Принимать лекарство только после промывки корпоративных конюшен

Стереотипы об эффективности автоматизации кружат голову большинству топ-менеджеров и собственникам. Насмотревшись на автоматизированные успехи соседей, либо цветущих-конкурентов, собственники часто после Нового года командуют: «Наша стратегия на год – автоматизация. Наше все. Наше будущее и … немедленно».

Вот и закрутился маховик корпоративной автоматизации. Ассистент судорожно гуглит ТОП-10 лучших вендоров, а ИТ-директор не спит по ночам, понимая, что его дни сочтены. Операционные директора пытаются продлить жизнь «как раньше» и «подольше».

А на другом конце провода (у консультантов и вендоров) раздается звонок: «Мы хотим вас пригласить в тендер по автоматизации и срочно ждем от Вас предложение. Технического задания нет, но вы же эксперты ТОП-10 и вы понимаете – мы автоматизируем наш бизнес»…. Пропустим лирические диалоги поиска взаимопонимания между консультантами и заказчиками. Отобразим лишь квинтэссенцию опыта:

· Автоматизация повышает эффективность бизнеса за счёт унификации правильно работающих бизнес-процессов. Автоматизация не исправляет «кривые» бизнес-процессы, задвоенные функции, неправильно группированные полномочия исполнителей. Хаос эффективно автоматизировать нельзя.

· Описание организационной структуры, подробное изучение функций руководителей заблаговременно выявляют слабые точки во взаимодействии подразделений, устраняют разрывы в согласованиях. Эффект от формализации оргструктуры ощущается «сразу» - до завершения автоматизации.

· Иерархическая классификация персонала (грейды) при построении организационной структуры до автоматизации позволяет быстро сформировать систему делегирования полномочий, снизить количество координационных совещаний и сроки согласования договоров. Именно на этом участке, часто, сфокусированы собственники, запускающие идею автоматизации.

· Вместе с построением организационной структуры обычно описываются ключевые функции сотрудников и бизнес процессов. Одним из существенных результатов становится ускоренная адаптация и ввод в команду новых сотрудников при росте бизнеса. Формируется единая база знаний компании и основные шаблоны для автоматизированной обработки различными системами.

· Перспективная организационная структура (на 1 год) является фундаментом для планирования роста численности персонала с идентификацией подразделений, прогнозирующих рост функций и полномочий. Заблаговременно формируется кадровый резерв для замещения «не переживших» перемен автоматизации.

· Матрица распределения функций и полномочий руководителей (RACI), производная от организационной структуры, позволяет компенсировать отсутствие в операционном управлении собственника при наступлении форс-мажорных обстоятельств (например, коронавирус, мобилизация). Формируется система долгосрочной устойчивости бизнеса, снижается человекозависимость в принятии критических бизнес-решений. Ну и «бантик», собственник не становится заложником вечных «галочек», которые необходимо проставлять в системе для верификации верхе уровневых полномочий в автоматизированной системе.

Хочется обратить внимание попавших в Постновогодную «стратегию автоматизации», прежде чем схватиться за тендер по выбору софта, обратить внимание на оценку внутренней готовности компании законсервировать происходящие дорогим программным продуктом.

Если отступать перед напором собственника «немедленно все автоматизировать» сил нет – можно использовать анестезирующую альтернативу в виде пилотного проекта на безобидном бизнес-процессе. Например, автоматизация документооборота входящей и исходящей корреспонденции. Пол года относительно безболезненных и не очень дорогих упражнений, как правило, остужают пыл модераторов «немедленной автоматизации».

#Меркулов

#4М