Как фаундерам самим делать корпоративные продажи с $0 до $5M ARR (часть 1)

(оригинал: Part I: Founder-Led Enterprise Sales, Zero to $5M in ARR)

В 2014 году я ездила по Sand Hill Road (California, USA) и питчила свой прибыльный стартап в сфере строительства, у которого был ARR $5M и ни одного сотрудника в отделе продаж. Нам удалось получить очень щедрые коммиты от инвесторов в течение 48 часов, и в итоге мы закрыли инвестиционную сделку серии A на следующий день. В этой статье я рассказываю и делюсь советами, как мы как фаундеры самостоятельно развивали продажи в PlanGrid на ранних этапах, которые могут быть успешно применены в текущей непростой экономической ситуации.

Очень важно отметить, что мы создали простой в использовании продукт который решал очень важную потребность на рынке. Если в Вашей компании уже есть проверенный product-market fit, наши советы точно помогут Вам стать ближе к клиентам и продавать им более эффективно. Если Вы еще в поиске product-market fit, то лучше сконцентрируйтесь на этом поиске, и игнорируйте содержание этой статьи, потому что если продукт не нашел свой рынок, то даже самый крутой в мире менеджер по продажам не поможет Вам вырастить продажи.

Вот 5 пунктов, на которых мы рекомендуем сконцентрироваться в продажах, когда существует задача создания первых нескольких сотен тысяч долларов выручки:

В силу нашего бэкграунда - я и мой партнер ранее работали в строительных компаниях и были хорошо знакомы с процессами бюджетирования и распределения денег - мы понимали, как двигаются денежные потоки внутри компаний-наших клиентов, и в проектах строительства, для которых мы продаем наше решение. Например, мы знали, что HQ крупных строительных компаний имели хорошие бюджеты на закупку IT решений, при этом эти бюджеты уже были расписаны на другие традиционные IT-решения для бизнеса. Также мы знали, что проекты по строительству конкретных объектов имели собственные независимые бюджеты, на которые мы могли бы претендовать. Таким образом, мы понимали, что продавать проект кому-то в HQ не имеет смысла, и мы сфокусировались на лицах, принимающих решения, и пользователях, на строительных объектах.

Мы хорошо представляли бизнес, с которым работаем, потому что на предыдущих местах работы как раз отвечали за строительные бюджеты отдельных проектов. Иными словами мы знали, в какие конкретно строчки бюджета метить с нашим решением, какой там порядок цифр и кто за них отвечает на площадке. К примеру, мы знали, что в любом бюджете примерно 10% заложено на “различные надбавки” и еще примерно 10% - на “непредвиденные расходы”. Кроме того, наши целевые пользователи решения регулярно приобретали инструментов и материалов примерно на $500, чтобы выполнить свои работы. Поэтому, никто бы даже и не заметил ежемесячных расходов на софт в размере $50.

Таким образом, когда вы изучаете ваших потенциальных клиентов B2B, попробуйте получить хорошее представление о процессах бюджетирования, распределения бюджетов, и ответственных за их исполнение, а также сопоставьте стоимость вашего решения с бюджетами компаний-клиентов. Это поможет сфокусироваться на работе с конкретными ролями внутри компании.

Эту технику мы позаимствовали у компании Apple. Когда наше приложение PlanGrid находилось в рейтинге 10-ти лучших приложений для бизнеса для iOS, оно было предустановлено на все демонстрационные iPad в Apple stores. Мы работали с сотрудниками компании Apple, которые рассказали о методе создания 10-секундного WoW-скрипта для демонстрации нашего решения, когда представители строительных компаний приходили в магазины. Самое важное, что мы поняли, - это то, что у нас есть всего 10 секунд внимания нашего клиента, и мы не имеем права потратить это время впустую. Все, что мы говорили или показывали нашему потенциальному клиенту в эти 10 секунд, должно быть ценно для него, иначе мы потеряли бы его внимание, а вместе с ним и клиента. Эти 10-секундные WoW-скрипты позже легли в основу скриптов продаж, которые мы разработали для наших сейлз менеджеров.

