Как я вывел на позицию СЕО человека из команды и стал работать в 3 раза больше)

В прошлом году мы не выполнили план по росту. Запланировали вырасти в 2 раза, а по факту выросли в 1,5. Что послужило тому причиной, какое решение мы приняли, чтобы в этом году цифры были радостнее, и почему я стал работать в 3 раза больше, рассказываю в этой статье.

Привет! Я Роман Швецов — основатель сервиса бизнес-ассистентов и аутсорсинга по подписке Delegator24. Наша миссия – помочь миллиону предпринимателей во всем мире эффективно вести бизнес, без трудностей с наймом и управлением людьми/командами, а значит мы сами должны постоянно расти и развиваться.

У нас был план по росту выручки в 2022 году к 2021 – в 2 раза. По факту мы выросли в 1,5 раза: хотели сделать 100 млн, а сделали 75 млн.

Почему провалили план

Причин невыполнения плана оказалось несколько.

Первая: прирост базы клиентов получился менее, чем в 2 раза. Количество постоянных клиентов в 2022 году:

  • на начало года – 197,
  • на конец года – 259.

Но при этом сильно поднялся средний чек: с 17 287 до 22 731 руб. – первая продажа и с 22 838 до 30 943 руб. – повторная продажа, отсюда рост в выручке.

Почему получились такие цифры по клиентам? В 2022 году у нас стоял амбициозный план по количеству первых продаж=количеству новых клиентов: 450. Факт: 249 новых клиентов, что на 16% меньше факта 21 года. Да, мы полностью провалили первые продажи, отток клиентов был примерно равен притоку. При этом лидов было больше, так как тестировали много гипотез: мероприятия, нетворкинг, в конце года мы еще добавили платную рекламу, чего раньше не делали.

Вторая: исполнение, в первую очередь отсутствие регулярного менеджмента с моей стороны. Вынужден это признать: мой менеджмент был нерегулярный, хотя я “его знаю”, понимаю и даже люблю. Самого себя заставлять и мотивировать получать больший результат, чем мы имели, не получалось. Пришла мысль о том, что лучше доверить менеджмент человеку, у которого с этим выйдет справиться намного эффективнее, который может системно ставить задачи, добиваться их выполнения любыми способами, вплоть до замены неэффективных людей, включая ТОПов.

Приняли решение о передаче моих функций генерального

В моей команде как раз был такой человек, который прошел путь от ассистента до одного из ТОПов. Катя – одна из первых и самых активных сотрудников, присоединившихся к команде Delegator24. На тот момент занимала по факту 2 поста – ведущего менеджера по работе с клиентами и руководителя отдела качества. Она зарекомендовала себя как системный, исполнительный сотрудник, способный продуктивно работать на длительной дистанции. Еще немаловажный фактор – доверие и хорошие взаимоотношения с командой.

Дополнительно провели тест Адизеса, который показал, что у Екатерины преобладает I-тип (Integrator) и также высокие показатели А (Administrator) и P (Producer) – это отличный “коктейль” для позиции руководителя. Интегратор – это лидер, который создает в организации связи, формирует команду и развивает потенциал коллег. Администратор отвечает за эффективность, а Продюсер – обеспечивает результативность.

Результат теста PAEI Екатерины
Результат теста PAEI Екатерины

Страхи перед принятием решения

Мы с Екатериной обсудили идею ее повышения, были некоторые опасения, главное – она никогда так глубоко и полноценно не погружалась в цифры бизнеса, то есть финансовое планирование, формирование бюджета компании. Вникала всегда с точки зрения одного отдела, которым руководила. Еще одно опасение: нет личных подчиненных, которым можно делегировать мелкие функции генерального директора, но этот вопрос быстро решили предоставлением бизнес-ассистента из команды. Сапожник с сапогами, все в порядке)

Также пугало то, что придется управлять ТОПами, с которыми ранее всегда была на равных, причем один из ТОПов – собственник компании. Вот это был главный вызов.

Несмотря на это, решение передать роль гендира было принято быстро, хотя и без четко сформулированной цели. То есть: какие надо сделать первые шаги, что будет потом, и что нужно получить на выходе.

