Кейс: спасти отдел маркетинга от закрытия

История о том, как вывести отдел маркетинг из кризиса, сократить половину команды, но при этом улучшить результаты. Мне помог опыт работы в агентстве и понимание матчасти всех процессов. Статья про менеджмент отдела в целом, а не отдельные маркетинговые проекты.

В закладки
Аудио

Зима близко

О компании и отделе

Группа мебельных компаний, десять брендов, больше 60 салонов, три производства, склад техники и несколько офисов. Общий штат сотрудников: больше 350 человек. География: Москва и Санкт-Петербург.

Я начал управлять отделом через год после его открытия, осенью 2017 года.

Ключевая задача отдела: лидогенерация из интернета. Для этого требовалось проработать общую стратегию, обновить устаревшие сайты образца 2000 годов, настроить платные каналы, организовать SEO-продвижение, вести работу в соцсетях. Развивать и поддерживать систему.

Второстепенные задачи: поддержка офлайновых активностей. Обновление фирменных стилей, разработка и обновление печатных материалов для салонов, наружная реклама, вывески, дизайн салонов и другие подобные задачи.

Ежемесячный бюджет — несколько миллионов рублей.

Команда из 15 человек.

Продвижение: два контекстолога, SMM-менеджер.

Веб-разработка: веб-дизайнер, старший и младший frontend-разработчик, два PHP-программиста.

Другие: два графических дизайнера, контент-менеджер, маркетолог, «Битрикс»-программист (для поддержки портала «Битрикс24», числился за отделом), копирайтер на испытательном сроке, стажер.

Отдел должен заменить внешних подрядчиков. Это была попытка сэкономить и создать инхаус-агентство.

В теории этих людей хватило бы, чтобы решить задачи холдинга и зарабатывать на маркетинге для партнёров и соседей в бизнес-центре (шутка). Но ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

Поэтому, прежде чем приступить непосредственно к маркетингу, нужно было разобраться с тем, что происходит в отделе.

Ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

О чём молчал отдел маркетинга

Ситуация была плачевная. Полгода отдел не выполнял план, запуски проектов срывались или были неудачными, сайты работали плохо и не приносили заявок. Даже маленькие задачи не выполнялись, входящих тасков было все больше и больше.

Нужно было разобраться в причинах и следствиях. Я конкретизировал все проблемы и оцифровал то, что можно было. Начал с общих тезисов и дошёл до конкретных проектов и проблем в них, исполнителей и контекста, в котором это происходило.

Это большой объём информации, здесь я приведу только верхний уровень декомпозиции.

Цели не достигаются

  • Заявок не хватает (оцифровали и перевели в проценты).
  • Большая часть сайтов все еще не обновлена (уточнили какие именно и зачем это нужно).
  • Не обновлен ни один фирменный стиль (обновлено 0 из 5 запланированных).

Работа выполняется некачественно

  • На сайтах много багов и вирусов.

  • Сайты неконкурентоспособны.
  • Офлайн не получает материал вовремя.
  • Дизайн полиграфии не устраивает внутреннего заказчика.
  • Не ведётся аналитическая работа.

Отдел ничего не успевает

  • Заявленные сроки срываются.
  • Статусы задач не обновляется.

  • Мало внимания уделяется офлайну.

Финансы

  • Количество людей и ФОТ на отдел растет, результат не меняется.

Команда была в депрессии из-за постоянного прессинга и находила отговорки. Продвиженцы жаловались на плохие сайты, из-за которых боятся рисковать масштабировать рекламу. Группа веб-разработчиков жаловалась на отсутствие ТЗ и чётких требований. Графические дизайнеры не получали вовремя контент. Каждому чего-то не хватало и в этом был виноват кто-то другой.

Кто виноват

Ошибка 1. Не было планирования

У отдела не было конкретных целей и центрального распределения задач. Каждый самостоятельно планировал время либо делал это только с ближайшим коллегой. Поэтому никто не понимал, как проекты и задачи накладываются друг на друга.

Получается, что отдел из 14 человек состоял из разрозненных маленьких групп, озлобленных друг на друга и компанию. Самой успешной группой были продвиженцы — несмотря на нехватку качественных посадок и сайтов, их показатели каждый месяц становились выше.

Ошибка 2. Неправильно ставились задачи

В задачах не было конкретики. Информация в тасках была неполной, сроков в проектной среде не было. Часть задач хранилась на почте, «Google Документах», в переписке, а это значит, что они были потеряны.

Для управления проектами использовался «Битрикс24». Задачи не были разбиты на отделы это приводило к тому, что их теряли, было тяжело пользоваться такой системой.

