Почти доктор Ксавьер: как я стал собственником бизнеса на удаленке

Привет! Меня зовут Антон, и я совладелец компании NRGon, в которой мы занимаемся продажей и дистрибьюцией жидкостей для вейпинга.

В этой статье я расскажу, как я вышел на удаленку, выстроил отдел продаж, начав с должности простого телемаркетолога и как стал партнером по бизнесу.

Я никогда не хотел довольствоваться малым. Уже на 3 курсе университета я пошел работать в магазин “Эльдорадо” рядовым продавцом, где делал в месяц такой же оборот, как все оставшиеся сотрудники в сумме. Через год я стал директором магазина.

Из «Эльдорадо” я ушел в собственный бизнес вместе с друзьями по компании, а из бизнеса — региональным директором в "Техносилу”, чтобы развивать компанию в Сибири. В общем, у меня была карьера, амбиции и хорошие деньги — а потом все это вдруг разрушилось.

В 2007 году я попал в тяжелое ДТП, возвращаясь домой из командировки. Я не терял сознание: помню, как машина переворачивалась, как меня вытаскивали из машины и везли на скорой.

Осознание того, что восстановление окажется настолько физически и финансово длительным, трудоемким процессом, пришло не сразу. Я до сих пор не знаю, сколько еще предстоит трудиться. Дополнительным стимулом к моему физическому и финансовому росту стало рождение сына: я хочу дать ему больше, чем имел сам.

После ДТП надо было как то выживать. На тот момент я не видел возможности открыть бизнес и вести его самостоятельно целиком. Полтора года я вел дела со знакомой: мы открыли мебельный салон по франшизе и масштабировались до 3 салонов, пока не произошел кризис. Салоны пришлось закрыть — и вот тогда я отправился искать работу на удаленке.

Адаптироваться приходилось не только к новому формату работы — вся жизнь стала совершенно другой.

Чтобы выбраться из своего частного дома со ступенями, мне приходилось просить друзей о помощи. Я не хотел напрягать их своими просьбами: я мечтал обрести независимость, а чтобы получить ее обратно, мне требовались очень и очень хорошие деньги.

Однако путь к хорошим деньгам был нелегким. Оказавшись в изоляции, я решил заняться тем, что умел лучше всего — продавать. В поисках работы я наткнулся на компанию, которая занималась продажей девайсов для альтернативного курения — электронными сигаретами. До того как прийти в вейпинг, я даже не знал этого слова и впервые видел его в объявлении, но одна вещь мне была понятна: в “табачке” всегда есть деньги. А если они есть, то их нужно зарабатывать.

Так, в 2014-ом году я стал телемаркетологом в компании NRGon (тогда она называлась Экуа Инновации). Я работал в паре с менеджером: обзванивал холодную базу и передавал потенциальных клиентов дальше. Продажи по телефону сильно отличаются от обычных, но база остается общей. Вот несколько принципов, которых я придерживаюсь и сейчас:

Эти вещи были для меня очевидны, а мой опыт позволял выполнять значительно больше положенного. Через несколько месяцев я сам занял позицию менеджера и вышел в топ-1 по продажам компании. В 2016-ом основатель компании Артур предложил мне роль РОПа — благо, я уже имел опыт как руководителя, так и предпринимателя.

Нас в отделе продаж было двое: я и менеджер на удаленке. Этого хватало, чтобы работать с пулом постоянных партнеров и продавать наш единственный продукт — одноразовые электронные сигареты. Я загорелся идеей масштабироваться и сделал Артуру предложение расширить ассортимент и, как следствие, увеличить отдел продаж.

Идея Артуру понравилась — мы открыли офис в центре Екатеринбурга и я занялся отбором менеджеров. Искал не по опытности и скилловости, — этому я мог и хотел их обучить, — а по горящим глазам и желании зарабатывать, двигаться вперед. Я мог дать им инструменты для продаж, помощь со сложными и ключевыми клиентами, их ведением и дожимом — но основная инициатива всегда оставалась за самим сотрудником.

Был и ключевой инструмент, которым я руководствовался в отборе – тестовая продажа. Я ставил задачу продать мне продукт, которым человек занимался на прошлом месте работы. Если потенциальному сотруднику не удавалось внятно рассказать мне о товаре, которым он занимался последний год, я отказывал ему.

Сразу после набора сотрудников мы принялись расширять наш ассортимент многоразовыми электронными сигаретами (EGO), БоксМодами и прочими девайсами для парения. Была и вторая идея, которая буквально витала в воздухе — создать собственную линейку жидкости. Артур не верил, что подобный бизнес в России принесет денег: на тот момент практически все жидкости импортировались из Китая, а отечественных производителей можно было пересчитать по пальцам. И все же мы решили попробовать.

На момент создания первых жидкостей мы уже занимались основами и ароматизаторами, которые требовались для самозамесов — метода, при котором жидкость для вейпинга изготавливается самостоятельно. Мы хотели сделать товар не просто вкусным, но качественным и безвредным. Перед нами стояли две задачи: найти миксолога для создания вкусов и поставщиков сырья для производства. Мы знали, что жидкости делаются из никотина, пропиленгликоля и ароматизаторов, но в остальном были как саперы на минном поле.

В погоне за идеалом мы дорабатывали наше производство, искали новых поставщиков (чтобы закупать американский и немецкий пропиленгликоль, немецкий или индийский никотин) и поменяли нескольких миксологов, прежде чем пришли к желаемому результату.

Наша работа увеличила обороты компании в 8 раз, но в 2016-ом году на рынке вейпинга произошел кризис.

Спрос превысил предложение, а конкурировать с более крупными игроками на рынке стало практически невозможно. Давили на нас и крупные долларовые долги, которые стремительно продолжали расти. Впрочем, подробно о самом кризисе уже писал сам Артур в своей статье.

Добавлю: работать на падающем рынке было тяжело как морально, так и финансово. В какой-то момент вся наша команда состояла из меня и двух человек на производстве.

Тогда я сделал Артуру предложение стать партнерами по бизнесу. Мы провели раунд переговоров по условиям и договорились идти до конца – либо утонем, либо начнем зарабатывать.

Вскоре мы совместно приняли решение полностью уйти в производство жидкостей — и не прогадали: рынок снова пошел в рост, а мне удалось подключить нескольких крупных партнеров.

Сейчас у нас так: Артур отвечает за производство, а я — за отдел продаж. Это наиболее комфортные сферы для нас, где мы чувствуем себя, как рыбы в воде. Далеко не все идет гладко. Иной раз нам приходится подолгу обсуждать некоторые моменты, прежде чем прийти к компромиссу — но на то оно и партнерство. Мы понимаем, что наша доля рынка растет и будет расти, а компания чувствует себя стабильно.

Но, конечно, и сейчас не без сложностей. Например, в декабре мы оказались в довольно тяжелой ситуации: у нас намечался крупный контракт с поставщиком в Беларуси. Мы вели переговоры, устно договорились о сотрудничестве и тут же начали производство жидкостей без предоплаты.

Условия продажи жидкостей в Беларуси не такие, как в России: есть отдельные требования к дизайну, без соблюдения которых на рынок выйти не получится. Требовалось переработать дизайн всех наших линеек. Дело было срочное, поэтому мы подключали дизайнеров, которым платили за скорость, экстренно заказывали флаконы для жидкостей с фабрики и покупали необходимые ингредиенты.

Перед самым стартом производства клиент неожиданно отказался работать на изначально обговоренных условиях. Он сделал нам невыгодное предложение, от которого мы отказались, и мы были вынуждены отменить сделку.

Мягко говоря, мы были не в восторге: речь шла о десятках тысяч флаконов. Мы попытались продать их другим нашим партнерам в Беларуси, но они были значительно меньше ушедшего клиента и не могли себе позволить такую крупную отгрузку.

Успели договориться только с одним, как вдруг клиент вернулся к нам обратно с предложением пересмотреть договоренности — и 20 декабря условия были утверждены.

Существовала и другая сложность: жидкость должна была приехать к клиенту строго до 25-го декабря. Произвести, доставить и принять такой объем меньше, чем за неделю казалось невероятным. Мы приложили титанические усилия и справились, а это дело стало для меня совершенно новым с точки зрения опыта переговоров.

В общем, у нас все хорошо.

Если говорить обо мне вне контекста компании, то я — абсолютно позитивный человек. Чтобы работать продуктивно и восстанавливаться, я занимаюсь в зале 3 раза в неделю: это дает мне силы работать столько, сколько понадобится. Я всегда встаю в 7 утра и часто работаю до 10-11 вечера.

Мой основной принцип — куй железо, пока горячо. Я предпочитаю работать сейчас, когда у меня много сил. Я люблю выкладываться на максимум и придерживаюсь этого во всем.