Как управлять командой на удалённой работе: 10 практик в формате «бери и делай»

Создаём эффективную модель коммуникаций для менеджмента на расстоянии.

Привет! Мы в True Education очень заморочены на коммуникациях. Сейчас мы собираем собственную модель human2human коммуникации и рады поделиться десятком практик. Все они прижились у нас, в довольно творческой и разнородной команде. Участники живут в разных странах и часовых поясах, а ещё то и дело переезжают, особенно в 2022 году. Для нас умение общаться, доверять и договариваться первично. Без прозрачной коммуникации в команде любой тайм-менеджмент остаётся на бумаге, а эффективность идёт лесом.

Итак, наша модель коммуникации, естественно, называется TRUE и содержит 4 кластера: Trust (доверять), Reset (обновлять), Unite (объединять) и Enjoy (наслаждаться). Вашему вниманию — сама модель и практики из каждого кластера. Запасайтесь ручкой-бумагой и делайте пометки по ходу прочтения.

Продолжим тему доверия. Вам как руководителю пригодится эта практика, если есть сложности с чрезмерным контролем команды. А всем сотрудникам эта практика поможет сделать выводы, почему на самом деле важны все эти трекеры, статусы по задачам. И почему инструменты контроля создают больше доверия, хотя кажется, что это как раз про паранойю босса.
Рисуем матрицу доверия:

1. Нарисуйте в онлайн-сервисе такую матрицу (мы обычно используем Miro). Пусть каждый сотрудник отметит точку, где, по его мнению, находятся его отношения с руководителем.

2. Все участники по очереди отвечают на три вопроса:

Собирайте ответы и планируйте действия. Допустим, человек хочет больше прозрачности от руководителя. Нет проблем: организуйте для него регулярную обратную связь, где отмечайте его успехи, давайте фидбэк по ошибкам и рассказывайте о его вкладе.

Мы работаем в Москве, Петербурге, Красноярске, Новосибирске, Челябинске, Алмате, Хайфе и даже в Баре. Да нет, не в баре, в Баре. Довольно сложно сохранять единый рабочий ритм, когда вы живёте в разных часовых поясах, разном климате и культурах. Одни уже отдыхают, а другие ещё смотрят утренний YouTube. А некоторые никогда не отдыхают, потому что после их рабочего дня трудовой день команды продолжается — ну как не ответить? К счастью, в удалённой команде можно договориться о гибком графике и границах личного-рабочего. Или их отсутствии, если участникам так удобно. Но за подобные преференции нужно платить: например, с уважением относиться к «отключке» участников от коммуникации, если они обычно на связи 24 часа в сутки.

Синхронизация: три правила.

Договоритесь о графике, когда у вас есть перекрытие рабочего времени со всеми участниками команды не менее 4 часов в день.

Определите график совещаний, удобный всем. Причём не просто «в это время мне норм». А чтобы он был действительно комфортный, а не когда ваше «мне норм» заключается в том, что вы параллельно собираете трёхлетнего ребенка в садик или бежите по улице, меняя локацию между встречами. Такое «норм» приводит только к выгоранию.

Выберите предпочтительные методы коммуникации и время ответа на сообщения и письма. Договоритесь, когда нужно писать в личку, когда в рабочий чат, когда на почту, а когда надо звонить на мобильный*.

*Совет: никогда не звоните, если вас об этом не попросили специально.

Предложите участникам команды добавить в статусы их временные границы для коммуникации: отвечаю в течение часа, на связи с 7 до 19 и тому подобное. Эх, где же обещанный камбэк ICQ с цветочком «Отошёл»...

Синхронизация по целям и ролям так же важна, как и синхронизация по времени. Цели, роли и потребности в команде меняются. Важно заново передоговариваться кто что делает и чего вы ждёте друг от друга.

1. Каждый участник заранее делает стикер. На стикере вы пишете главную свою цель как человека в команде: «как редактор я слежу за чистотой и ясностью любого нашего текста». Можно оформить как клятву: «Обещаю следить за ясностью и чистотой любого нашего текста».

Далее на стикере нужно написать 3 главные задачи, которые участник выполняет о своей роли. «Редактировать, давать комментарии, сокращать лишнее».

А ещё — нужно написать, что человек обещает делать как звено в команде — для коллег и клиентов: «делать вовремя», «делать хорошо», «быть внимательным».

2. Все созваниваются, изучают стикеры друг друга и дописывают к стикеру каждого участника свои ожидания от него. Так получается многомерная картинка.

3. В конце обсуждаем стикеры без ожиданий других — ни у кого нет личных ожиданий или всем не ясна роль участника? И наоборот: почему к этому участнику у всех столько ожиданий (наверно это проджект или собственник)? Он берёт всё на себя? Ему нужно делегировать? Никто не знает, к кому ещё пойти?

Синхронизация по состоянию — коучинговая история. Когда вы сидите на разных концах континента, ещё сложнее понять, кто в каком состоянии сейчас. Быстрый неформальный чек-ин помогает понять настрой до встречи, а чек-аут — увидеть, кто с чем уходит.