Ошибка 3. Не налажены регулярные процессы

Задачи, которые повторяются из месяца в месяц, не описаны как процессы. Например, ежемесячная задача по обновлению полиграфии (буклеты, визитки) и акций на сайтах превращалась в многоходовку и каждый раз решалась как новая. Это влекло за собой срыв сроков и ошибки.

Ошибка 4. Отсутствовала методология и регламенты

Методология, по которой разрабатывались сайты и велись другие проекты, была слабой. Отсутствовали важные этапы. Некоторые ошибки:

  • Не было брифинга и ТЗ на большие проекты. На старте передавались референсы и общие пожелания.
  • Проектирование отсутствовало как явление.
  • Дизайн-макеты рисовались без контента.
  • Разработчики самостоятельно тестировали то, что сделали. Поэтому много багов замечали уже после запуска.

Ошибка 5. Не было единого центра связи и регламентов

Отсутствовали правила взаимодействия внутри команды. Ответственных за работу с другими отделами не было. Люди из других подразделений просто приходили или писали тому, кого знают в маркетинге. Графическому дизайнеру могла попасть просьба с правками сайта и формулировкой: «Попроси ребят сделать это…»

Сочетание этих факторов уничтожило усилия такой большой команды.

Выход из кризиса

Шаг 1. Налаживаем отношения

Представим, что отдел — это агентство, где множество недовольных клиентов. Клиенты — руководители других отделов, директора, собственники.

В такой ситуации нужно остановить всю работу и убрать негатив.

Поэтому я знакомился со всеми руководителями подразделений и налаживал отношения. Мне было важно:

  • заручиться доверием и поддержкой;
  • временно остановить поток задач в мой отдел;
  • актуализировать текущие задачи и цели;
  • уточнить потребности на будущее;
  • договориться о правилах коммуникации и совместного планирования.

Большинство отнеслось с пониманием и верой. Я выиграл время, наладил отношения и спланировал деятельность на ближайшие недели. Около 30% задач безвозвратно выкинули, они висели в системе, но были не актуальны.

Шаг 2. Расставляем приоритеты и систематизируем

Все задачи были заморожены и представляли из себя условный бэклог. Нужно было приоритезировать и систематизировать их.

Решили, что отдел откажется от «Битрикс24» и перейдет в ActiveCollab. В «Битрикс24» остался только я, чтобы коммуницировать со всей остальной компанией и принимать задачи. Таким образом, я оградил команду от задач-паразитов, которые не согласованы со мной.

Кроме внешних задач, заморозили все начатые инициативы отдела. Продолжение работы над ними требовало много внимания, а качество вызывало вопросы.

Приоритеты получились примерно такие:

  • исправление критических ошибок на сайтах и удаление вирусов;
  • к холдингу присоединилась ещё одна компания, нужно было интегрировать её;
  • запустить тестирование простых гипотез от продвиженцев, чтобы сразу же начать работать над увеличением заявок;
  • обновить информацию на сайтах и буклетах;
  • запустить в работу обновление полиграфии.

Шаг 3. Успокаиваем команду

Люди и их боевой дух — это ключевое. Поэтому основное внимание было направлено на них.

Обсудили, чего не хватает, а также видение каждого по улучшению работы отдела. Вместе спланировали дальнейшие действия.

Я понимал, что команду ждут изменения, но какие именно и за какой период — не представлял. Поэтому с каждым много общался, помогал планировать задачи и реализовывать их. За месяц тушения пожаров удалось сформировать видение и понять, кто нас покинет, как только закроет свои задачи.

Были и те, кто не верил в позитивный исход. Лучшее, что можно сделать для таких людей, — отпустить. Таким образом, нас покинули два разработчика. Я не понимал, как поведут себя остальные разработчики, поэтому усилил ряды проверенным специалистом, который, по счастливой случайности, искал новую работу.

Вперёд, думая о будущем

Детализируем цели

Напомню, ключевая задача — это заявки из интернета (объём измерялся в тысячах).

Мы определили бренды для работы, количество и критерии качества заявок, допустимую стоимость, сроки, стандарты и декомпозировали всё на проекты и задачи. Обозначили основные инструменты на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Бренды выбирали опираясь на загрузку производства или конверсию на следующих этапах воронки. Например, бренду А нужно загрузить салоны и производственную линию, поэтому срочно берём его в работу и увеличиваем количество заявок. А у бренда B высокая конверсия во встречи и продажи, но очевидно, что можно увеличить конверсию в заявки и заработать ещё больше денег.

Приоритеты расставляли, опираясь на деньги — больше внимание туда, где больше денег и меньше действий.

