3 причины почему в больших компаниях не взлетают продукты

Большие компании обладают существенными финансовыми ресурсами, способны привлекать лучшие кадры с рынка и имеют доступ к внушительной клиентской базе. Почему же большие компании так плохи в создании новых продуктов?

В закладки

Я работал в больших компаниях более 20 лет и со стороны наблюдал, как компании упускают стремительно закрывающиеся окна возможностей, следуя одному и тому же сценарию, совершая одни и те же ошибки. Вот ошибки, с которыми я встречался чаще всего:

1. Вы платите высокую заработную плату менеджеру продукта.

2. Вы требуете от менеджера продукта внутренних согласований перед тем, как пустить его к клиенту.

3. Вы требуете от менеджера продукта составить план и двигаться по нему.

Поясню свои наблюдения более подробно.

Ошибка №1. Вы платите высокую заработную плату менеджеру продукта.

Допустим, Вы платите менеджеру продукта в 2 раза больше рынка. Вы уверены, что менеджер продукта теперь может купить себе и семье все необходимое, поэтому теперь у него масса времени и он думает о продукте в режиме 24x7.

Верно?

Неверно.

На самом деле менеджер продукта думает о двух вещах: как бы ему сохранить эту высокую оплату как можно дольше.

Как сохранить высокую оплату как можно дольше?

Можно вместо того, чтобы за день позвонить двадцати клиентам и узнать у них фидбек о продукте, заказать аналитическое исследование у крупной компании, на подготовку которого уйдёт два месяца.

Можно собрать фокус-группу и объявить поток сознания этой фокус-группы “требованиями к продукту”, что наверняка растянет производство этого продукта на годы.

Можно потребовать у производства “необычайно высокого качества”, что потребует написания детальных спецификаций, планов тестирования и непосредственно тестирования на протяжении долгих месяцев и кварталов.

Можно объявить, что бюджет и сроки не резиновые и потратить квартал на сокращение спецификаций продукта, а затем обвинить подразделения в том, что они просто не умеют работать быстро и дешево, поэтому придется выпускать урезанный продукт, хотя это “точно как-то негативно отразится на продажах продукта".

На протяжении этого увеличенного в десятки раз времени создания продукта, менеджер продукта может валить все высокие косты и задержки на жадных и нерасторопных смежников, а после провала продукта на рынке - свалить на них же вину либо за упущенное окно рыночных возможностей, либо плохо проведенные исследования, либо за низкое качество системы, либо за вялые продажи.

В итоге менеджер продукта 3-5 лет получает хорошие деньги с нулевым для себя риском и уходит на новое место, возможно даже, с повышением.

Ошибка №2. Вы требуете от менеджера продукта согласований перед тем как пустить его к клиенту

Вам кажется, что обсуждение непродуманного продукта с клиентами ударить по имиджу компании, поэтому в обязательном порядке требуете у менеджера продукта провести согласование с финансистами, юристами, ИТ, проектным офисом, маркетингом, продажами, операционными подразделениями, закупками и тд.

На самом деле, наиболее существенный риск нового продукта - это наличие спроса, а ни одно из согласующих подразделений этот риск снять не может.

При этом каждое из согласующих подразделений вносит свои требования к продукту.

В результате даже первая итерация продукта начинает “тянуть” на годы работы и миллионы долларов.

Более того, согласующие подразделения уберут из продукта всю новизну - они не позволят делать что-то, что не имеет прецедента на рынке, а значит продукт не будет существенно отличаться от чего-то, что уже предлагают конкуренты,

Ошибка №3. Вы требуете от менеджера продукта составить план и двигаться по нему

Крупнейшие венчурные капиталисты, потратившие жизнь на инвестиции в новые продукты, в конечном счете получают в портфель не более пяти процентов по-настоящему прибыльных продуктов.

Половина продуктов в портфеле никогда не отобьет потраченных денег.

Почему Вы считаете, что делаете инвестиции лучше венчурных капиталистов?

На практике менеджер проекта действительно составит план - довольно просторный и длинный, чтобы у него было место для маневра, чем непременно увеличит сроки запуска продукта с нескольких месяцев до нескольких лет.

Как устроено создание продукта в успешных компаниях?

1. Мизерная зарплата. Опцион.