Жить надо по принципу: мозги есть, надо пробовать, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Второго шанса может не быть

Обратились за помощью к ментору

В этот момент у нас появился ментор – опытный предприниматель и СЕО нескольких компаний, который сразу взялся за прокачку Кати как специалиста, так и руководителя. О том, как я привлек успешного предпринимателя в менторы, рассказал недавно в статье. Он проводит с нами еженедельные встречи, помогает решить управленческие проблемы.

Благодаря нему мы смогли быстрее разобраться с некоторыми управленческими тупиками и бюджетным планированием. Также определили ответственных за каждую строчку бюджета, и, чтобы ответственный ее принял, утвердили мотивацию. Прояснили функции генерального директора, за что именно он отвечает. Это:

  • выполнение принятого и утвержденного бюджета, то есть за доходы, расходы и прибыль,

  • безопасность компании от различных угроз: контролирующие органы, физическая и IT-безопасность, а также контроль рисков (чтобы не было риска остановки бизнеса или существенной его части).

Один пост отдал – три взял

С января этого года Екатерина стала CEO Delegator24. А я взял “взамен” на себя три других поста: осознанно стал продактом, техническим директором и руководителем производства узкоспециализированных направлений. До этого у меня было и так и осталось сейчас 2 ключевые позиции – это директор по маркетингу и директор по HR. Итого сейчас на мне 5 направлений.

Таким образом, сняв с себя пост СЕО, я стал работать в 3 раза больше. Но я четко понимаю, что это временно, и я сознательно иду в такой авральный режим, чтобы методично, один за одним выстроить работу этих направлений. Выстроив процесс так, чтобы он приносил понятный результат, буду ставить туда управляющего. То есть я осознанно зашел в операционку, чтобы потом из нее выйти. Ранее таким образом уже удавалось действовать, и такой подход позволяет сильно снизить требования к управляющему и выбрать человека с хорошими административными навыками из команды, дотянуть, обучить его на данную позицию, вместо найма дорогого ТОПа извне, который не знает внутрянку.

Осознанно иду в авральный режим для того, чтобы методично выстроить работу каждого направления деятельности всей компании

ТОП извне: наш опыт

У нас уже был опыт привлечения ТОПов извне, во всех случаях он заканчивался неудачей. Потому что новый человек пытается выстроить что-то свое, но встречает этому некое сопротивление. Мы со своей стороны начинаем корректировать его работу и направлять в нужное нам русло, чтобы получилось сделать не только свое, а свое плюс наше. Но ТОПы не хотели принимать все наши правила и действия. Потому что они люди с опытом, они хотят действовать так, как привыкли. Итог, как я уже сказал, получается плачевный.

В результате всегда приходили к пониманию, что ничего из этого не получится, тратить большие деньги очень долго мы не хотели и поэтому расставались. Пока наш путь -- это выращивать ТОПов изнутри, которые уже все знают о работе на позициях исполнителей и менеджеров среднего звена. Дальше в уже оптимизированный и выстроенный процесс человек встает достаточно легко. Получается, что внутренний ТОП стоит в итоге в 2-3 раза дешевле и лучше приживается в компании.

Справедливости ради, нужно сказать, что “выращивание” ТОПов – это тоже процесс не из легких, и на овладение позицией скорее всего уйдет не меньше времени, чем у внешнего специалиста. Однако на мой взгляд это все равно менее рисковое мероприятие.

Кстати, я часто обсуждаю этот вопрос с предпринимателями в прямых эфирах в Телеграм, и пока большинство солидарны со мной в этом вопросе. Из всех только двое “за” найм ТОПов извне. В компании Павла Шинкаренко Solar Staff большинство ТОПов выросло в команде, но практикуется и найм извне (запись эфира с тайм-кодами здесь). А Дмитрий Захаров рассказал, что в Moscow Digital School все ТОПы были наняты с рынка, причем большинство из них “схантили” из крупных компаний (запись здесь).

UPD: что мы имеем сейчас

Пока писал эту статью, прошло уже 2 месяца с того момента, как я снял с себя позицию СЕО и вывел на нее Катю. Пока рано судить об эффективности, но тенденция хорошая.

Ну и для объективности спросил самого СЕО, как ей работается, и к каким результатам удалось прийти:

Из положительного

  • Начал получаться контроль расходов по бюджету. Это был сложный блок с множеством данных, вводных, цифр, таблиц и пр, которые я должна не просто увидеть и понять, как это работает, а еще и начать контролировать, управлять, планировать. Очень в этом помогает наш финансовый директор, но и сама я могу уже видеть скрытое, понимать, что с этим делать, и как наши дела в плане роста компании, прибыльности и тд
  • Сделана работа по настройке более четкого планирования показателей (цифр) по отделам, с помощью которых можно будет быстро видеть отклонения и, опять же, управлять этим (ростом/падением). Но в этой области еще пока есть просадки, нужно настраивать много чего)

Из менее хорошего

Оказалось, что не так легко и быстро можно перестроиться из операционного менеджера в реального управленца. Сложно преодолеть старую привычку много работать, стараться расправиться со всеми задачами и ничего не упустить. Так жили несколько лет, потом 1-2 раза в месяц поднимали голову и смотрели результат на табло, иногда было неплохо, иногда не очень, иногда явно проваливались. Работали не на достижение планового результата в цифрах за неделю/месяц, а просто много работали и смотрели, что получилось. Сейчас еженедельно есть планы в цифрах по каждому подразделению и задача их достичь. С достижением пока не очень, но мы скоро привыкнем так работать и улучшим результаты, точно-точно. Тех, кто этого сделать не сможет, придется заменить, но, надеюсь, все справятся и смогут перестроиться.

Главное, что мне пока больше всего нравится во всей этой истории – это колоссальный опыт, возможность посмотреть на все совершенно под другим углом, сверху, так сказать. Это оказалось реально интересно – узнать и понять, как компания работает изнутри, как сделать так, чтобы компания не просто работала, но и зарабатывала, причем не просто сколько-то зарабатывала, "как пойдет", а именно четко, управляемо двигаться от цели к действиям. Если собственнику надо 100 млн прибыли за год – ок, значит, надо здесь, здесь и здесь сделать такие-то действия, вложить туда-то деньги и вот получились 100 млн: ставим задачи – работаем – получаем результат. К этому "простому" формату управления еще предстоит дойти. И мне, и моим коллегам ТОП-менеджерам.

Подвожу итоги

На мой взгляд, владельцам бизнеса нужно заходить в операционку, особенно на старте. Что делаю я: захожу в направление, все там выруливаю, привожу в порядок плановые показатели, прописанные процессы, регламенты, добиваюсь удовлетворительных результатов и уже на свое место готовлю начинающего управленца, говоря языком айтишников “джуна-топа”. Да, это занимает много времени, приходится много работать, но зато в итоге получится лучший результат.

Поэтому мой совет: выращивайте ТОПов из команды, а не нанимайте извне. По крайней мере пока являетесь малым бизнесом и не можете позволить себе тратить на пробы и ошибки найма управленцев много времени и денег.

Если вам интересна тема формирования удаленных команд и делегирования, подписывайтесь на мой Телеграм-канал.

23
20 комментариев

Очень интересный опыт. Вырастить в своей компании ТОПа идеальный вариант.
Что человека из вне, что своего придётся заново обучать и вводить в курс дела новых задач, так лучше сделать это с проверенным человеком и в котором можешь быть уверенным, чем заново притираться с новенькими

1
Ответить

Согласен, хотя дело тут не только в притирке. Речь о снижении рисков - с ТОПом извне бОльшая вероятность "обжечься": потерять деньги, время и не получить ожидаемых результатов. С внутренним сотрудником так тоже может случиться, но процент - гораздо ниже)

1
Ответить

Когда я руководил коллективами, то поступал примерно так же. Конечно работы было по горло, но зато потом, поставив на процесс нового человека, я всегда знал - что должно быть на выходе и что нужно подкорректировать, если что-то пошло не по плану. И да, руководителей лучше выращивать в своем коллективе. Со стороны ТОПов брать на работу не надо. Но вот в качестве консультанта, ментора, "свежего глаза" - сторонних руководителей можно и нужно привлекать.

1
Ответить

Так и делаем, спасибо)

1
Ответить

Прекрасно, что компания не старается урвать ТОПов из других компаний, а сама взращивает крутых специалистов)

1
Ответить

С топами извне как-то не складывалось)

Ответить

Поддерживаю вашу позицию и желаю Кате и вашей команде больших успехов!

1
Ответить