Стандарты определяли, отталкиваясь от конкурентов, чувства прекрасного команды и моего представления о современных сайтах.

Строим процессы

Получилось несколько основных фронтов работы:

  • Развитие инфраструктуры в контекстной рекламе и в других платных каналах.

  • Доработка и переработка текущих сайтов для достижения нужных метрик. Подготовка к SEO в будущем.

  • Организация процесса по аналитической работе и докрутке сайтов.
  • Доработка и внедрение новых фирменных стилей, а также расширение линейки печатной продукции.

Отмечу, что для успеха во втором пункте нужно не просто разработать новые сайты, а организовать процесс обслуживания и доработки для достижения целевых метрик.

Несмотря на то, что мы успешно потушили пожары, я не видел в команде сильных компетенций для реализации задуманного. Вопросов не было только к продвижению.

Мне не хватало проектировщика, копирайтера, сильного веб-дизайнера, были сомнения в backend. Опасения подтверждались предварительной оценкой ТЗ со стороны команды. Рисковать и идти ва-банк я не хотел. Нужно было искать решение с минимумом рисков.

На первом этапе я пытался нанять недостающих людей, но быстро понял, что это не оптимальный путь. Откликов и собеседований было много, но уровень был невысокий. Наши условия были неконкурентные, чтобы переманить ребят из агентств и ИТ-продуктов.

У меня хороший навык работы с фрилансерами, но высшему руководству вариант казался рискованным. Я был уверен в успехе, это подтверждал опыт. Поэтому взял эту ответственность на себя и начал действовать.

Как теперь все работало

Фрилансерами все процессы не закроешь. Поэтому суть новой структуры была такая:

Мозговой центр, продвижение и поддержка проектов остаётся внутри компании, а производство новых проектов и всё то, что можно перевести в проектный формат, выносим на аутсорс.

У каждой группы в отделе изменилась функциональность.

Продвиженцы

Было: настраивали и поддерживали контекстную рекламу, myTarget, делали то, что считали нужным, периодически выдавали правки и пожелания к сайтам.

Стало: выделили старшего специалиста, наделили большими правами и свободами. Привлекли команду к планированию, аналитике и генерации новых гипотез и постарались систематизировать этот процесс. SMM-менеджер нас покинул.

Веб-разработка

Было: штат маленькой веб-студии, один веб-дизайнер, четыре разработчика, маркетолог. Отсутствовала методология работы. Была возложена задача разработки сайтов под ключ.

Стало: теперь основная функция группы — это поддержка и развитие старых проектов. Большая часть специалистов была сокращена. Остался дизайнер и разработчик, который умел работать с фронтом, бэком и Bitrix CMS. Также остался дизайнер-универсал. Он делает креативы для тизерных сетей, баннеры для сайтов, полиграфию и наружку.

На проектной основе привлекали:

  • копирайтера;

  • веб-дизайнеров;

  • контент-менеджера;
  • frontend- и backend-разработчиков (только в начале).

Все фрилансеры были из нашего города, чтобы иметь возможность встретиться и обсудить промежуточный результат. Также это давало иллюзорное чувство контроля.

В будущем штатный разработчик доказал свою состоятельность и взял на себя полностью техническую реализацию новых проектов. Парень — просто талант. Это позволило удешевить проекты.

Аналитика, развитие и другие каналы продвижения

Работа над развитием сайтов проходила по базовому сценарию: генерируем гипотезы, реализуем, замеряем, корректируем.

Гипотезы и предложения выдвигали все заинтересованные — высшее руководство, я, продвиженцы, РОП. После сбора гипотез им выставляли приоритеты, каждая оценивалась на возможный результат и сложность реализации, затем отдавалась в работу.

Когда новые сайты были запущены и докручены до целевых, мы подключали SEO-специалистов. Выбрали подрядчика по рекомендациям и отдали на продвижение один ресурс. Когда убедились в результате, отдали в работу еще несколько сайтов.

С экономической точки зрения это было выгодно — работа включала в себя не только аудит и формирование ТЗ, но и реализацию. Таким образом, общая стоимость работ была равна стоимости специалиста в штате. Она стала чуть больше, когда SEO-специалистам отдали четыре сайта. Но все равно это оставалось выгодным, потому что в стоимость работы входил не только аудит, но и техническая реализация (частично).

Решение задач для офлайна

Эти процессы организовали так же, как и веб: производим снаружи, развиваем и поддерживаем внутри.

Было: слишком много графических дизайнеров, которые работали долго и растягивали процесс.

Стало: остался один дизайнер-универсал для работы с полиграфией и баннерами.

