Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.

Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

  1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
  2. По результату: «Надо купить молоко до обеда».
  3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

  • Вам не нужно искать способ решения.
  • Придумывая решение, сотрудники развиваются.
  • Сотрудник берёт на себя ответственность за решение задачи и результат.

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

0
18 комментариев
Написать комментарий...
Е. К.

Немножечко неддокручено. Создается сощущение, что руководить людьми можно прочитав две страницы текста.

Тем, кто только столкнулся (неожидлданным образом) с руководством, я советую всегда пару книг (помимо учебников по менедежменту):
* Ларри Боссиди, Исполнение. Система достижения целей
* Как пасти котов
* Думай медленно... Решай быстро
* Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

P.S. Автору в любом случае спасибо за труд и желание поделиться своим опытом.

Ответить
Развернуть ветку
Роман Горбачёв
Автор

Супер, спасибо за книги

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Meshchaninov

Отличные советы, которые полезны. Не только начинающим руководителям, но и тем кто уже давно, но ещё не до конца разобрался с базовыми проблемами :)

Респект!

Ответить
Развернуть ветку
Семен Смирнов

Адекватнее большинства статей тут и без лишней воды. но это все есть в каждой первой книге по лидерству :) Кови хотя бы или Батырев из родного

И книги все же быстрее и полезнее прочитать, чем дождаться всего цикла статей

пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама

Это не критика

Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил

И как же? :) Читать статьи?

Более частая ситуация, когда руководителем ты становишься внезапно и переходишь из неруководящей должности, типа программера. Советы лучше начать отсюда, как вообще вести себя. Делегирование - не скилл первой необходимости, без которого вообще никак. С линейного менеджмента все же все обычно начинается.

Если вы основали целую компанию такого уровня, у вас уже были яйца, чем у тех, кто внезапно получил себе команду. Поэтому советы многим не помогут.

Ответить
Развернуть ветку
Роман Горбачёв
Автор

Справедливо
Но яйца мои вы немного переоценили)

Ответить
Развернуть ветку
Николай Морозкин

"Делай, что говорят!" - худший из ответов руководителя, на вопрос или предложение сотрудника. Он на 100% проявляет парадигму управления "я - начальник, ты - дурак и это не обсуждается", услышав это, можно смело писать заявление об увольнении / активно искать куда свалить, поскольку в этой организации делать нечего.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Роман Горбачёв
Автор

Задача с водой в кулере — это для примера. В реальности задача была конечно найти остеопата.

Ответить
Развернуть ветку
Sasha Kozlov

Однозначно лайк

Ответить
Развернуть ветку
Енот Полоскун

Отличная статья!

Ответить
Развернуть ветку
Андрей Максимов

Нового мало, но перечитать и напомнить себе всегда полезно, к тому же отлично написано!

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Шикарная статья) этого действительно многим не хватает.

Ответить
Развернуть ветку
Наталья Плоскина

Я прямо себя узнала.

Ответить
Развернуть ветку
Pride Web Development

Хорошая статья. У каждого руководителя свой путь, свои книги, свои учителя и свои методы. Однако, базовые вещи у всех одинаковые: делегировать, ставить задачи, контролировать, помогать (обучать), ругать, хвалить.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Духнич

Почему в подобных статьях всегда приводя простецкие примеры? В итоге когда сталкиваешься с ситуацией по сложнее отсутствия воды в кулере - теряешься.

Ответить
Развернуть ветку
Роман Горбачёв
Автор

Не знаю, почему у других, а я не хотел усложнять и размывать фокус.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Ткачук

Простыми словами автор заново «изобрел» ситуационное лидерство и противостояние обратному делегированию задач.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Angelica Gromova

Жуть.
Представляю как вас лечат самоучки-стоматологи, хирурги.
Детей учат самоучки-педагоги. Ваши авто ремонтируют самоучки-механики.
Перспектива, однако.

Ответить
Развернуть ветку
15 комментариев
Раскрывать всегда