«Открыл в Екатеринбурге бар по франшизе и потерял 3,5 млн ₽, запустил 30 суши-маркетов, 20 закрыл»: мои ошибки в бизнесе

Основал сеть магазинов суши, платформу для автоматизации доставок и бар по франшизе — терял деньги, но делал выводы.

Всем привет! Я — Игорь Лукин, сооснователь платформы для автоматизации доставки из ресторанов Smartofood. Сейчас к нашей платформе подключено более 350 ресторанов, а оборот другого бизнеса, доставки суши «Суаре», доходит до 200 млн рублей в год.

Но так было не всегда: за годы предпринимательства я терял миллионы рублей, закрыл несколько проектов и нанимал не очень профессиональных управленцев. Я всегда воспринимал ошибки, как нормальную часть пути, поэтому не впал в уныние, а извлёк уроки, многому научился.

Об этом и хочу рассказать. Надеюсь, мой опыт будет вам полезен и убережёт от неверных решений. И мне самому важно проанализировать мой путь и ещё раз взглянуть на него со стороны.

У моего отца была крупная производственная компания — «Контур». На моих глазах она из маленького кабинета превратилась в крупный бизнес выручкой до 136 млн рублей в год. Основные заказы поступали с госзакупок.

Бизнес рос, и в 2007 году отец предложил пойти работать к нему. К тому моменту я окончил кафедру таможни и предпринимательства и оставил инвестиционно-финансовую компанию, в которой работал трейдером со второго курса.

В первый год в «Контуре» я осваивался и занимался бухгалтерией и административными задачами, постепенно стал оформлять бумаги для тендеров. Это быстро развеяло мою наивность: на моих глазах несколько раз участников не допускали до торгов, «выигрывали» свои. Но тем не менее нам удавалось выиграть некоторые тендеры.

На несколько лет я уходил из «Контура» и развивал свои проекты, например, доставку комплексных обедов по офисам.

В 2012 году отец серьёзно заболел и отошёл от дел. К бизнесу присоединился мой брат. Мы пригласили аудиторов и выяснили, что компания часто работала в ноль.Так происходило по двум причинам.

Первая — некорректный расчёт себестоимости. Подавая заявку на тендер, отец просчитывал себестоимость работ по смете для госзакупок. Это нечто вроде справочника со стоимостью всех работ и материалов с поправочными коэффициентами на каждый год.

В то время многие пользовались этими сметами, но расценки в них были далеки от реальности. Некоторые пункты устарели, а накладные расходы не закладывались вовсе. В итоге получалось, что контракт стоил 49 млн рублей, а себестоимость, например, 47 млн.

Вторая проблема — заказ нужно было выполнять на свои деньги. После кризиса 2008 года предоплату по госзакупкам снизили со 100% до 30%. Своих средств на производство не хватало, приходилось использовать заёмные. Но заказы нередко затягивались, приходилось ждать оплату в два раза дольше, а возвращать кредит было нечем. Бизнес оформлял новые кредиты, чтобы погасить старые, и кредитная нагрузка росла, как снежный ком.

Мы с братом пытались спасти компанию, но тоже допустили немало ошибок. Например, мы доверяли дочерней компании и потому не заключили договор с материнской: просто пожали руки и начали работу. А потом нас «прогнули» по условиям, потому что часть работы уже была сделана и нам было некуда деваться.

Пока рынок был растущим, он прощал все ошибки, но кризис 2014 года сильно ударил по «Контуру». Окончательно компанию добил частный заказчик, который обанкротился и в последний момент отказался от нашей продукции на несколько десятков миллионов рублей. Мы были закредитованы и должны денег подрядчикам. Общий долг составлял 75 млн рублей. В итоге мы начали процедуру банкротства.

Это было не только моей ошибкой: когда мы с братом взяли на себя управление компанией, многое уже разрушилось. Реанимировать бизнес было невозможно.

Эта история далась нам очень нелегко и преподнесла много уроков. Главный — тщательно считать финмодель, себестоимость и закладывать все возможные риски.

Параллельно работе в «Контуре» мы с братом открыли по франшизе бар KillFish.

Я верил в его модель — сетевой маркетинг, где клиенты привлекали новую аудиторию в обмен на скидки. Это казалось гениальным, учитывая целевую аудиторию — студентов.

Мы жили в Тюмени, но в этом городе уже работали по франшизе KillFish, поэтому решили открываться в другом. Выбрали Екатеринбург: там жил мой друг, которому я предложил партнёрство. У него был опыт предпринимательства и работы в общепите. Паушальный взнос составлял 600 тысяч рублей: друг внёс 300 тысяч и столько же мы с братом.

Начали искать помещение. Это затянулось на полгода.

Сначала отсеивали не подходящие под требования франчайзера варианты — с дорогой арендой, низкими потолками, слабой мощностью электроэнергии, плохой вентиляцией и низкой проходимостью. Франчайзер лично приезжал проверить выбранные нами помещения и большинство отсеивал.

Когда мы нашли подходящее, по соседству открылся другой бар KillFish по франшизе, и нам пришлось искать дальше. Следующая попытка тоже привела к разочарованию. Мы заключили договор, начали ремонт, и на этом этапе арендодатель передумал: решил, что бар в жилом доме — не лучшая идея, соседи будут жаловаться.

В итоге мы устали от бесплодных поисков и согласились на компромиссный вариант — помещение подходило по основным критериям, но находилось на третьем этаже торгового центра в не очень проходимом месте.

Мы рискнули и прогадали. Поначалу клиентов было много, но постепенно трафик стагнировал. Чтобы привлекать новую аудиторию, нужно было постоянно проводить мероприятия, но это требовало затрат, а мы уже сильно истощились по деньгам. Кроме того, было сложно управлять баром из другого города. В итоге мы решили не мучить «мёртвую лошадь» и закрыли бизнес через полтора года, в июне 2014. Тем более тогда созрела идея для следующего проекта.

Наш убыток составил 3,5 млн рублей — на аренду, оборудование, ремонт и операционную деятельность. Это стало явным доказательством: третий этаж — убийственно для ретейла.

Если бы я сейчас открывал бар, я бы не отчаивался после полугода поисков. Лучше потерять время и не сразу окупить паушальный взнос, чем открыться в бесперспективном месте. Какая бы крутая бизнес-модель ни была, какой бы ни был прекрасный продукт, всё решает локация.

Когда мы открывали одну из наших флагманских точек по продаже суши, я вспомнил опыт с закрытием бара и решил доплатить за проходимое место. Мы хотели развернуть точку «лицом» к кассам, а не к фудкорту, но для этого нужно было убрать «островок», который прилегал к нашей стене. «Островок» платил 150 тысяч рублей в месяц за аренду. Мы договорились с арендодателем платить эти деньги, чтобы никто не занимал это проходимое место.

Во время поездок в Екатеринбург в 2014 году я заметил, что открывается много ресторанов суши. Начал присматриваться к этому направлению. Потом жена брата рассказала, как простояла 40 минут в очереди за роллами в торговом центре. Я подумал: если люди готовы столько ждать, значит, продукт востребован. На тот момент себестоимость продукции была низкой: 1 кг охлаждённого лосося стоил 270–290 рублей против нынешних 1600–2000 рублей.

Я вспомнил, что друзья запустили в 2012 году доставку суши, и предложил им партнёрство. На тот момент у них была одна точка в Тюмени. Я предложил другую концепцию: открыть сеть магазинов суши в прикассовой зоне торговых центров и продавать свежие роллы и суши поштучно, а не только наборами. До этого суши продавали или в ресторанах, или на доставку. Каждый третий, с кем мы обсуждали идею, говорил, что все наелись суши. Но когда мы запустились, оказалось, что много людей никогда не пробовали суши: им было дорого заказывать набор, а мы дали возможность покупать поштучно.

Мы начали стремительно расти. За первые 9 месяцев открыли 12 точек. «Магнит» предложил нам открыть точки в 50 гипермаркетах в разных городах. Мы выбрали 5 или 6 наиболее подходящих нам по трафику и стоимости аренды и открыли их одновременно. Потом ещё несколько.

В итоге у нас работало 30 точек. Из-за быстрого роста мы тонули в операционке и не успевали налаживать процессы. Это привело к серии ошибок, в результате которых мы закрыли треть точек.