Фрилансеров привлекали для создания новых фирменных стилей и разработки концепций. А версткой, наполнением, визитками и другой технической работой занимался штатный дизайнер.

Систематизировали ежемесячное обновление буклетов, каталогов, визиток. В ТЦ нашли ответственного, который подавал запрос и собирал для нас нужный контент.

Также на проектной основе привлекали:

  • фотографов;
  • 3D-визуализаторов.

Итоги

За 12 месяцев работы создали крепкий фундамент для дальнейшего роста. Вывели отдел на новый уровень — стали тратить меньше, а получать больше.

  • Удалось снизить зарплатный фонд в полтора раза.
  • Обновили сайты. Планировали шесть, получили пять. Каждый сайт продвигается в SEO, развивается и приносит лиды.
  • Лидов стало больше. Они стали дешевле.
  • Появились новые каналы продвижения.
  • Удалось усилить офлайн, протестировать несколько рекламных каналов.

  • Придумали и нашли несколько внеконкурентных моделей, пока она на стадии реализации.

Каждую из частей этой статьи можно развернуть в отдельную публикацию и поделиться нюансами, а также поделиться результатами отдельных запущенных проектов.

Обо всем этом — во второй части, которую я опубликую через некоторое время.

По договоренностям с работодателем я не могу публиковать точные цифры и названия.

А что сейчас

Я проработал в компании полтора года. Сейчас занимаюсь собственными проектами и продолжаю развиваться как менеджер.

Мне интересны практические кейсы. Поэтому, если вы оказались в похожей ситуации, вам нужен трафик на мебельную тематику или вы устали от конкуренции, то пишите a.n.alifanov@gmail.com.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Артём Алифанов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 10, "likes": 31, "favorites": 97, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 59039, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 20 Feb 2019 15:34:22 +0300" }
{ "id": 59039, "author_id": 224605, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/59039\/get","add":"\/comments\/59039\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/59039"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "possessions": [] }

10 комментариев 10 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
5

Полезный материал, спасибо!

А кто занимался разработкой конкурентной стратегии - Вы или в команде? На сайтах обновляли только дизайн и функционал или делали маркетинговую проработку, усиливая предложение и отстраиваясь от конкурентов?

На кого оставили отдел? :)

Ответить
1

1. Всю работу проводили совместно с командой. Отдельные представители команды были давно в этом бизнесе, имели свое виденье и хорошие гипотезы для проверки. Поэтому было важно построить командную работу вокруг этой задачи, правильно "изъять информацию", упаковать и реализовать.

2. Прорабатывали полностью структуру, контент, функционал, дизайн.

3. Отдел перехватил старший продвиженец. В целом все уже работало стабильно и вся работа сводилась к оптимизации и улучшению системы. Продвиженцы в таком режиме работы являются основными генераторами гипотез и предложений для улучшения.

Ответить
1

"На сайтах много багов и... ВИРУСОВ" (вирусов, Карл, на сайте много было!) - после этой фразы пробежал между строк, поставил дизлайк. P.S. Впрочем, ничего нового : )

Ответить
2

Согласен. Зачем на бюджет в 2 млн нужно 14 человек?

Ответить
0

Возможно, объем работ большой. На мой взгляд, скорее здесь стоит вопрос здоровой коммуникации в отделе и "культуры труда". ИМХО, не более.

Ответить
0

Бюджета было больше чем 2 млн. Написано "несколько миллионов", а не пара.

14 человек появилось из-за того, что пытались таким образом увеличить эффективность команды. Это было на момент когда я принял отдел. При мне количество сотрудников существенно уменьшилось.

Ответить
0

Сайты, как и любая система подвержена заражению. Конкретно в этом случае часть сайтов на WP была заражена, из-за этого мы получали блокировки от поисковиков и контекстных систем, претензии от хостера. Такие сайты, как источник лидов, использовать проблематично. Стандартные решения не помогали.

Возможно формулировка не самая удачная. Что вас смутило?

Ответить
1

Ждем вторую часть!

Ответить
1

Спасибо за статью, подход практичный и разумный. Захотелось распечатать и подбросить в наш отдел маркетинга, но нет... не поможет)

Ответить
0

"более 60 салонов мебели", но при этом "поддержка офлайновых активностей ... наружная реклама, вывески, дизайн салонов" - это второстепенные задачи??? При том, что у лидеров мебельной отрасли на онлайн приходится в среднем не более 20% продаж... Круто, че.

Подозреваю, что цифры полностью отсутствуют вовсе не из-за договоренности с работодателем... :)

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Нейронная сеть научилась читать стихи
голосом Пастернака и смотреть в окно на осень
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }