Начинайте с вишенки! Определяем главный процесс в новом продукте или бизнесе: принцип поиска, методы, примеры. Часть 1

Итак, у вас есть идея бизнеса или продукта. А что делать дальше? Найти главный процесс, который отличает вашу идею от других, и автоматизировать его. Как это сделать, рассказывает и показывает на примерах Алексей Кулаков, CEO digital-продакшена JetStyle и сооснователь издательского сервиса Rideró. Часть первая.

Каждый бизнес начинается с того, что кто-то видит возможность. Это может произойти в уже существующем процессе, а может быть идеей нового. Может быть в привычной географии, а может быть в другой. В случаях, с которыми сталкиваюсь я, есть еще одна деталь — составным элементом возможности является технология. Часть идеи состоит в том, что за счет технологии люди как-то изменят свое поведение. Эта идея — движущая сила всего бизнеса, и она же источник основных его рисков.

Один из самых сложных и ответственных моментов — выбор места, к которому действительно стоит применять технологию. Если всё, что я вам хочу рассказать, сжать до одной фразы, то она будет такая: выберите процесс, который лимитирует производительность системы, и начинайте прикладывать усилия к тому, чтобы снизить себестоимость именно этой деятельности. Это очень простая (и, кстати, не моя, а Э лияху Голдрат т а) мысль.

В ходе своей работы я часто участвую в диалогах о том, во что именно стоит инвестировать. Это происходит в беседах с клиентами JetStyle, которые заказывают разработку новых продуктов (кстати, если вам нужен такой разговор — приходите). А еще я работаю ведущим трекером в корпоративной акселерации и много общаюсь про архитектуру будущего бизнеса на стадии, когда он только замышляется. И знаю, что недостаточно просто сказать эту ключевую мысль вслух, чтобы предприниматель смог ей воспользоваться. Потому что, когда предприниматель что-то придумывает, ему сложно увидеть главный процесс и сложно понять, как его концепция переносится на реальную деятельность.

А теперь давайте посмотрим, как превратить идею в продукт.

На старте нового дела у предпринимателя есть видение бизнеса — идея, представление о том:

как будет устроен продукт, когда он состоится,
как изменится мир вокруг него
и благодаря каким свойствам продукта это произойдет.

То есть видение ситуации в будущем, когда всё работает, клиенты себя ведут как надо, ценность создается, и клиенты эту ценность понимают.

И от этой идеи предприниматели часто сразу переходят к технологическому креативу — ставят ИТ-командам задачи по созданию технологических артефактов.

Они видят слабое место, например: «У нас есть проблема с кадрами: в одном месте много сотрудников, которым нечего делать, в другом месте — жуткий дефицит, и нужные люди не сидят на HeadHunter, поэтому мы не можем их найти, а, как дураки, возимся с бумажками, как будто на дворе XX век». А потом говорят: «Мы задумались, что можно сделать, и решили, что нужно создать портал». Это видение (здесь и далее под словом видение я имею в виду именно видение бизнеса). И до момента «что можно сделать» это было ценное знание и еще более ценная эмоция, которая дает команде продукта энергию. Но потом они превратились в тыкву — потому что вместо того, чтобы глубже копать инсайт рынка, команда этого воображаемого примера сразу перешла к описанию средства. Это капкан.

Вообще, видение — крутая вещь. Иногда главное, что требуется от предпринимателя, это родить видение — картинку желаемого будущего. Именно ради этой картинки предприниматель вкладывает энергию и всех заражает идеей того, как изменится рынок от наших усилий. Если этой картинки нет, то вообще ничего не будет.

Тут стоит сделать небольшое отступление. Часто в российских стартапах основным путем создания бизнеса является путь, в котором видения как бы и нет. Это путь исследователя:

Сначала надо найти большую и, главное, растущую рыночную нишу.
Потом надо в этой нише провести исследование и понять, какие у клиентов есть проблемы.
И только после этого надо начинать задумываться о том, какими свойствами будет обладать искомый продукт.

До этапа 2 предлагается очистить разум от любых идей о функциональности. Так вот — несмотря на то, что это хорошая последовательность вопросов, я не сторонник того, что видение надо выкинуть. Потому что:

Без видения — слишком мало сил для попытки революции, кардинального изменения и шансов на быстрый рост. То, что предприниматель имеет представление о том, чего именно он хочет добиться и ради чего он действует, — очень-очень важная составляющая успеха. Поэтому я не люблю, когда предпринимателя в хлам разносят эксперты из позиции «Вы придумали ерунду, выкиньте свою идею и начните с исследования». Мне кажется очень важным сохранить энергию и обнаружить в идее то, что заставляет предпринимателя и команду хотеть воплотить продукт в жизнь. Другое дело, что нужно уметь совмещать эту хрустальную мечту с реальностью — так, чтобы реальность ее не отторгла. Но не выкидывайте мечту.

Если у вас есть идея, которая дает вам энергию, вы действуете ради нее. И говорить вам ее выкинуть — контрэффективно, потому что вместе с ней вы выкинете и энергию. И несмотря на то, что эта идея с высокой вероятностью ошибочна, в ней есть зерно замысла. Просто его надо очистить от второстепенных деталей.

Когда предприниматель, который работает в конкретной предметной области, замечает что-то плохое в существующих процессах, он видит в этом возможность: «Я вижу, что именно плохо, и это отличный шанс исправить ситуацию и заработать на этом». Если у него есть отраслевая экспертиза, то в этом импульсе большая ценность: он знает, как устроена его предметная область, кто за что платит, у кого какие проблемы. У человека вне предметной области это знание отсутствует (если только им с ним не поделился другой человек, который глубоко понимает эту предметную область).

Вашей интуиции относительно предметной области, в которой вы давно работаете, стоит доверять. Вашей интуиции относительно того, как делать продукты, можно доверять, если вы делали продукты, а если не делали — то нельзя. Поэтому нужно одно отделить от другого. И еще поэтому вам нужна в проекте и отраслевая, и продуктовая экспертизы.

Давайте разберем пример

Когда мы делали издательский сервис Rideró, на самой ранней стадии мы говорили себе, что это онлайн-редактор для верстки книг. Мы думали, что главная ценность — это качество сверстанной книги и простота создания ее макета. Поэтому очень много усилий положили на то, чтобы сделать WYSIWYG-редактор книги прямо в браузере. Мы хотели, чтобы книга выглядела так, как она потом будет выглядеть в бумаге. Технологически это очень сложная задача — чтобы это работало быстро, для большой книги нужно такое количество вычислений на клиенте, что браузер не выдерживает. Прогресс с тех пор, конечно, сильно продвинулся, а восемь лет назад ситуация была такая.

Но потом мы сказали себе: может, вместо того, чтобы добиваться такого безупречного экспириенса, мы плюнем на WYSIWYG, сделаем рендеринг верстки на сервере и лучше поставим книжки наших авторов в продажу быстрее? Да, это ухудшит опыт пользователя во время верстки, писатель не сможет «прямо вот на экране» увидеть, как будет выглядеть сверстанная бумажная книга. Но это все равно гораздо быстрее, чем живой верстальщик, пусть и не так прекрасно, как мы хотели.

Почему мы это сделали? Потому что оказалось, что более значимая ценность — это не верстка, а попадание в интернет-магазины. Мы первыми в России дали возможность авторам быстро и бесплатно попадать на полки онлайн-магазинов. Мы перестали гнаться за фичей, начали следовать за проблемами живых людей — и получили больше всех авторов в стране.

Если вы хотите изменять поведение людей, чтобы решать их проблемы, если это вас драйвит, то давайте это защищать и вокруг этого строить деятельность. Видение — симптом этой проблемы. Оно ценно, но не как набор фич.

Итак, само по себе видение — это хорошо. Проблема в том, что часто основной частью этого видения становится не столько поведение людей, создаваемая выгода и картинка понимания того, как люди будут взаимодействовать с будущим сервисом, сколько фич-лист. И если видение — это не глубокое понимание, что нужно рынку и людям, а поверхностная мечта предпринимателя о функциональности, такое видение будут плохо работать. Оно часто оказывается хрупким, неадекватным запросу и сложным в проверке.

Давайте разберем этот момент на выдуманном примере

Представим, что мы делаем социальную сеть для пожилых. Наше видение: там будет голосовой ассистент, персональный консьерж-сервис на голосовых технологиях и маркетплейс услуг. (Я придумал этот пример специально для статьи, потому что у моего папы масса заморочек, и я сейчас живу не рядом. Но это экспромт.)

Это видение можно интерпретировать двумя разными способами:

1. Мы создадим ситуацию, где за счет каких-то свойств продукта его ЦА получит простой и понятный для нее способ заказывать услуги так, что платить будут их дети, а способ заказа, с одной стороны, будет удобен пожилым людям, а с другой — будет давать исчерпывающую информацию для тех, кто будет эти услуги поставлять. А сами по себе услуги будут именно теми услугами, которые подходят такой целевой аудитории. Смотрите: я уже залез в детализацию видения, но все еще не назвал ни одной айтишной детали.

2. То же самое в терминах фич:

мы сделаем голосового ассистента-робота, который будет распознавать, что говорят пожилые люди;
с помощью ИИ реализуем извлечение фактов из естественной речи;
робот будет адресовать все это базе заказов и отправлять ссылку на оплату с карточки, которую другой человек привязал к счету родственника.

Это вроде бы похожие вещи, и я как будто бы описываю одно и то же. Но если мы начнем с видения, сформулированного вторым способом — то чем мы займемся? Вероятнее всего, мы начнем делать ИИ, потому что в нем все дело. И мы сфокусируемся на том, как именно сделать ИИ достаточно эффективным. Будем собирать коллекцию данных, закопаемся в вайт-пейперы, в которых рассказывается, как работает технология. Будем добиваться, чтобы робот действительно мог распознать голос пожилого человека с его спецификой словарного запаса и трудностями с дикцией. И, когда закончим, начнем тестировать.

С большой вероятностью выяснится, что это не тот способ, который был бы удобен пожилым людям. И что главное, чего они ждали, что-то совсем другое. Например, они ждали разговора хоть с кем-то, кто проявляет к ним искренний интерес. С кем-то живым. Или наоборот, что они не испытывают слишком больших неудобств при работе со смартфоном и не хотят общаться с людьми — им надо уметь просто повторять регулярный заказ одной кнопкой. Или еще что-то. Даже когда рынок есть, и проблема существует, в большинстве случаев процесс, который нужно автоматизировать, обнаруживается только в результате попытки внедрения. Или в результате эксперимента, в ходе которого мы пытаемся понять, что же именно ограничивает эффективность деятельности людей.

Не поймите меня неправильно — в результате такого ресеча может появиться прорывная технология. Но то, что на ней можно будет построить бизнес, правда постольку, поскольку эта технология помогает изменить ключевой процесс. А для этого надо его сначала обнаружить.

Повторю мысль коротко: если вы формулируете идею как набор функциональных особенностей, это подталкивает вас к тому, чтобы воплощать эти функции, а не к тому, чтобы тестировать процессы. В результате вы получаете программный код, а не изменения в бизнесе.

То же самое видение можно изложить другим способом — в виде гипотез, которые связаны с поведением людей и рынка. И тогда их можно проверять, начиная с процесса, который быстрее всего принесет ощутимую пользу, и выводить всю эту историю на рынок итеративно.

Что в данном случае может быть таким процессом? Что у нас вообще есть в идее? Предприниматель хочет изменить жизнь пожилых людей и найти новые, более простые и удобные пути помогать своим родителям. Вся идея в этом.

Что это значит с точки зрения процессов? Как эта деятельность выглядит сегодня? Что делают участники этой деятельности? Кажется, получается примерно такой набор:

сперва люди выясняют потребность в товаре. Иногда люди в возрасте принимают решение, что именно им требуется, с помощью своих детей. Иногда это срочно (протек кран). Иногда это хроническая проблема (некому ухаживать за человеком, который постепенно теряет память). Часто пожилой человек не сразу понимает, может ли он себе сейчас такое позволить или нет;
затем выбирают поставщика услуги. Самостоятельно (или с помощью своих детей) клиент как-то находит сантехника, сиделку или планшет;
оплачивают услуги — самостоятельно или с карточки ребенка;
заказывают доставку и получают товар;
получают услугу и оценивают ее качество.

