Как разработать KPI для отдела продаж

Меня зовут Андрей Кассони. Уже более 12 лет я работаю руководителем. В данный момент работаю директором IT-направления в группе компаний «АМР». До этого я возглавлял отдел закупок, управлял сетью супермаркетов и руководил проектами по оптимизации/автоматизации бизнес-процессов.

Здесь и в моем телеграм-канале я делюсь собственным профессиональным и личным опытом с управленцами, предпринимателями и теми, кто хочет ими стать. Всё, о чем я пишу, происходило и происходит на самом деле. Все выдаваемые советы и рекомендации опробованы мной на практике.

Настало время экономии на всем, в том числе на персонале. Поэтому все чаще от руководителя отдела ожидают, что он будет самостоятельно разрабатывать и рассчитывать KPI для своих сотрудников, хотя в этом ему должны помогать специально обученные люди из других отделов.

Протягиваем вам нашу натруженные руки помощи. Ими (вот эти вот руками) я лично разработали и внедрили KPI во все отделы торговой компании, так что прочитав эту статью, вы можете быть уверены, что сэкономите не только время (себе) но и деньги (своему руководству). Не благодарите.

Начнем с основ, они общие для всех должностей. В интернете написано много, но эта статья для тех, кто хочет внедрять показатели, а не хвастаться широким кругозором. Так вот требований для успешного внедрения должно быть соблюдено всего четыре.

Ваши показатели должны быть измеримыми. Это означает не только количественное выражение, но и доступность данных. Если для расчета показателя нужно произвести 10500 вычислений и свести данные из 5 источников разной степени надежности, это не ваш показатель. Оптимально использовать те данные, что уже есть в информационной системе вашей компании или в крайнем случае те, что можно будет из нее получить после доработки. Никаких ручных расчетов и сводных таблиц! Почему это важно?

Чтобы добиваться целевого значения показателя, его нужно контролировать немного чаще, чем раз в месяц. Поверьте, ежедневные расчеты крайне утомительны, поэтому пусть вместо ваших сотрудников это делает информационная система.

Ваши показатели должны быть достижимыми. Спасибо, Кэп, скажете вы, но будете удивлены, как часто руководство увлекается планированием и хочет прийти к идеальной картине уже в следующем месяце, в итоге оставляя всех без премии. Если вы действительно хотите замотивировать сотрудников, а не сэкономить на фонде оплаты труда (да, для этого KPI тоже могут использовать нечистоплотные работодатели, но вы же не из таких, да?) нужно работать в “зоне ближайшего развития”.

Это означает, что если сейчас ваш сотрудник приносит вам 5 млн, а вы хотите получить, допустим, 10, не стоит выставлять этот показатель в планы на следующий месяц. Оцените реально его возможности и рынок, возможно, для начала хватит и 5,5 млн.

Следующее требование нам тоже подсказал Капитан Очевидность, но оно не соблюдается еще чаще, чем предыдущее. Итак, ваши сотрудники должны иметь возможность непосредственно влиять на показатели эффективности. Что это означает? Оптимально - чтобы достижение показателя не зависело от работы других отделов.

Классический пример - показатель валовой прибыли в оптовых компаниях, который часто используется как KPI для отдела закупок, но не используется для отдела продаж (там чаще всего используются показатели оборота). Что имеем на выходе? Менеджер отдела продаж хочет достигнуть своих показателей и пользуется старым дедовским способом повышения продаж - скидкой. Чем сводит на нет всю работу закупщика с поставщиком по снижению закупочной цены.

Валовая прибыль в лучшем случае не растет, в худшем падает, отдел продаж исправно получает премии, закупки сидят на голом окладе, собственник недоволен, потому что увеличенный оборот потянул за собой увеличение транспортных и складских расходов, валовая прибыль не выросла, чистая - упала. Если найти такой изолированный от всех показатель невозможно, или вас интересует достижение какой-то конкретной цели, позаботьтесь о том, чтобы нужный вам KPI оказался в мотивации всех подразделений, которые на него влияют.

Четвертое и последнее требование: показателей должно быть не более пяти, а лучше, чтобы вы уложились в 3, это оптимальное количество, которое сотрудник может полноценно контролировать, а значит, и достигать.

Сначала запомним принципы разработки, общие для всех должностей.

