Большие компании обладают существенными финансовыми ресурсами, способны привлекать лучшие кадры с рынка и имеют доступ к внушительной клиентской базе. Почему же большие компании так плохи в создании новых продуктов?
Я работал в больших компаниях более 20 лет и со стороны наблюдал, как компании упускают стремительно закрывающиеся окна возможностей, следуя одному и тому же сценарию, совершая одни и те же ошибки. Вот ошибки, с которыми я встречался чаще всего:
1. Вы платите высокую заработную плату менеджеру продукта.
2. Вы требуете от менеджера продукта внутренних согласований перед тем, как пустить его к клиенту.
3. Вы требуете от менеджера продукта составить план и двигаться по нему.
Поясню свои наблюдения более подробно.
Ошибка №1. Вы платите высокую заработную плату менеджеру продукта.
Допустим, Вы платите менеджеру продукта в 2 раза больше рынка. Вы уверены, что менеджер продукта теперь может купить себе и семье все необходимое, поэтому теперь у него масса времени и он думает о продукте в режиме 24x7.
На самом деле менеджер продукта думает о двух вещах: как бы ему сохранить эту высокую оплату как можно дольше.
Как сохранить высокую оплату как можно дольше?
Можно вместо того, чтобы за день позвонить двадцати клиентам и узнать у них фидбек о продукте, заказать аналитическое исследование у крупной компании, на подготовку которого уйдёт два месяца.
Можно собрать фокус-группу и объявить поток сознания этой фокус-группы “требованиями к продукту”, что наверняка растянет производство этого продукта на годы.
Можно потребовать у производства “необычайно высокого качества”, что потребует написания детальных спецификаций, планов тестирования и непосредственно тестирования на протяжении долгих месяцев и кварталов.
Можно объявить, что бюджет и сроки не резиновые и потратить квартал на сокращение спецификаций продукта, а затем обвинить подразделения в том, что они просто не умеют работать быстро и дешево, поэтому придется выпускать урезанный продукт, хотя это “точно как-то негативно отразится на продажах продукта".
На протяжении этого увеличенного в десятки раз времени создания продукта, менеджер продукта может валить все высокие косты и задержки на жадных и нерасторопных смежников, а после провала продукта на рынке - свалить на них же вину либо за упущенное окно рыночных возможностей, либо плохо проведенные исследования, либо за низкое качество системы, либо за вялые продажи.
В итоге менеджер продукта 3-5 лет получает хорошие деньги с нулевым для себя риском и уходит на новое место, возможно даже, с повышением.
Ошибка №2. Вы требуете от менеджера продукта согласований перед тем как пустить его к клиенту
Вам кажется, что обсуждение непродуманного продукта с клиентами ударить по имиджу компании, поэтому в обязательном порядке требуете у менеджера продукта провести согласование с финансистами, юристами, ИТ, проектным офисом, маркетингом, продажами, операционными подразделениями, закупками и тд.
На самом деле, наиболее существенный риск нового продукта - это наличие спроса, а ни одно из согласующих подразделений этот риск снять не может.
При этом каждое из согласующих подразделений вносит свои требования к продукту.
В результате даже первая итерация продукта начинает “тянуть” на годы работы и миллионы долларов.
Более того, согласующие подразделения уберут из продукта всю новизну - они не позволят делать что-то, что не имеет прецедента на рынке, а значит продукт не будет существенно отличаться от чего-то, что уже предлагают конкуренты,
Ошибка №3. Вы требуете от менеджера продукта составить план и двигаться по нему
Крупнейшие венчурные капиталисты, потратившие жизнь на инвестиции в новые продукты, в конечном счете получают в портфель не более пяти процентов по-настоящему прибыльных продуктов.
Половина продуктов в портфеле никогда не отобьет потраченных денег.
Почему Вы считаете, что делаете инвестиции лучше венчурных капиталистов?
На практике менеджер проекта действительно составит план - довольно просторный и длинный, чтобы у него было место для маневра, чем непременно увеличит сроки запуска продукта с нескольких месяцев до нескольких лет.
Как устроено создание продукта в успешных компаниях?
1. Мизерная зарплата. Опцион.
Менеджер продукта получает зарплату ниже рынка. Он работает не за деньги, а потому, что видит перед собой объем работы по проверке бизнес-модели продукта. Он надеется, что сможет проверить бизнес-модель быстро, что бизнес “полетит” и он получит опцион.
Как только менеджер продукта обнаруживает, что бизнес-модель продукта не работает, он меняет бизнес-модель или уходит.
Ему нет смысла обманывать вас 3-5 лет - он за месяц найдет более перспективный продукт - в Вашей компании или на рынке. Но если продукт “взлетит”, то менеджер продукта получит за счет опциона сумму в 3-5 раз большую, чем заработал бы в компании со среднерыночной зарплатой.
Следствие: если менеджер продукта не просчитал бизнес-модель вашего продукта до принятия оффера, то не берите его - это человек, который слепо верит в чудо. Вы хотите, чтобы за успех вашего продукта отвечал человек, слепо верящий в чудо?
2. Потери клиента значат все.
Менеджер продукта не верит никакой информации, кроме информации о фактических потерях клиентов.
И он добивается того, чтобы получать эту информацию максимально быстро и максимально дешево.
Самый дешевый и быстрый способ - это разговор о том, как клиент живет без вас, без вашего продукта. Вы удивитесь, когда впервые сократите затраты на продукт в 2 раза по деньгам и в 2 раза по срокам за счет того, что поговорите с сотней клиентов; узнаете, какие потери они несут сейчас и построите продукт так, чтобы они перестали хотя бы частично нести эти потери.
Конечно, в какой-то момент менеджер продукта создаст первую версию продукта. Тогда он начнет беседовать с клиентом о том, какие потери несет клиент, пользуясь с этой первой версией, и через эти беседы менеджер продукта создаст вторую вторую и последующую версии продукта.
3. Скорость важнее исполнения плана.
На самом деле даже плохие менеджеры продуктов так или иначе вынуждены говорить с клиентами о своем продукте.
Разница между хорошим и плохим менеджером продуктов состоит в том, что хороший может сделать очередную версию продукта за дни и недели, а плохой - делает новую версию в лучшем случае раз в полгода или год.
Скорость - новое конкурентное преимущество.
Чтобы получить скорость нужно изменить мышление, а изменить себя могут единицы.
Менеджер продукта должен как можно быстрее и как можно дешевле найти работающую бизнес-модель продукта.
Ваша задача как руководителя - помочь ему на этом пути - дать низкую зарплату и опцион, позволить ему общаться с клиентами, позволить ему легко менять бизнес-модель и оградить его от внутренней бюрократии компании.
Это не даст вам гарантии успеха продукта, но снимет существенные факторы провала.
Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.
Написать