В общем, люди как-то себя уже ведут. И если мы собираемся создать новый сервис, мы будем изменять эти процессы. И главный вопрос: с какого процесса начинать?

На мой взгляд, хорошая архитектура сервиса должна восприниматься как простая и ясная — в ней есть что-то основное, какой-то самый главный способ изменить жизнь. Например: Uber — это заказ такси из точки А в точку Б. «Яндекс» — это способ найти ссылку на место, где мне помогут решить мой текущий вопрос. YouTube — это место, где я могу найти короткое видео на любую тему. «Самокат» — это ребята, которые доставляют еду за 15 минут. Да, каждый из этих сервисов имеет огромную гору сателлитов, дополнительных функций и огромный (ОГРОМНЫЙ) айсберг под капотом. Но основная архитектура, несущий ствол, главный процесс, который улучшает этот сервис:

1) прост и понятен,

2) ясно виден,

3) подчиняет себе все аспекты в этом сервисе.

Но давайте вернемся к примеру с родителями, которым мы хотим помочь. Смотрите, вокруг каких процессов можно строить бизнес:

мы можем улучишь процесс выбора товаров — тогда основная наша работа будет связана с подбором ассортимента, описанием его свойств и решением проблем, например, той, что пожилые родители плохо умеют формулировать свои потребности в современном мире;
мы можем придумать способ снизить цены — как-то перераспределить затраты и сделать так, чтобы пожилые люди платили меньше;
мы можем улучшить процесс выбора поставщика — и как-то решить проблему мошенников. Например, создать способ, которым будет просто воспользоваться любому, даже очень слабо разбирающемуся в интернете человеку, да еще и так, чтобы его дети были уверены — он теперь защищен от случайных трат;
мы можем улучшить процесс оплаты — так, чтобы родитель мог тратить деньги, а контролем и обеспечением финансов занимались дети;
мы можем улучшить процесс доставки — так, чтобы у пожилых людей не возникало проблем с курьерами;
мы можем улучшить взаимодействие с персоналом, предоставляющим услугу — так, чтобы родитель не попадал в стрессовые ситуации и знал, как проверить качество услуги при ее приемке.

Вокруг каждого из этих процессов можно построить бизнес. Но какой выбрать? Ведь мы хотели улучшить жизнь пожилых людей во всех аспектах? Неужели надо отказаться от всего остального?

Моя мысль вот в чем: какой-то из процессов будет стволом — несущей конструкцией, а остальные — ветвями. И когда вы начинаете бизнес, сперва займитесь ТОЛЬКО стволом. Дайте ветвям вырасти позже, когда дерево вашего бизнеса окрепнет.

В общем, проблема не в том, что нельзя начинать с видения, а в том, что предприниматели формулируют видение в терминах фич, после чего, вместо изменения процессов, программисты пилят эти фичи.

Дальше есть три сценария. Грустный, ужасный и чудо. Рассмотрим на примере условной компании, в которой внедряется условный новый софт.

Грустный сценарий

После того, как софт написан, оказывается, что запрограммировать что-то и внедрить это что-то — две разные работы. И при попытке внедрения новая штуковина сталкивается с сопротивлением среди сотрудников, которые заняты реальной деятельностью и внедрения не происходит. Получается, что компания просто закопала некоторое количество денег и времени в никому не нужный софт.

Ужасный сценарий

Да, этот софт встречает сопротивление. Но у руководства хватает сил для того, чтобы существующие процессы запихать в прокрустово ложе написанного софта. Заставить ежиков есть кактус, несмотря на всю боль и страдания. Во-первых, если окажется, что автоматизированный процесс субоптимален, это может нанести существенный ущерб бизнесу. А во-вторых, хорошо автоматизированный бизнес не шевелится — процесс после автоматизации сложно менять.