Первая — неверно планировали продажи в течение дня

Когда мы начали вести учёт остатков, оказалось, что к концу дня оставалось много непроданных роллов — в месяц мы выбрасывали 400 тысяч рублей на их себестоимость. После этого неприятного открытия мы детально продумали товарную матрицу: сколько и каких продуктов должно быть готово к определённому времени.

Вторая — неравномерно распределяли ресурсы сотрудников

В праздники не хватало сотрудников. Время ожидания доставки доходило до 4 часов, часть клиентов отказывалась ждать, и мы терпели убытки. Типичный пример: первая тёплая неделя лета, когда многие уезжали за город, включая курьеров. Заказов мало, поэтому доставщиков спокойно отпускали. А потом внезапно начинался дождь и на нас обрушивался шквал заказов. Но принять всё не получалось: курьеров не хватало.

Проблему решили, создав кадровый резерв — дополнительных сотрудников с почасовой оплатой, которых вызываем в критичные моменты. Мы ведём подробную аналитику и теперь точно знаем динамику нагрузки на каждой точке. Также у нас не прекращается наём сотрудников: нише свойственна текучка.

Третья — не всегда находили качественных управленцев

Контролировать управляющих из других городов сложно, а самостоятельных профессионалов, которых не нужно микроменеджерить, на рынке мало. Мы не смогли решить эту проблему в Сургуте. Это дорогой город, и зарплаты управленцев там значительно выше, чем в Тюмени. Мы не могли себе позволить топовых профессионалов, и, возможно, наш оффер принимали не очень качественные сотрудники.

Они допускали очень типичные для ретейла ошибки: плохо контролировали нагрузку сотрудников, не проводили инвентаризацию вовремя, нечасто вели отчётность.

Когда мы приезжали в Сургут помочь управляющим, выручка резко поднималась. Как только возвращались домой, там всё снова скатывалось вниз.

Финмодель не позволяла нам нанимать несколько управленцев сразу, чтобы вместе они руководили точкой в Сургуте. А без поддержки управляющие быстро выгорали.

Поначалу мы давали шанс управляющим, ждали, надеялись, сменили четырёх человек, но потом решили, что потратили слишком много и не стоит продолжать. После убытков в 20 млн рублей мы перестали считать и просто закрылись. Это как раз тот случай, когда нужно наступить себе на горло и на жалеть потраченных усилий. Иначе можно похоронить ещё больше денег.

Четвёртая — плохо считали деньги

Поначалу мы плохо вели финансовый учёт. Например, отчёт о прибылях и убытках приходил к середине следующего месяца. Помню, как на одной из планёрок я получил отчёт с убытками на 1,5 млн рублей и осознал, что эта сумма была актуальна две недели назад, сейчас она гораздо больше.

Это было больно, зато побудило нас научиться прогнозировать прибыль. У нас есть прогнозный отчёт о прибылях и убытках по месяцу, и мы можем спрогнозировать месяц на основании недельной выручки. Кроме того, мы приглашали аудитора, который помог нам разобраться с некоторыми процессами.

Мы стали считать очень много цифр. Это необычно для ресторанного бизнеса, но я думаю, что мы без этого просто не выжили бы.

Чему научил этот опыт:

Сейчас точек меньше, но они прибыльнее по сравнению с прошлым результатом.

Все эти сложности и просчёты многому меня научили. Помня об опыте с Сургутом, я тщательно искал директора, чтобы в будущем выходить из операционки. Но первые 4 года мы проработали вместе. Это помогло сформировать доверие и взаимопонимание по всем важным вопросам.

В 2019 году мы с партнёрами вышли из операционки: команда так хорошо справлялась сама, что мы скорее мешали. Через год началась пандемия, мы с партнёром засуетились, начали готовить планы А, B и C, но когда приехали в офис, даже говорить ничего не пришлось: команда уже подготовила несколько сценариев.

В 2020 году из нашего проекта по доставке суши вырос ещё один — платформа для автоматизации доставки из ресторанов. Она хорошо продаётся, её подключили более 350 ресторанов. Сейчас мы планируем выходить на зарубежные рынки, начнём со стран MENA. Но это уже другая история.