Менеджер продукта получает зарплату ниже рынка. Он работает не за деньги, а потому, что видит перед собой объем работы по проверке бизнес-модели продукта. Он надеется, что сможет проверить бизнес-модель быстро, что бизнес “полетит” и он получит опцион.

Как только менеджер продукта обнаруживает, что бизнес-модель продукта не работает, он меняет бизнес-модель или уходит.

Ему нет смысла обманывать вас 3-5 лет - он за месяц найдет более перспективный продукт - в Вашей компании или на рынке. Но если продукт “взлетит”, то менеджер продукта получит за счет опциона сумму в 3-5 раз большую, чем заработал бы в компании со среднерыночной зарплатой.

Следствие: если менеджер продукта не просчитал бизнес-модель вашего продукта до принятия оффера, то не берите его - это человек, который слепо верит в чудо. Вы хотите, чтобы за успех вашего продукта отвечал человек, слепо верящий в чудо?

2. Потери клиента значат все.

Менеджер продукта не верит никакой информации, кроме информации о фактических потерях клиентов.

И он добивается того, чтобы получать эту информацию максимально быстро и максимально дешево.

Самый дешевый и быстрый способ - это разговор о том, как клиент живет без вас, без вашего продукта. Вы удивитесь, когда впервые сократите затраты на продукт в 2 раза по деньгам и в 2 раза по срокам за счет того, что поговорите с сотней клиентов; узнаете, какие потери они несут сейчас и построите продукт так, чтобы они перестали хотя бы частично нести эти потери.

Конечно, в какой-то момент менеджер продукта создаст первую версию продукта. Тогда он начнет беседовать с клиентом о том, какие потери несет клиент, пользуясь с этой первой версией, и через эти беседы менеджер продукта создаст вторую вторую и последующую версии продукта.

3. Скорость важнее исполнения плана.

На самом деле даже плохие менеджеры продуктов так или иначе вынуждены говорить с клиентами о своем продукте.

Разница между хорошим и плохим менеджером продуктов состоит в том, что хороший может сделать очередную версию продукта за дни и недели, а плохой - делает новую версию в лучшем случае раз в полгода или год.

Скорость - новое конкурентное преимущество.

Чтобы получить скорость нужно изменить мышление, а изменить себя могут единицы.

Резюме

Менеджер продукта должен как можно быстрее и как можно дешевле найти работающую бизнес-модель продукта.

Ваша задача как руководителя - помочь ему на этом пути - дать низкую зарплату и опцион, позволить ему общаться с клиентами, позволить ему легко менять бизнес-модель и оградить его от внутренней бюрократии компании.

Это не даст вам гарантии успеха продукта, но снимет существенные факторы провала.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Василий Михайлов", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 21, "likes": 12, "favorites": 15, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 64591, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 15 Apr 2019 19:45:06 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 64591, "author_id": 283801, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/64591\/get","add":"\/comments\/64591\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/64591"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "last_count_and_date": null }
21 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
4

Если продакт можно быстро и дешево найти работающую бизнес-модель продукта, нахрена ему вообще хозяин? Тем более который нормально платить не хочет?
Он сам хозяином лучше будет.
А еще потом этот опцион может слишком дорого обойтись хозяину, не пожалеть бы.

Ответить
0

Обычно у менеджера продуктов не хватает ресурсов, чтобы поднять свой бизнес. Поэтому сделка с опционом выгодна ему, чтобы в случае успеха вырученный миллион долларов потратить на свой бизнес. Опцион можно выдавать частями - раз в год на протяжении 3х лет. Риски при этом минимальны: если продукт не взлетит, то владельцы ничем не рискуют.

Ответить
0

а в чем функция владельцев тогда? раз они на столь раннем этапе ключевые функции отдают наемнику.
что мешает продакту пойти к инвестору, сказать"теперь я владелец" и начать делать то же самое, только не за 10%, а за 70%?

Ответить
2

фишка не в функциях на самом деле, я многим продактам предлагал сделать что то свое, кто то говорил что не хочет свой проект делать ему и так хорошо, а другие говорили что просто ссат начинать и поэтому их тоже все устраивает. С - стабильность) А те кто не ссат вообщем то и нанимают продактов и рулят миром

Ответить
1

так как нахрен стабильность, если тебе платят мизер и обещают деньги только в случае успеха, как предлагает автор?
я понимаю ситуацию: я калифицированный продакт, но не хочу всех этих нервов и неопределенности, поэтому иду получать зарплату в конторе.
а если мне на входе предлагают неопределенность, то нахрена мне в контору идти?