Автоматизация — это весьма твердая штука, как цемент. Если мы что-то автоматизируем, то предполагаем, что оно должно быть именно таким и меняться не будет. А если что-то нужно изменить, то все предыдущее можно выкинуть и начать автоматизировать заново.

Сценарий чуда

Вам повезло, и, оказывается, мы выбрали именно тот процесс, который больше всего вызывал проблем у сотрудников. И изменения в этом процессе принесут быструю и значительную отдачу, а результаты будут наглядно видны. Поэтому внедрение пройдет как по маслу. Такое бывает. Случаев три:

Вы автоматизируете процесс, который давно существует. Вы всё про него знаете. Вы знаете, что именно плохо. Вы хорошо представляете систему метрик. Вы начинаете с того места в процессе, изменения в котором сделать быстро, а эффект сразу улучшает работу тех людей, которые взаимодействуют с софтом.
У вас есть зарекомендовавший себя продукт, и вы просто делаете клон. Причем ситуация эксплуатации идентична, и нужно не «что-то похожее» — а именно вот это. (Тут, правда, возникает вопрос — а зачем вообще вкладывать деньги в программирование? Почему этот существующий софт не использовать?)
Вы чертов гений. Глубина вашего видения такова, что можно вам верить. Это редкость. И обязательным условием такого чуда является то, что у вас есть глубокая экспертиза и в предметной области, и в продукте. Т. е. это не первый и даже не второй программный продукт, который вы внедряете.

Но есть способ вызвать «Сценарий чуда» к жизни управляемо, а не надеяться на удачу. Поэтому, когда к нам приходят с запросом по созданию карьерного портала, социальной сети для пожилых или любой другой технической штуки, мы говорим: «Давайте не будем делать сразу весь космический корабль, потому что так не работает. (А как именно работает, я рассказал в другой своей статье: «IT-предпринимательство: как изменить мир, не привлекая внимания санитаров?».) Давайте сначала обнаружим тот самый процесс, изменения в котором дадут нам быстрый рост эффективности процессов. И улучшим только его».

Все важные мысли в одном списке:

Видение бизнеса — идея, представление о том, как будет устроен продукт, когда он возникнет, как изменится мир вокруг него и благодаря каким свойствам продукта это произойдет.
Иногда главное, что требуется от предпринимателя, — это родить видение, картинку желаемого будущего. Без видения в бизнесе слишком мало энергии.
Идея бизнеса, скорее всего, ошибочна в конкретных деталях. Надо проверить ее до того, как тратить деньги на автоматизацию.
Если вы хотите изменять поведение людей, чтобы решать их проблемы, если это вас драйвит, то защищайте это и стройте деятельность вокруг этого. Видение — симптом этой проблемы. Оно ценно, но не как набор фич.
Если вы формулируете идею как набор фич, это подталкивает вас к тому, чтобы воплощать эти функции, а не к тому, чтобы тестировать процессы. В результате вы получаете программный код, а не изменения в бизнесе.
Какой-то из процессов будет стволом, несущей конструкцией, а остальные — ветвями. Начинайте со ствола.
Если мы что-то автоматизируем, то предполагаем, что оно должно быть именно таким и в основных своих чертах меняться не будет.

В следующий раз поговорим о том, какими методами выявить главный процесс в новом продукте и почему так важно начинать реализацию именно с него. Подпишитесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропустить анонс выхода второй части статьи.

А если вы хотите обсудить с кем-то видение своего нового бизнеса или продукта, можно написать мне в телеграме или забронировать слот в моем календаре для короткого созвона в зуме. Вместе найдем ответ на вопрос, как изменить поведение людей в интересующей вас предметной области, чтобы это принесло пользу всем.

Начинайте с вишенки! Определяем главный процесс в новом продукте или бизнесе: принцип поиска, методы, примеры. Часть 1

Что такое видение бизнеса и почему оно важно

Без видения в бизнесе слишком мало энергии

Видение бизнеса ≠ фич-лист продукта

Три сценария автоматизации по фич-листу

А теперь тезисно