Как я вывел на позицию СЕО человека из команды и стал работать в 3 раза больше)

В прошлом году мы не выполнили план по росту. Запланировали вырасти в 2 раза, а по факту выросли в 1,5. Что послужило тому причиной, какое решение мы приняли, чтобы в этом году цифры были радостнее, и почему я стал работать в 3 раза больше, рассказываю в этой статье.

Привет! Я Роман Швецов — основатель сервиса бизнес-ассистентов и аутсорсинга по подписке Delegator24. Наша миссия – помочь миллиону предпринимателей во всем мире эффективно вести бизнес, без трудностей с наймом и управлением людьми/командами, а значит мы сами должны постоянно расти и развиваться.

У нас был план по росту выручки в 2022 году к 2021 – в 2 раза. По факту мы выросли в 1,5 раза: хотели сделать 100 млн, а сделали 75 млн.

Причин невыполнения плана оказалось несколько.

Первая: прирост базы клиентов получился менее, чем в 2 раза. Количество постоянных клиентов в 2022 году:

Но при этом сильно поднялся средний чек: с 17 287 до 22 731 руб. – первая продажа и с 22 838 до 30 943 руб. – повторная продажа, отсюда рост в выручке.

Почему получились такие цифры по клиентам? В 2022 году у нас стоял амбициозный план по количеству первых продаж=количеству новых клиентов: 450. Факт: 249 новых клиентов, что на 16% меньше факта 21 года. Да, мы полностью провалили первые продажи, отток клиентов был примерно равен притоку. При этом лидов было больше, так как тестировали много гипотез: мероприятия, нетворкинг, в конце года мы еще добавили платную рекламу, чего раньше не делали.

Вторая: исполнение, в первую очередь отсутствие регулярного менеджмента с моей стороны. Вынужден это признать: мой менеджмент был нерегулярный, хотя я “его знаю”, понимаю и даже люблю. Самого себя заставлять и мотивировать получать больший результат, чем мы имели, не получалось. Пришла мысль о том, что лучше доверить менеджмент человеку, у которого с этим выйдет справиться намного эффективнее, который может системно ставить задачи, добиваться их выполнения любыми способами, вплоть до замены неэффективных людей, включая ТОПов.

В моей команде как раз был такой человек, который прошел путь от ассистента до одного из ТОПов. Катя – одна из первых и самых активных сотрудников, присоединившихся к команде Delegator24. На тот момент занимала по факту 2 поста – ведущего менеджера по работе с клиентами и руководителя отдела качества. Она зарекомендовала себя как системный, исполнительный сотрудник, способный продуктивно работать на длительной дистанции. Еще немаловажный фактор – доверие и хорошие взаимоотношения с командой.

Дополнительно провели тест Адизеса, который показал, что у Екатерины преобладает I-тип (Integrator) и также высокие показатели А (Administrator) и P (Producer) – это отличный “коктейль” для позиции руководителя. Интегратор – это лидер, который создает в организации связи, формирует команду и развивает потенциал коллег. Администратор отвечает за эффективность, а Продюсер – обеспечивает результативность.

Мы с Екатериной обсудили идею ее повышения, были некоторые опасения, главное – она никогда так глубоко и полноценно не погружалась в цифры бизнеса, то есть финансовое планирование, формирование бюджета компании. Вникала всегда с точки зрения одного отдела, которым руководила. Еще одно опасение: нет личных подчиненных, которым можно делегировать мелкие функции генерального директора, но этот вопрос быстро решили предоставлением бизнес-ассистента из команды. Сапожник с сапогами, все в порядке)

Несмотря на это, решение передать роль гендира было принято быстро, хотя и без четко сформулированной цели. То есть: какие надо сделать первые шаги, что будет потом, и что нужно получить на выходе.

В этот момент у нас появился ментор – опытный предприниматель и СЕО нескольких компаний, который сразу взялся за прокачку Кати как специалиста, так и руководителя. О том, как я привлек успешного предпринимателя в менторы, рассказал недавно в статье. Он проводит с нами еженедельные встречи, помогает решить управленческие проблемы.

Благодаря нему мы смогли быстрее разобраться с некоторыми управленческими тупиками и бюджетным планированием. Также определили ответственных за каждую строчку бюджета, и, чтобы ответственный ее принял, утвердили мотивацию. Прояснили функции генерального директора, за что именно он отвечает. Это:

С января этого года Екатерина стала CEO Delegator24. А я взял “взамен” на себя три других поста: осознанно стал продактом, техническим директором и руководителем производства узкоспециализированных направлений. До этого у меня было и так и осталось сейчас 2 ключевые позиции – это директор по маркетингу и директор по HR. Итого сейчас на мне 5 направлений.

Таким образом, сняв с себя пост СЕО, я стал работать в 3 раза больше. Но я четко понимаю, что это временно, и я сознательно иду в такой авральный режим, чтобы методично, один за одним выстроить работу этих направлений. Выстроив процесс так, чтобы он приносил понятный результат, буду ставить туда управляющего. То есть я осознанно зашел в операционку, чтобы потом из нее выйти. Ранее таким образом уже удавалось действовать, и такой подход позволяет сильно снизить требования к управляющему и выбрать человека с хорошими административными навыками из команды, дотянуть, обучить его на данную позицию, вместо найма дорогого ТОПа извне, который не знает внутрянку.

У нас уже был опыт привлечения ТОПов извне, во всех случаях он заканчивался неудачей. Потому что новый человек пытается выстроить что-то свое, но встречает этому некое сопротивление. Мы со своей стороны начинаем корректировать его работу и направлять в нужное нам русло, чтобы получилось сделать не только свое, а свое плюс наше. Но ТОПы не хотели принимать все наши правила и действия. Потому что они люди с опытом, они хотят действовать так, как привыкли. Итог, как я уже сказал, получается плачевный.

В результате всегда приходили к пониманию, что ничего из этого не получится, тратить большие деньги очень долго мы не хотели и поэтому расставались. Пока наш путь -- это выращивать ТОПов изнутри, которые уже все знают о работе на позициях исполнителей и менеджеров среднего звена. Дальше в уже оптимизированный и выстроенный процесс человек встает достаточно легко. Получается, что внутренний ТОП стоит в итоге в 2-3 раза дешевле и лучше приживается в компании.

Справедливости ради, нужно сказать, что “выращивание” ТОПов – это тоже процесс не из легких, и на овладение позицией скорее всего уйдет не меньше времени, чем у внешнего специалиста. Однако на мой взгляд это все равно менее рисковое мероприятие.

Кстати, я часто обсуждаю этот вопрос с предпринимателями в прямых эфирах в Телеграм, и пока большинство солидарны со мной в этом вопросе. Из всех только двое “за” найм ТОПов извне. В компании Павла Шинкаренко Solar Staff большинство ТОПов выросло в команде, но практикуется и найм извне (запись эфира с тайм-кодами здесь). А Дмитрий Захаров рассказал, что в Moscow Digital School все ТОПы были наняты с рынка, причем большинство из них “схантили” из крупных компаний (запись здесь).

Пока писал эту статью, прошло уже 2 месяца с того момента, как я снял с себя позицию СЕО и вывел на нее Катю. Пока рано судить об эффективности, но тенденция хорошая.

Ну и для объективности спросил самого СЕО, как ей работается, и к каким результатам удалось прийти:

Из положительного

Из менее хорошего

Оказалось, что не так легко и быстро можно перестроиться из операционного менеджера в реального управленца. Сложно преодолеть старую привычку много работать, стараться расправиться со всеми задачами и ничего не упустить. Так жили несколько лет, потом 1-2 раза в месяц поднимали голову и смотрели результат на табло, иногда было неплохо, иногда не очень, иногда явно проваливались. Работали не на достижение планового результата в цифрах за неделю/месяц, а просто много работали и смотрели, что получилось. Сейчас еженедельно есть планы в цифрах по каждому подразделению и задача их достичь. С достижением пока не очень, но мы скоро привыкнем так работать и улучшим результаты, точно-точно. Тех, кто этого сделать не сможет, придется заменить, но, надеюсь, все справятся и смогут перестроиться.

Главное, что мне пока больше всего нравится во всей этой истории – это колоссальный опыт, возможность посмотреть на все совершенно под другим углом, сверху, так сказать. Это оказалось реально интересно – узнать и понять, как компания работает изнутри, как сделать так, чтобы компания не просто работала, но и зарабатывала, причем не просто сколько-то зарабатывала, "как пойдет", а именно четко, управляемо двигаться от цели к действиям. Если собственнику надо 100 млн прибыли за год – ок, значит, надо здесь, здесь и здесь сделать такие-то действия, вложить туда-то деньги и вот получились 100 млн: ставим задачи – работаем – получаем результат. К этому "простому" формату управления еще предстоит дойти. И мне, и моим коллегам ТОП-менеджерам.

На мой взгляд, владельцам бизнеса нужно заходить в операционку, особенно на старте. Что делаю я: захожу в направление, все там выруливаю, привожу в порядок плановые показатели, прописанные процессы, регламенты, добиваюсь удовлетворительных результатов и уже на свое место готовлю начинающего управленца, говоря языком айтишников “джуна-топа”. Да, это занимает много времени, приходится много работать, но зато в итоге получится лучший результат.

Поэтому мой совет: выращивайте ТОПов из команды, а не нанимайте извне. По крайней мере пока являетесь малым бизнесом и не можете позволить себе тратить на пробы и ошибки найма управленцев много времени и денег.

Если вам интересна тема формирования удаленных команд и делегирования, подписывайтесь на мой Телеграм-канал.

#делегирование #аутсорсинг #сео #личныйопыт