{"id":14252,"url":"\/distributions\/14252\/click?bit=1&hash=6dd736497be6f4b5df84f9b826d7f3d8b3ea195a64e74fa302e414535ad9c574","title":"\u041c\u0430\u0442\u0435\u0440\u0438\u0430\u043b \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u043e\u043c\u0443 \u043d\u0430\u0434\u043e\u0435\u043b\u043e \u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c: \u00ab\u0410 \u0443 \u0432\u0430\u0441 \u0441\u0434\u0430\u0447\u0438 \u043d\u0435 \u0431\u0443\u0434\u0435\u0442\u00bb?","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"https:\/\/leonardo.osnova.io\/41ea37ba-b3c8-5bd8-9f5d-b05a52be8069\/"}

«У вас нет выбора, либо вы управляете ограничениями, либо они управляют вами»

Я начала писать заметку с ответа на вопрос: «Что такое теория ограничений (ТОС)? » Но поняла, что исчерпывающий ответ тянет на книгу. И такие книги есть. Поэтому я попробовала ответить на вопрос: почему ТОС нужен всем?

Для меня теория ограничений – практический подход к мышлению и принятию решений приближающих к цели. И в бизнесе, и в жизни. ТОС – это призыв и инструмент, фокусирующий и выделяющий важное. Даже не просто важное, а необходимое. Необходимое, которое в отличие от всего остального приближает нас к цели. Определив необходимое можно избавиться от лишнего. А лишнего часто так много, что избавление от него делает всё заметно проще. И в мышлении, и бизнесе, и в жизни. Так что для меня ТОС – это ещё и про счастье и радость.

Ограничение

ТОС расшифровывается, как theory of constraints, теория ограничений. Ограничение системы — это фактор, который ограничивает систему в достижении цели. Ограничение определяет результативность всей системы. Если бы его не было, то цель достигалась бы бесконечно быстро. Например, коммерческая компания зарабатывала бы бесконечно много денег за бесконечно малое время. Ограничение есть всегда.

Один из самых популярных образов, которые используются для объяснения концепции ограничения — цепь. В чём цель цепи? Упростим её до «обеспечить прочность на разрыв». Что определяет прочность цепи? Средняя прочность всех звеньев цепи? Максимальная прочность самого крепкого звена? Степень блеска? Похожесть цепи на цепи ведущих конкурентов? Подробность описания каждого из звеньев цепи? Обеспечение более уважительной и здоровой коммуникации между звеньями?

Часть из вас сейчас закатила глаза от банальности примера, но подумайте. На что направлены текущие проекты улучшения? Когда вы в последний раз оптимизировали локальный показатель системы? Если вам кажется, что ваши действия однозначно упрочнят цепь, то у меня второй вопрос: а где находится самое слабое звено вашей системы?

Чтобы увеличить прочность цепи, нужно повысить прочность самого слабого звена. Всё. Остальные действия могут быть полезными на будущее, приятными, важными для поддержки самого слабого звена, но не увеличивающими прочность цепи. А ещё любые изменения задействуют управленческий ресурс, которого всегда не хватает.

Иногда на поиск ограничения может уйти несколько недель, редко месяцев. Но, даже если ваше ограничение постоянно плавает и перемещается, его сложно определить, оно находится не в вашей зоне ответственности, оно всё равно есть. И оно в любом случае будет определять выхлоп всей системы. И либо вы будете им управлять, либо оно будет управлять вами:)

Это не значит, что всё, что не является ограничением – это не важно. В системе всё связано, в том числе с ограничением. Плохая работа «не-ограничения» может поставить под угрозу работу ограничения. Но стоит адекватно оценивать вклад отдельных элементов в результат работы системы. «Чем больше – тем лучше» работает только для того, что является ограничением.

Пример

Мы с вами производим и продаём чайные пары. Мы можем выпускать 10 тарелок и 7 кружек в день. Рынок готов купить 15 пар в день. Вопрос: где у нас ограничение, и зачем мы производим по 10 тарелок в день? Ах да, нам нужно уменьшать себестоимость, а ещё сокращать простои, чтобы обеспечить высокую эффективность! Эффективность чего? Для чего? Стоит ли нам рассмотреть решение, увеличивающее себестоимость тарелок, если мы сможем произвести 8 кружек в день?