Если до сих пор этого не сделали, выясняем у руководства, чего конкретно ждут от вашего отдела в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Смотрим на них внимательно, понимаем, измеримы ли они и легко ли их такими сделать. Неизмеримые, которые нельзя будет измерить даже после доработки ПО, вычеркиваем, заменяем по желанию.

Пока работаем по другим показателям, думаем, как сделать вычеркнутые измеримыми, а также думаем, нужны ли они вам вообще в системе мотивации.

Из выбранных показателей выбираем те, к которым можно прийти быстро. Они у вас в мотивации будут сразу в целевом (нужном руководству) значении. После его достижения показатель нужно будет или заменить на новый или оставить в системе мотивации, чтобы после достижения он не опускался ниже нужного вам уровня.

Конечный результат тех показатели, достижение которых потребует долгой работы, разбиваем на этапы, целевое значение этих показателей будет меняться на каждом этапе.

Опишем, как это сделать в общем случае.

Планирование зависит от того, хотите ли вы, чтобы в зарплате сотрудника был потолок. Мы рекомендуем, чтобы был. Поэтому делаем так.

Определяем, сколько сотрудник должен получать:

Конечные соотношения постоянной и переменной части вы можете установить любые, оклад может быть и больше, главное, чтобы не был меньше цифр, приведенных здесь.

Теперь планируем переменную часть.

Запланированную сумму премии распределяем между показателями. Более важным можно определить большую сумму. Если важность показателей для вас одинакова, делим сумму премии на количество показателей.

Считаем план для каждого. Вы знаете, какое значение должно быть у выбранного показателя, его и принимаете за 100%. За 100% выполнения сотрудник получает 100% премии. Обычно 100% премии выплачивается и за выполнении более 95%.

Дальше делаете шкалу вниз, обычно это:

Делаем шкалу вверх, обычно это:

Чем лучше качество планирования в компании, тем точнее может быть шкала, то есть 100% премии будет выплачиваться не за 95-100%, а за 98-100%.

Например, вам нужна мотивация для сотрудника отдела продаж.

Пусть средняя зарплата по рынку для простоты расчетов будет 100 000 руб. Тогда оклад сотрудника составит 40 000 руб., переменная часть 60 000 руб.

Допустим, вы планируете мотивировать за выполнение 5 показателей, каждый из которых имеет одинаковое значение, значит, премия за 100% выполнения каждого составит 12 000 руб.

Шкала премии для каждого показателя будет выглядеть так:

Эти цифры и демонстрируем сотруднику не углубляясь с методику расчета. Если раньше в компании не использовались KPI, если вы планируете уменьшить оклады сотрудникам или любые другие серьезные изменения в оплате труда, ВСЕГДА вводите тестовый период не менее, чем на 3 месяца, для корректировки списка показателей, плановых значений и шкалы.

Показатели в Вашей компании могут оказаться в итоге другими, но мы опишем типовую ситуацию. Как правило, от отдела продаж ждут одного - денег. Рассказываем, как сделать так, чтобы вам и компании это не вышло боком.

Первым показателем в системе оплаты, конечно же, будет выполнение плана по обороту. Тут без комментариев.

Что будут делать ваши нерадивые сотрудники, чтобы выполнить план? Правильно, раздавать скидки и отгружать клиентов, несмотря на имеющуюся задолженность.

Поэтому страхуемся и вторым и третьим показателями, то есть делаем план по валовой прибыли и считаем нормативное значение просроченной задолженности.

Остальные показатели зависят от конкретных задач именно вашей компании.

Как правило, от закупок требуют еще и того, что именуют расплывчатым словом «ассортимент»

За этим обычно скрывается много желаний: расширение ассортимента, его оптимизация, ввод какой-то конкретной категории/позиции, уникальные позиции, которые присутствуют только у вас. Выбираете из этого списка те, которые имеют значение для вашей компании. Эти показатели будут меняться в зависимости от ваших приоритетов.

Если бизнес носит сезонный характер или в ассортименте есть сезонные группы товаров, то нужно добавить в мотивацию план по остатку на конец сезона.

Ну вот и все, мотивация готова!

Спасибо, что дочитали до конца. Я постарался интересно и доступно рассказать о мотивации сотрудников так, чтобы это понял даже начинающий руководитель. Если вам понравился материал, буду рад комментариям и подписке на мой тг-канал, где я рассказываю об управлении персоналом, контроле и мотивации. Понятно, логично и с юмором.