Ответить
0

Функция владельцев - профинансировать всё это весёлое мероприятие! А продакту помешает подойти к инвестору отсутствие собственного капитала на венчурное баловство

Ответить
0

У нас в стране ставки по кредитам не очень высокие, кстати.

Ответить
0

Кредит нужно будет отдать в любом случае - даже если стартап "не взлетит", а венчурное финансирование - нет. В этом принципиальная разница.

Ответить
0

если есть хоть какие-то доказательства успешности проекта - инвесторы в очередь встанут.

Ответить
1

5 % успешных проектов, т.е. каждый 20-ый, если тратить на проект год и менеджер начнёт в 20 лет то в 40 лет у него стрельнет лям баксов (теоритически), похоже на морковку перед глазами осла

Ответить
2

5% это еще оптимистично
и этот лям баксов за 20 лет легче заработать получая зарплату, а не опционы

Ответить
1

Василий Михайлович, а Вы сами бы пошли на роль такого продакта? Опишите такой проект, где вы так работали? Человек должен работать существенно ниже рынка за морковку от возможного взлета? Задачу ставят собственники бизнеса, взлетит проект или не взлетит очень часто зависит не только от продакта, а и от компании в целом. И от постановки задачи. А абстрактные рассуждения, что художник должен быть голодный, по-моему это из другой области

Ответить
0

Олег, меня зовут Василий Михайлов. Да, я по схеме маленькой зарплаты и опциона работал раньше и рассматриваю возможность работы в ближайшем будущем.

Ответить
0

Опцион "сработал"? попали в 5%? )

Ответить
1

Прошу прощения, был не внимателен. И в какой отрасли? Мне это на самом деле интересно, потому что пока Ваша модель очень абстрактна. Как вы себе представляете например такую схему. Крупный сетевой ритейлер, собственники еще из тех времен. Понятие об интернете весьма слабое. Есть идея запустить интернет продажи, да не просто так, а чтобы очень круто и красиво. Готовы только сами согласовывать все дизайны, говорить сколько надо сотрудников и как они должны быть одеты. При этом в структуре естественно есть свои ИТ, но нужен кто то со стороны. И зовут продакта с задачей сделай нам красиво. Думаете схема с морковкой решит вопрос? А есть еще внутренние подразделения компании, и все со своими интересами, им не нужен лишней геморрой по внедрению чего-то. Как тут ваша схема голодного продакта прокатит ? ))) я без издевки. Просто ситуации бывают сильно разными. И даже если продакт понимает что взлетит, что перспективно, но есть сопротивление или отсутствует поддержка собственников, только в форме еще вот так давай сделаем и вот так )) Готовы взяться ))

Ответить
0

Это уже не продакт, а прожект )

Ответить
1

как то в статье не прозвучало этого ключевого различия: Product manager занимается продуктом, project manager ведет проекты. Проект — это процесс, он ограничен в рамках времени и бюджета. Продукт — это осязаемый результат, у его жизненного цикла нет жестких временных рамок, а для его создания и функционирования чаще всего необходимо несколько проектов.
По-этому и сложно как то соотнести описанное с реальностью. Возможно конкретный пример бы помог.

Ответить
0

Большой вопрос, сколько ресурсов и денег можно доверить сотруднику с низкой зарплатой. Говоря, что собственник ничего не теряет, автор совершает большую ошибку. Зарплата только малая часть потерь.

А если согласовывать каждый рубль, то что это за стартап?

Ответить
0

Не следует путать зарплату и суммарную компенсацию. Зарплата - низкая. Опцион - перекрывает 3-5 зарплат. Суммарный доход в случае успеха - большой.

Ответить
0

Не, этим потом еще и управлять надо чтобы взлетело ) придумать и создать продукт и заставить его работать . Хотя продакт может и быть голодным если ему надо только продавать. Тогда точно лучше получится

Ответить
0

Продакт, который подпишется на такую схему, или не в себе, или вчера вышел из универа и готов, фактически, заплатить за опыт.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }