О культуре заказа консалтинга в digital

Учитывая текущее состояние отрасли, консалтинг в сфере digital уже успел обрасти мифами и стереотипами. Притом что фундаментальные истины забываются. А некоторые игроки и вовсе о них не слышали.

Что касается русскоязычного бизнес-пространства, то у нас присутствует целый ряд особенностей, о которых и пойдет речь далее.

Примечательно – до консалтинга нужно дорасти. Притом не столько финансово, сколько морально / профессионально. Это определенный этап жизни, когда человек начинает понимать ценность услуги. И в B2B-сфере это чувствуется особенно сильно. Если в сфере той же юриспруденции консалтинг – это формат работы по умолчанию, то будучи там на месте клиента мы воспринимаем его легко и естественно, нам легко расставаться с деньгами в этой сфере. А вот когда учредитель небольшого агентства / продакшна приходит в офис, где на себе нужно нести все тяготы затрат, работая на грани кассовых разрывов, то решиться на заказ консалтинга суждено не всем.

Теперь о тех, кто решились. Нужно четко для себя понимать, что это даст вам.

• Если нужно «поговорить» – лучше обратиться к психологу или просто знакомому / другу, которому можно вылить душу на тему трудностей в бизнесе. Потому что заказ консалтинга в этом случае будет пустой 2-сторонней тратой времени. Вы озвучите свой монолог, состоящий из несвязанных историй и неправильных выводов, что займет 70-80% сессии, и потом получите вопрос: «И?».

• Если нужно найти простое тактическое решение. Многие решения просты настолько, что «велосипед» уже изобретен, тема раскрыта и даже находится в свободном доступе. Утрируя: не нужно обращаться с вопросом: «Какой сервис для интерактивных скриптов выбрать?»

• В поисках «волшебной таблетки». Избитый факт: по многим вопросам не существует единственного верного ответа. Есть альтернативы, которые хуже / лучше работают в каком-либо конкретном случае.

• Страх принятия решения. Решения отнимают много энергии – это факт. И учредитель, столкнувшийся впервые с той или иной проблемой, может быть не в силах решить ее в одиночку. Консультант существует для того, чтобы обезопасить вас от «набивания шишек». Только не думайте, что он разделит с вами ответственность на этапе принятия решения. Максимум – подтолкнет в сторону того или иного варианта, который возможно даже не приходил вам в голову.

• Размышления о ненужных вопросах. Когда стоит цель – обеспечить команду базовыми необходимыми ресурсами (проекты / зарплаты / рабочие места) – то это не время для построения долгосрочных PR-активностей или усиления HR-бренда. Всему свое время.

• «У нас все плохо! Что делать?» Без комментариев. Это тот случай, когда нужно сначала собраться с мыслями и только потом озвучивать запрос и идти с ним на рынок.

Профессиональный профиль консультанта разберем ниже.

В этом разделе коснемся только типовых особенностей рынка, которые влияют на работу консультанта:

• Срывы сессий. Крайне неприятное явление, из-за которого страдают обе стороны. Сильное решение – предоплата без возможности переноса времени (обязательное условие для переноса – предупреждение не ранее чем за 3 рабочих дня). Консультант таким образом обезопасит себя от появления ненужных «окон» в графике, а клиент – замотивируется и уже не позволит себе пропустить сессию. Более простое решение – научиться тайм-менеджменту.

• Географическая удаленность. Хотя большинство консультаций можно проводить с помощью телефонных и видеоконференций, все еще существуют клиенты, требующие оффлайн-присутствия на их территории. Готовы? Закладывайте это в цену и свой график. Не готовы? Сразу обозначайте это, не тратьте время на уговоры.

• Стоимость услуг. Если сопоставить низкий и высокий ценовые сегменты в digital-консалтинге, то разница между ними будет примерно 10-кратная. На рынке нет какого-либо контролирующего органа, который жестко регламентировал бы цены, – пользуйтесь этим.

• Растягивание пресейла. Это тот случай, когда для продажи 2 часов нужно потратить половину дня на уговоры. Сразу расставляйте точки на «i» – если заказчик хочет провести какую-то работу по оценке вас как эксперта, то просто предоставьте ему для этого исходные данные и отойдите в сторону. Устраивает – работаем, не устраивает – до свидания. Это не та услуга, где можно позволять себе долгие переговоры.

• Конфиденциальность данных. Клиент опасается озвучивать свои внутренние закрытые для других данные. Все решается просто: NDA. И иногда консультант должен предлагать это сам, если чувствует необходимость. Как минимум – заявить, что он готов на подписание данного документа.

• Объем работ. Консалтинг – это необязательно строго 1-2-часовые консультации. Некоторым необходима ежемесячная поддержка на несколько десяток часов. Здесь все снова очевидно – оговаривайте график и заранее планируйте направления для дальнейшей проработки. Клиент может заказать и 100 часов – вопрос только в том, «хватит» ли вашего опыта и энергии на такой объем работ.

Если посмотреть на предложения, то ситуация следующая:

1. +/- десяток всем известных игроков, оказывающих корректную услугу, которую смело можно называть консалтингом;

2. И целая армия экспертов, представляющих отдельные бизнес-единицы, + небольшие команды, собранные под одно или несколько направлений. Большинство из них – выходцы не из digital. Они просто помогают строить отделы продаж, разрабатывать стратегию развития, развивать HR-бренд и пр.

Среди последних есть как достойные игроки, так и те, кто снижает ценность консалтинга, опуская его до уровня инфобизнеса. Схема работы напоминает скорее «передачу данных» без адаптации под конкретную компанию. Они просто продают свой «статический» опыт.

Клиенту сложно понять, что скрывается за тем или иным консультантом, до проведения первой сессии. «Не заплатишь – не узнаешь». Но отсортировать предложения, чтобы найти свой «бриллиант», можно по таким критериям:

1. Участие в реальных бизнес-кейсах. Исключить из кандидатов «теоретиков», которые пересказывают какие-то отдельные части информации из чужих уст, не пережив этот опыт и не понимая, как данные рекомендации воплощаются в реальной жизни. Заказчик имеет полное право знать путь развития консультанта – в каких проектах и в каких ролях он участвовал.
2. Возможность запроса обратной связи напрямую у клиентов. Все «рекомендательные письма» и типовые скучные отзывы не стоят ничего, если они не подтверждаются из уст самого клиента.
   
3. Специализация. Вы видели хотя бы раз реального участника бизнеса, который может в равной степени хорошо заниматься всеми направлениями деятельности компании? У человека в портфеле компетенций может быть более 1 сильной стороны. Но он всегда должен честно признаваться (себе и другим), что некоторые вопросы не относятся к его профилю. А еще лучше – сразу отказаться от всех непрофильных запросов.
   
4. Расширенный опыт. Если консультант посвятил все свои карьерные ресурсы одной компании в одном городе, не зная ничего о конкурентном пространстве и зарубежном опыте, то его знания всегда будут ограничены. Чтобы давать людям эффективные работающие решения, нужно знать альтернативные подходы / методики. Не зная их, выбор всегда будет ограничен.
   
5. Публикации в открытом доступе. Увы, не каждый успевает заниматься своим контент-маркетингом, но тем не менее это важный фактор, по которому можно оценить, подойдет ли данный эксперт для того или иного случая.
   
6. Отсутствие завышенных обещаний. Чтобы привлечь внимание к своей персоне, некоторые не гнушаются обещанием «золотых гор» в своих маркетинговых и PR-активностях. Порой такие заявления вызывают только улыбку. Видите строчку в стиле: «Гарантия 10-кратного увеличения оборотов компании» – смело переходите к следующему кандидату.
   

Что касается личного бренда / репутации – разумеется, это дело наживное, и каждый в праве выбирать свой путь развития. Но встретить хорошего эксперта, о котором на рынке никто не знает, – это странно.

Все прочие факторы – второстепенные. Самый ценный совет, который можно дать относительно выбора консультанта: ставьте всегда на 1-е место опыт. Визитки на дорогой качественной бумаге и прочие атрибуты – это всего лишь «фантик». Связь между его наличием и качеством услуги проследить очень сложно.

Чтобы структурировать подготовку к консультационной сессии и сделать ее максимально эффективной в процессе и по факту завершения, у вас на руках должен быть свой индивидуальный чек-лист. Я рекомендую добавить в него следующие пункты:

1. До:

• Обозначение темы сессии. Выкладывать сразу все в мельчайших подробностях необязательно. Обозначьте хотя бы общее направление разговора, чтобы консультант понимал, о чем пойдет речь. Нужно помнить, что эксперт – это не ходячая библиотека и не готовый набор выжимок из литературы и курсов. Это просто опыт в правильной формулировке. И в некоторых случаях для поиска решения необходимо время.

• Корректные точечные вопросы. Готовьте и их. Вопросы должны воплощать в себе саму цель консультации.

• Определение ответственного за ведение протокола. Боитесь, что не справитесь в одиночку – включайте запись, чтобы иметь возможность переслушать / переосмыслить содержание сессии.

2. Во время:

• Исходная информация. Озвучивайте только те данные, которые необходимы для поиска решения. Не больше не меньше. И никаких «водных» около-формулировок, только конкретика – факты, цифры, объективные проблемы.

• Направления, которыми не успеваете заниматься штатными силами. Если вы ничего не делаете для маркетинга, то обращаться за консалтингом с вопросом: «Как нам улучшить текущую ситуацию с маркетингом?» – глупо. Сразу признавайтесь, над какими сторонами бизнеса сейчас не ведется никакая работа.

• Тайминг. Следите за временем, чтобы не возникло ситуации, когда за 5 минут до завершения сессии вы осознаете, что не успели обсудить половину вопросов. Если это произошло из-за некорректного планирования с вашей стороны, то не затягивайте разговор – цените чужое время. Даже если вам предоставят 20-30 «бонусных» минут, то позже скорее всего уже будут относиться к вам иначе и в очереди заявок предпочтение будет отдано другим клиентам с более высокой культурой заказа.

3. После:

• Делиться полученной информацией с партнерами. Если вы ведете бизнес не в одиночку, то правильнее всего распространять новый опыт и на партнеров – в любом случае вам придется согласовывать с ними последующие действия.

• Управленческие решения. Если ни одно из них не сформировалось после заказа консалтинга, значит, сессия прошла впустую. Обязательно выводите полученные рекомендации на уровень практики.