Мы знали, что наши потенциальные клиенты проводят существенную часть своего рабочего времени на стройплощадке, также мы знали, что большую часть времени они заняты физическим трудом, и скорее всего будут голодными. Поэтому мы надевали защитную одежду и шли прямиком на строительные площадки, вооружившись коробкой свежих пончиков и стопкой наших визиток, предлагая нашим клиентам вкусный обед и 30-минутное ознакомительное демо продукта в обмен на приглашение в офис и знакомство со всей командой.

Также мы ходили по строительным конференциям. В 2012 году у нас как у основателей не было возможности оплатить участие в мероприятии со стендом, мы даже не могли выплатить себе зар. плату, поэтому мы просто покупали билет на мероприятие как обычные посетители. На конференции наша работа заключалась в том, что мы “вылавливали” проспектов и предлагали им посмотреть “кое-что классное!”, после этого сразу приступали к демонстрации продукта. Примерно треть таких демо заканчивались визиткой и просьбой связаться после конференции. Некоторые мероприятия не приветствуют такой бизнес стиль, и несколько раз нас с партнером удаляли из зала. Проникновение на конференцию - занятие не для слабонервных, но мы были заводилами. Основателям часто приходится делать то, чего мы не хотим или не любим, чтобы стартап мог выжить.

Когда мы получили возможность выкупать стенды на конференциях, нашей основной целью стало привлечение внимания потенциальных покупателей к нашему бренду. Приведу в качестве примера мероприятие Greenbuild в 2013 году. Мы попросили студентов фешн колледжа сделать для нас платье и костюм с принтами строительных чертежей, в которых наши представители разгуливали по выставке. Многие посетители думали, что мы являемся частью шоу, и просили с ними сфотографироваться. Мы не теряли время, и взамен проводили им демо нашего продукта.

Работа на мероприятиях стала для нас самым важным лидогенерационным каналом. К моменту, когда я покидала пост директора компании в 2019 году, мы посетили и провели суммарно более 300 мероприятий по всему миру. Конечно, такое было возможно в до-ковидное время. Сейчас офф-лайн мероприятия снова набирают силу, поэтому у вас есть шанс проявиться и хорошо покреативить, и захватить внимание, раз уж вы туда идете.

Время – самый ценный и невосполнимый ресурс фаундера, поэтому нельзя позволить никому – в особенности нецелевому лиду – тратить Ваше время. На старте проекта PlanGrid , годовой средний чек сделки был около $5,000. В 2014 году у нас был высокотранзакционный бизнес с невысоким средним чеком. С целью рационального использования нашего времени, нам было крайне важно отделить клиентов со средним чеком $500 в год, и тех, кто мог заплатить $ 100,000 в год. Если сумма сделки была примерно равна $200, то проспект получал ссылку на почту с демо и инструкциями, а также 10-минутный звонок в конце месяца с предложением купить подписку. Если речь шла о чеке в 6 знаков, то все 3 ко-фаундера лично присутствовали в офисе клиента, обучали новым функциям, лично слушали обратную связь и рекомендации, и предлагали персональный сервис по настройке и дебагингу софта.

Ключевое тут – определите различные пути взаимодействия с вашим продуктом для различного типа и потенциала клиентов, а также подберите сотрудников для каждого типа, напишите соответствующие гайды по работе с каждым типом клиентов. Важно, чтобы ваши подходыы к работе с различными клиентами также развивались и менялись по мере роста компании, но не делайте такие изменения слишком часто. Тестируйте гипотезы и время покажет вам, что работает для ваших клиентов, а что – нет.

Тут все просто: после того, как вы провели демонстрацию продукта и заинтересовали проспекта, спросите у него, что именно должно произойти, чтобы они приняли решение о сотрудничестве. Очень высокая вероятность того, что принятие решения по вашему софту для клиента является самым последним приоритетом в списке задач, поэтому сделайте процесс принятия решения очень легким и простым для него. Направляйте вашего клиента после встречи, всегда говорите ему, какие у вас следующие шаги. Ставьте за них встречи, пишите черновики мэйлов их директорам за них, предлагая вашим проспектам просто переслать это сообщение, дополнив недостающими деталями. Если клиент говорит, что у него есть все необходимое для принятия решения, то просите его купить сегодня.

Продавать в up-market сегмент, например в крупные корпорации – это бесконечное сражение, которое может длиться несколько лет, и то если Вам повезет. Вам нужно понимать, что стоимость продажи в корпоративного клиента всегда высокая: менеджеры по продажам, которые в состоянии вести крупного клиента качественно и на протяжении долгого времени выстраивать отношения – стоят около USD 200K +, также такому менеджеру скорее всего понадобится поддержка и помощь специалистов, которых еще нет в Вашем стартапе – например, выделенный customer success, пост-продажное обслуживание, различные треннинги, и т.д. Также высока стоимость соответствия всевозможным корпоративным требованиям, начиная от безопасности и заканчивая различными сертификатами. Если Вы как владелец не готовы инвестировать во все это с первого дня существования компании, то вам необходимо выработать тактику, которая будет подчеркивать и усиливать все ваши сильные стороны, и отличать вас от конкурентов. Например, сильными сторонами на старте могут быть энергичная команда и очень качественный продукт.

В следующих статьях я расскажу о пути нашего стартапа от выручки $5M до $100M, и дальше от $ 100M до M&A сделки.

[1] Основа подхода founder-led sales – это на самом деле заключается в необходимости пройти самому фаундеру процесс первых продаж и обедиться, что продукт действительно решает какую-то существенную проблему на рынке. Когда я наставляла некоторых фаундеров из Y Combinator, я сталкивалась с частой проблемой, что фаундеры слишком убеждают себя в том, что они нашли Product-market-fit (PMF). То есть их продукт на самом деле не решает существенную проблему, которая на самом деле беспокоит потенциальных пользователей. Поэтому хороший вопрос для самопроверки: действительно ли проблема, которая решается с помощью моего продукта, настолько беспокоит людей, что они будут готовы за это платить? Действительно ли проблема настолько существенная, что ваш проспект сделает все возможное, чтобы убедить коллег и босса инвестировать в ваш продукт?

[2] На начальном этапе PlanGrid мы исключили клиентов в корпоративном сегменте, чтобы быстрее приблизиться к финансовому результату, который планировали. Впоследствии мы переориентировались на корпоративный сегмент и стали работать именно с держателями бюджетов в головных компаниях, так как наш более поздний продукт решал именно их проблемы. Это совершенно нормально для стартапа сначала найти PMF в одном сегменте, а потом переключиться на другой сегмент с новым продуктом, потому что рынок не стоит на месте и потребности клиентов меняются со временем.

[3] Существует множество дополнительных услуг, связанных с арендой стендов на конференциях. Вы можете получить самый маленький стенд "с голыми руками" за $5k, затем арендовать ковер для стенда еще за $1k, арендовать электрическую розетку еще за $1k - а стол и скатерть могут стоить еще $1k.

[4] Оригинальный костюм и платье blueprint в 2013 году носили мои бывшие коллеги по PlanGrid и хорошие друзья Алексей и Лесли.

За помощь с переводом спасибо Анастасии Корниловой, консультанту по развитию международных продаж в IT-бизнесе, директору по продажам и развитию в Social Links (SaaS и on-premise продукты в сфере кибербезопасности в сегментах B2B и B2G. Основные рынки присутствия: EU, NA, LATAM и APAC)

Следите за новостями "Мировоззрение Y Combinator" в телеграм-канале.