Практика. Пять фокусирующих шагов

Чтобы увеличить скорость достижения цели, например, больше, быстрее и дольше зарабатывать, ТОС предлагает сфокусировать усилия.

0. Определите цель системы;

1. Определите или выберите ограничение;

2. Получите от ограничения максимум (без увеличения мощности за счет дополнительных вложений) ;

3. Подчините всю остальную систему необходимости максимального использования ограничения (не ограничения поддерживают ограничение) ;

4. Если после пунктов 2 и 3 выше для удовлетворения рыночного спроса требуется больше мощности, оцените способы повышения (увеличения мощности) ограничения;

5. Вернитесь к пункту 1, но остерегайтесь инерции при определении ограничений (не позволяйте инерции вызвать системное ограничение).

Часто достаточно первых трёх пунктов, чтобы заметно заметно улучшить результат работы системы. Их и разберём.

Найти или выбрать ограничение

Ограничение может быть внутренним (мощность, скорость реагирования на запросы, оборотные средства ...) или внешним (рынок). Чаще всего у нас есть первичное ограничение рынка и вторичное внутреннее ограничение. И нам нужно работать с обоими.

Как найти ограничение? Определить, какого ресурса нам сейчас больше всего не хватает. Если мы увеличим его проходимость/мощность, то выручка вырастет. Один из способов найти ограничений – посмотреть, где сейчас скапливается больше всего незавершённой работы.

Но иногда лучше не просто найти ограничение, а выбрать. Ограничение — это не просто негативный фактор, от которого нужно срочно избавиться. Ограничение всегда будет. Это то, через что мы должны управлять системой, выстраивать всю остальную работу так, чтобы получать от ограничения максимальную отдачу. Максимальное количество единиц цели от каждой минуты работы ограничения.

Допустим, я занимаюсь дистрибуцией. Я покупаю товары и продают их через интернет-магазин. В данный момент моим ограничением является кол-центр. Я теряю часть звонков клиентов и, соответственно, часть заказов. Я могу посадить ещё одного оператора, а могу пересмотреть, как работают операторы с целью уменьшить количество потерянных звонков. Если я пойду по 5-ти шагам, то мне нужно будет подстроить работу всей остальной системы под операторов кол-центра. Интуитивно это звучит как не самое хорошее решение. Допустим, я увеличу мощность операторов в два раза, это не сложно и не дорого, но тогда я столкнусь с другим ограничением – оборотные средства. Чтобы закупить товары у меня есть ограниченное количество денег. Оно будет определять и ширину ассортимента и уровень наличия. Я предпочту выбрать в качестве ограничения оборотные средства. И подстроить под это работу кол-центра, и складов, и отдела закупок. Как сделать из выбранного ограничения реальное? Увеличить остальные мощности)

Типичные ограничения коммерческой системы

Цель большинства коммерческих систем – получение прибыли посредством продаж сегодня и в будущем. Выделяется три основных типа ограничений:

Внутреннее ограничение мощности. Какого-то из ваших ресурсов не хватает для обеспечения всего спроса. Если вы увеличите мощность этого ресурса, то вы сможете выполнить большее количество заказов без срывов сроков, и увеличить поток заказов, пообещав надёжность сроков выполнения.

Типичные ограничения мощности:

· Дистрибуция – оборотные средства, складские площади, площадь/длина полок в выставочном зале;

· Производство – станок, технологи, сборочное подразделение, финальная приёмка;

· Разработка – аналитик, архитектор, ведущий разработчик, тестировщики;

Внутреннее ограничение времени выполнения. Время выполнения клиентского заказа выше, чем у конкурентов или чем потребность рынка. Если мы сократим время выполнения, то мы привлечём больше заказов и сможем заработать больше. Все предлагают выполнить заказа за два месяца, а вы не можете выполнить его быстрее, чем за три.

Внешнее ограничение рынка (есть почти всегда). Количество заказов недостаточно, чтобы обеспечить необходимый рост системы.

Второй шаг. Получите от ограничения максимум (без увеличения мощности за счёт дополнительных вложений)

Если мы говорим про ограничение рынка, то получить максимум – значит перестать терять уже обратившихся клиентов. До того, как мы увеличим рекламные бюджеты.

Если мы говорим про ограничение мощности, то нам стоит пересмотреть, на что мы тратим время работы нашего ограничения. Что можно исключить, что можно передать на другие ресурсы. «Потерянный час работы ограничения – час потерянный всей системой». Исключить работу с бракованными деталями, по возможности исключить количество повторной работы и т. д.

Третий шаг. Подчините всю систему необходимости максимального использования ограничения

Это значит, что не-ограничения должны работать так, как удобно ограничению, а не так, как велит нам стремление к локальной оптимизации. Размер партии должен задаваться возможностями ограничения, а не стремлением уменьшить простои не-ограничений. Закупка товара должна определяться наиболее выгодным использованием оборотных средств, а не попыткой сократить транспортные затраты. Сеньор должен решать задачи, которые только он может решить, а не всё подряд, потому что он сделает их в три раза быстрее.

Я утрирую, но думаю, основную мысль вы поняли. Третий шаг может потребовать от нас пересмотра огромного количества правил, системы оплаты труда, системы ценообразования. Да, это не просто и иногда не очень быстро. Но, либо вы управляете ограничением, либо оно вами.

Что ещё есть в ТОС

ТОС содержит в себе принципы мышления и принятия решений, инструменты анализа и разработки индивидуальных решений, готовые решения, инструменты внедрения изменений, систему финансовых показателей (управленческий учёт).

Голдратт писал: «Можем ли мы сконцентрировать ТОС до одного предложения? Я думаю, что можно сконцентрировать его до одного слова – фокус». Но многие подходы обещают фокус.

В чём для меня отличие ТОС. Фокус ТОС опирается исключительно на логику и факты (здравый смысл), учитывает контекст, и готов поставить под сомнения любые правила, старые знания и выводы, сделанные из старого опыта.

P.S. Мой канал в телеграм с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которые я публикую только там

P.P.S Мой YouTube канал про Теорию Ограничений и не только. Там есть пару стримов с Максимом Дорофеевым, скоро появятся новые)

P.P.P.S Я люблю сердечки, сердечки — это красиво, и они повышают настроение🥰

0
19 комментариев
Написать комментарий...
Дмитрий Маслов

отлично, опять мной кто-то управляет

Ответить
Развернуть ветку
Максим Савватеев

надо это как то исправлять

Ответить
Развернуть ветку
Тихон Козырев

Я бы, наверное, добавил ещё один шаг на 0.5 - "освободить систему" или "перестать на неё воздействовать", чтобы она пришла в своё естественное состояние.

Я лично вижу, что в разработке ПО зачастую есть какие-то метрики, от которых зависит финансовое вознаграждение исполнителей (типа количество фич, "скорость разработки", количество багов на тысячу строк кода и в таком духе) и эти метрики в лучшем случае смазывают картину реальной работы системы до неузнаваемости, а в худшем - полностью формируют её.

Тот же Голдратт писал, что одна из проблем на заводе была с простоем рабочих, потому что в головах рабочих "простой - это минус от зарплаты". Ему повезло - на заводе незаверншёнку можно увидеть в материальном воплощении и через это увидеть ограничение. А как такое провернуть в софтдеве - не понимаю.

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Нам нужен Голдратт нашего времени!! Очень интересный вопрос, как считать эффективность нма. Имхо из-за того, что нет стандартизации человеко-часов на разработку(не берём типовые сайты на ВордПресс), начинается выдумывание KPI. Ждём Александру, может у нее есть решение))

Ответить
Развернуть ветку
Тихон Козырев

Если под эффективностью понимать "прибыль"/"затраты" то непонятно как и в каких единицах их по отдельности-то мерить...

Человеко-время для проектной деятельности ещё Брукс развенчал. И как опыт показывает, такая единица измерения не показывает ничего - идентичную задачу два разработчика на одном и том же языке программирования решают один за три недели, а другой за день. Разный опыт, разные идеи.

KPI она в очередной раз проклянёт и унизит :)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Об этом и речь, что на заводе табуретка делается за 0.5 часа и ты либо вкладываешься в норматив, либо нет. А при умственной деятельности, такие нормативы не стандартизировать. Вот и вопрос, как быть то?)))

Ответить
Развернуть ветку
Тихон Козырев

По-моему, либо доверять инженерам и пусть они работу работают, либо уволить тех, кому не доверяешь и нанять тех, кому будешь доверять :)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Вот так доверяешь человеку, а потом посты как айтишники работают по 3 часа в день и кайфуют🤣

Ответить
Развернуть ветку
Тихон Козырев

А они в любом случае не будут работать по 8 часов, потому что это физиологически невозможно. Разница только в том, узнает об этом хозяин или нет :)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Видел на некоторых вакансиях пункт: ненормированный график.
Очень неоднозначное решение вопроса))

Ответить
Развернуть ветку
Александра Брызгалова
Автор

С чего же начать)

Ну во-первых KPI - да) прокляну и унижу)) и да, когда показатель становится для кого-то самоцелью, мы больше не можем ему доверять. Не хочется повторяться я уже несколькими статьями ранее писала что не так с KPI. Плюс есть неплохой стрим на ютубе на эту тему)

Не много на каких заводах можно уложить их табуретки в какие-то нормативы. Там тоже все бывает очень весело, то дерево не той породы (твердости), то пила затупилась, то гвозди потеряли. Конечно в производстве очень часто используются нормы, но, они часто отличаются от реальной жизни. И если к ним привязать финансовую мотивацию, то там тоже начинаются всякие интересные эффекты.

Зачем мы вообще вводим KPI? Чтобы получить максимальное усердие и сократить собственные затраты на управленческие задачи. Люди будут максимально усердно и качественно пахать и сами собой управлять. Давайте окунемся в детство?) А вы в школе ради пятерок тоже усердно учились? И никогда не списывали, и шпоры не делали, и в дневнике оценку не исправляли? У меня одноклассники как-то раз даже выкрали классный журнал.. любой ценой, но не той, которую задумала система)))

Когда пытаешься найти ответ на какой-то вопрос, часто полезным будет себя спросить: зачем?

"Как считать эффективность нма?" - для чего мы хотим её посчитать?

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Про нма это отдельно. А ОКР цели и ключевые результаты, как вам методика?)

Ответить
Развернуть ветку
Александра Брызгалова
Автор

Без впривязки к финансовой мотивации - отлично) показатели - необходимость. ОКР - один из способов получить эти показатели)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Суть проблемы, что клиенты в не сильно знакомые с методами реализации проектов не готовы идти на условиях T&Ms( время и деньги). Чаще всего они рассматривают варианты с fixed price. От этого начинает ползти время реализации при планировании, когда даже сам разработчик, не всегда точно может оценить время. Это больная тема нашего времени.

Ответить
Развернуть ветку
Александра Брызгалова
Автор

Звучит как туча)) вероятно дело не только в том, что они знакомы/не знакомы. В теории ограничений за каждой проблемой стоит неразрешенное противоречие.

Например, клиенты заказывают автоматизацию, для того чтобы заработать/сэкономить. Суммарная стоимость должна быть меньше потенциального профита. А T&Ms может поставить под угрозу это соотношение.

Клиенты не умеют выбирать между исполнителями. Все обещают «команду креативных новых профессионалов», стоимость итогового решения это способ сравнить. Сравнивать стоимость часа - не работает, потому что можно потратить очень разное количество времени.

А ещё могут быть опасения о том, что исполнитель при T&Ms будет халтурить. Клиенту тоже хочется KPI🥹 «а то доверяешь человеку, а потом читаешь посты» как мы рисуем в плане одно, а по факту делаем совсем другое.

Компромисс - это плохое решение, хорошее решение удовлетворяет потребности обеих сторон. И его можно найти:) но нужны подробности про обе стороны.

Для этого нужно выявить действия к которым стремятся стороны, потребности, которые они пытаются этим действиями удовлетворить, и чем поддерживается связь между этим действиями и потребностями.

Например, на сколько у вас отличается планируемая трудоёмкость от фактической? Привязываете ли вы ценообразование к разной стоимости часа разных специалистов? На сколько вы загружены проектами?

Какой разброс по цене критичен для клиента? Какие у него есть альтернативы? Какие отклонения от срока реализации проекта будут критичными?

Win-win решение проблем наших и клиента - это предложение мафии. Если читали Цель-2, то там было много про это.

На гибких подходах и T&Ms можно выстроить выгодное клиенту предложение, но оно должно включать решение проблем клиента. И объяснять ему почему ему самому так выгодее, чем fixed price.

Можем обсудить ваш личный кейс. Пишите в телегу)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

На данный момент кейсов к обсуждению нет. Есть общеизвестные ситуации на рынке. Читал кейс от одной диджитал студии, как к ним пришел заказчик и говорит, мне нужна срм, а они делают им рекламу. Запрос не целевой, отказывались, но заказчик настоял, чтобы они влились в вопрос и решили и эту историю. В общем за пол года поменялось 2 подрядчика, в итоге у какого-то проджекта был опыт внедрения и они своими силами пытались сделать проект. Проблема с которой столкнулись, что у заказчика нет конкретного понимания, что они хотят, бизнес-процессы не описаны, из этого даже не составить внятного тз. Есть два пути решения:
1)Реализация дискавери фазы силами заказчика(оно было сделано, но в каком-то своем понимании, что не хватало подрядчикам)
2.1) Реализация дискавери силами подрядчика, где они все обследуют, опишут, составят полное ТЗ на внедрение/доработку и тд и будет конкретный план к чему они придут. Такой скоуп можно посчитать, оценить, сроки, объем, бюджет. Но за это должен тоже платить заказчик, потому что, нет гарантии, что заказчик примет все условия или дойдет до подписания договора. Поэтому для подрядчика это риск, сделать работу, а денег не зарабатает.
2.2) согласиться заказчику на T&Ms. С прозрачной отгрузкой результата. Да мы ещё не знаем куда мы придем, что и как мы будем делать. Начинаем обследование, там уже будет понятно, в какую сторону двигаться. И заказчик уже определяет сам, до какой степени ему нужна эта автоматизация и сколько он будет готов потратить времени и денег.

Типичная ситуация: мы хотим ракету, но не знаем куда мы полетим, толи на Марс, толи на Луну, вы нам цену скажите, а мы подумаем. Ну так же не бывает?))

По поводу того, что в Т&Мс подрядчик будет халтурить, этот аргумент не совсем так работает. Если углубляться в вопрос гибких методологий и поставки результата все становится достаточно прозрачно. Есть скоуп на неделю/месяц. Вот этого мы планируем достичь, далее план-фактный анализ, ПМ тоже человек и не только он влияет время реализации этапа/задачи и тд(если он не один в проекте). Поэтому в данном случае можно подключить динамическую переменную и статистику от реализованных проектов. Что вот давайте договоримся. Не менее 75-95% задач должны быть сделаны в срок, остальные 5-25% статистическая погрешность планирования имеет место быть. Разделение рисков так сказать, что заказчик понимает, что такое может случиться и не будет из-за этого становится токсичным. И у подрядчика остаётся люфт, на непредвиденные запары.

Ответить
Развернуть ветку
Александра Брызгалова
Автор

Так проблемы все таки нет?)

Ответить
Развернуть ветку
Vitaliy Ivanov

Она глобально имеет место быть) но имхо решается это все управлением коммуникации 🤗

Ответить
Развернуть ветку
Павел Иванов

5/10

Ответить
Развернуть ветку
16 комментариев
Раскрывать всегда