчас я понимаю, что был не лучшим продавцом, но тогда казалось, что результаты классные и у меня получается. Был харизматичным, умел общаться, знал продукт компании, имел опыт и связи. Всё это позволяло хорошо продавать и самому считать себя красавчиком. Но обязанности руководителя и владельца были совершенно другими, и я не знал, с какой стороны за них ухватиться. Понимал, что начав делегировать и обучать продавцов, сделаю много ошибок. Но нормально, если вы не делаете работу как профессионал с первого раза. Сначала вы будете плохо нанимать продавцов, вводить их в должность и тренировать. Поэтому будете терять и новичков, и клиентов, и деньги. А потом — справляться с последствиями всего этого. И любому человеку не хочется такого стресса.

Но когда мы говорим, что для успеха нужно выйти из зоны комфорта, имеет в виду именно это. Владельцы должны как дилетанты осваивать то, о чём вчера не имели представления. Но другого пути к успеху нет.

Давайте разберём, что помогает прорваться, набраться смелости и пойти по этому пути. Если мы чего-то сильно хотим, то нас не останавливает мнение окружающих, собственные правила приличия, страх выглядеть дураком или некомпетентным. Ничего из социальной шелухи уже не интересует — мы просто это делаем.

Так и в делегировании — чтобы пройти через страх и дискомфорт, нужна стоящая цель, причина. Например, у вас есть магазин, который приносит деньги. И время от времени вы стоите за прилавком. Но работая так, вы никогда не откроете второй или третий магазин — нужно делегировать работу в первом. Если вы по-настоящему захотите расширяться, то начнёте мечтать и визуализировать. И тогда вам самому станет понятно, что за прилавком вы просто теряете время и не реализовываете свою цель.

Задача или функция не будет делегирована успешно без согласия двух сторон. Иногда над этим стоит изрядно потрудиться. Если руководителю может казаться, что так он потеряет свою власть, то подчинённому — что его загружают лишней работой.

Если вы хотите делегировать не одноразовую задачу, а постоянную, этот пункт особенно важен. Также описание функций поможет не повторять по сто раз одно и то же. А для принимающей стороны будет на бумаге описано, что и как делать.

Для этого составьте документ для передачи функций. Вот его основные составляющие:

1. Цель должности.

2. Положение в компании.

3. Результат должности.

4. Обязанности.

5. Успешные действия.

6. Неуспешные действия.

Для выполнения этого пункта сначала даётся для ознакомления описанный во втором пункте документ. Затем в личной беседе ещё раз по нему проговариваете все детали, отвечаете на вопросы. Даёте время человеку для принятия новой функции и адаптации. Обычно при постепенной передаче дел это занимает от пары дней до двух недель.

Чтобы увидеть, насколько человек готов брать ответственность за данную область, нужно попросить написать, что он планирует делать и когда. Обязательно проверьте его, так как до полной передачи функции или задачи вся ответственность за своевременное выполнение остаётся на вас.

Пока человек только перенимает функцию, задачей передающей стороны является контролировать её выполнение. Я не говорю о том, чтобы ходить и напоминать о каждом шаге. Нет. Просто ежедневно смотрите на выполнение плана и качество работы. Если задачи выполняются не должным образом, самое время подправить. На этапе адаптации сотрудники обычно легко воспринимают рекомендации и относятся к вам как к наставнику, а не как к злому боссу.

Если владелец не делегирует и замыкает на себе все процессы, он не управляет лучше, а становится слабым звеном в компании. Я бы хотел дать простой совет или «фишку», который бы помог в делегировании. Но это долгий процесс, у которого есть своя технология. Чтобы выполнить все шаги, нужно не только поставить цель, но и понимать, как работает система управления в целом.

— Александр Высоцкий специально для Forbes Kazakhstan