Чек-ин (сонастройка перед онлайн-встречей)

Ожидания по результатам: «В течение одной минуты расскажи, что ты ожидаешь получить по итогу встречи»

Состояние: «Поделись своим состоянием одним словом (чудесно, тяжело, собран, устала)»

Настрой: «С какими двумя мыслями вы пришли сегодня на встречу?»

Неформальный чек-ин: «Какая ты сейчас погода?», «Если бы ты был героем фильма, то что это был бы за герой?»

Чек-аут (сонастройка по итогам встречи)

Ожидания по результатам: «С чем я ухожу с созвона? С какими задачами и в каком состоянии?»

Состояние: «Поделись своим состоянием одним словом (чудесно, тяжело, собран, устала)»

Неформальный чек-ин: «А какая теперь ты погода?», «Каким киногероем ты сейчас ощущаешь себя?»

5 причин провести синхронизацию (собраться на онлайн-встречу)

Парадокс, но удалёнка часто не даёт отдохнуть, выйти из рабочей атмосферы. Люди втягиваются, мониторят чаты. По статистике Slack, за рабочий день люди проводят в мессенджере до 9 часов, размазанные практически на весь период бодрствования. И переодеться в пижаму не помогает. Это не дело.

А ещё бывает, что созвоны и переписки занимают всё время и сжирают когнитивный ресурс. И когда ты садишься за свои задачи, голова уже не варит. Из опыта работы в издательстве МИФ я вынесла практику «дней тишины». Если сотруднику нужно заняться чем-то, требующим включённости, он сообщает о дне тишины, где у него не будет созвонов и он не будет заходить в чаты. Так можно сдвинуть с места задачу-камень и даже съесть того самого слона по кусочкам.

Даже хорошей коммуникации бывает много. Выплыть из лавины сообщений и ожиданий помогает разграничение каналов и обозначение правил: что куда мы пишем и когда ждём ответа. Если соблюдать эти простые договорённости, можно значительно снизить коммуникативную нагрузку в команде.

Правила нельзя просто взять и озвучить сверху. Для удалённой команды с недирективным управлением очень важно всем вместе утвердить комфортные для всех договорённости — их проще придерживаться.

Проведите по каждому каналу один круг обсуждения. Пусть высказываются все по очереди. В конце каждого круга обобщите и зафиксируйте правила для канала.

Правила нужно пересматривать, если появились новые обстоятельства, новый участник или просто кто-то хочет внести предложения.

Пересматривать нужно и святая святых — рабочие процессы. «Работает — не трогай!» — хороший принцип для простых процессов. В творческом коллективе нужно обновляться и делать процессы лучше, а не запихивать всех в прокрустово ложе однажды принятых регламентов.

Например, мы недавно выросли в два с лишним раза по составу участников, и заметили, что наши пятничные демо стали больше «выступлением на стульчике», чем искренним обменом успехами и неудачами недели. Изменили формат в сторону не отчётов о задачах, а такого себе мини-ретро. И вернули такой ценный для нас вайб маленькой команды.

Шаг 1. Запишите регулярные рабочие процессы и события в команде.

— Обновление статуса задач.

— Совещания по проектам.

— Внесение правок в предыдущую итерацию.

— Планирование будущей недели.

— Ретроспектива прошедшей недели.

— Неформальное общение в чате.

— Получение обратной связи от других отделов.

— Формальные разговоры в чате (обсуждаем в течение дня рабочие мелочи).

— Обучение и обмен знаниями.

— Презентация завершённой части проекта.

Шаг 2. Посмотрите на каждый процесс и ответьте на несколько вопросов:

— Оптимально делать это синхронно или асинхронно?

— Оптимально делать это офлайн или онлайн?

— Каким кругом людей оптимально это делать?

— Что в этом процессе служит синхронизации по времени, целям-ролям, состоянию и информации? Что можно добавить, чтобы это больше служило синхронизации?

Обратная связь, как написано на одном из наших командных стикеров, тоже подарок. Без ОС нет взаимодействия, нет доверия, нет мотивации. Мы стараемся использовать две вещи: искреннее желание помочь человеку и особые фразы для безопасной комфортной ОС. Вот 3 такие формулы.

1. Когда ты сделал(а) или сказал(а) это… — описываем конкретный факт, действие, поступок.

2. На меня (или на ситуацию) это оказало такое влияние… — описываем, что я почувствовал (а) и как изменилась ситуация в реальности.

3. И я бы предпочел(ла) — описываем, какие действия другого человека были бы подходящими с моей точки зрения.

Лучше ОС только 2ОС (как дубль ГИС). Это когда вы не только даёте фидбэк сотруднику, но и просите его поделиться ОС с вами.

Алгоритм двойной ОС:

Наша модель коммуникации ещё далека от совершенства, поэтому будем рады, если вы поделитесь опытом и практиками в комментариях. С другой стороны скажу без ложной скромности: внедрите пару этих практик сегодня, и команда скажет вам спасибо уже завтра. Хотите больше огня от меня и True Education? Велкам в мой телеграм-канал. Хорошей вам коммуникации, зайцы!