Wardley Maps: карта вашего бизнеса | Глава 1. Потерянный

Это перевод первой главы книги Wardley Maps: Topographical intelligence in business.

Что это такое?

Wardley Maps — это стратегический инструмент и методология, созданные Саймоном Уордли. Они помогают компаниям понять и визуализировать развитие и изменения их бизнес-среды. Карта позволяет анализировать и обсуждать конкурентную среду, технологические тенденции и стратегическое направление бизнеса более эффективно.

Зачем это мне?

Любой новый инструмент нуждается в осмыслении и поиске ограничений применимости.

Найти реальные ограничения можно только на практике. Мы в Category Design Lab недавно начали использовать карты во время фасилитационых сессий с партнерами, чтобы понять при решении каких задач можем использовать эту модель. Пример с одной из сессий, как это выглядит.

В свою очередь, осмысление — процесс поиска сути и взаимосвязей в модели, которую придумал кто-то другой. Перевод — один из способов погрузиться в тему, найти то, что при чтении могло показаться неважным, обновить свое понимание модели и сделать ее применение максимально эффективным.

Для кого может быть полезным?

Если вы хорошо знаете английский, прочитайте сразу вторую главу и попробуйте нарисовать свою карту. Быстро поймете, насколько вашему бизнесу подходит такой способ описания реальности и решите, стоит ли тратить на него больше времени или нет.

Время чтения ~15 минут

Это история моего путешествия от сомневающегося и сбитого с толку человека в роли генерального директора до момента, когда я начал хотя бы чуть-чуть понимать, что происходит. Я говорю «чуть-чуть», потому что не собираюсь хвалить методы, о которых будет идти речь в этой книге. Просто скажу, что они помогли мне за последние десять лет в разных ситуациях, от поиска бизнес-возможностей и сокращения издержек до формирования команды и разработки стратегии компании. Помогут ли вам, зависит от контекста вашей работы. Но так как эти методы не требуют много времени для изучения, решение, будут они полезны или нет, остается за вами. Стоит помнить, что все модели имеют свои недостатки, но некоторые модели полезны.

В первой части книги я расскажу о пути, который привел к ее написанию. В последующих главах мы перейдем к изучению практических подходов. Одна вещь, которую я всегда помню, — мы редко учимся на чужом опыте, особенно если он противоречит нашему представлению о жизни. Если вы, как и я, потерялись в море бизнеса, книга может помочь найти свой путь. Для меня все началось двадцать лет назад в лифте отеля Arts в Барселоне, когда мой начальник передал мне короткий документ и спросил: «Эта стратегия имеет смысл?»

Честно говоря, я не знал, имеет ли она смысл или нет. Я не понимал, что такое настоящая стратегия, не говоря уже о том, как ее оценить. Я пролистал страницы, все казалось логичным, диаграммы выглядели замечательно, но я не знал на что именно мне нужно обратить внимание. Единственное, что я мог ответить: «Мне кажется, что все в порядке». Но на самом деле мой ответ основывался лишь на сходстве этой стратегии с теми, которые я видел раньше. Те же самые слова в других документах, некоторые диаграммы в других презентациях, и слова эксперт на отраслевой конференции, который об этом рассказывал. В этом документе речь шла об «инновациях», «эффективности», «согласованности» и «культуре».

Мне давало уверенность то, что я видел знакомые слова и образы. Я придерживался логики, которая подсказывала, что если что-то работало там, то должно работать и здесь. На самом деле, я только начинал карьеру и верил, что мой руководитель точно знает ответ, а это была просто проверка моих знаний. Я не хотел казаться неопытным, поэтому просто притворялся. Этот случай беспокоил меня много лет. Я знал, что солгал.

Через десять лет я стал генеральным директором в другой компании. Жизнь и смерть компании зависели от стратегических решений, которые я принимал, или, по крайней мере, мне так казалось. Я писал стратегию или получал ее части, и мне приходилось принимать решения. Но что-то шло не так. На пути к этой должности я как-то упустил этап, где нужно было научиться оценивать стратегию. Я до сих пор не понимал, что такое хорошая стратегия, и просто утешать себя словами «мне кажется, все в порядке» уже было недостаточно. Теперь я был тем опытным руководителем, который должен наставлять молодых коллег.

Однажды я спросил одного из подчиненных, что тот думает о нашей стратегии. Он ответил: «Мне кажется, все в порядке». Мое сердце замерло. В отличие от того уверенного руководителя в лифте отеля Arts, который проверял молодого специалиста, у меня до сих пор не было понимания стратегии. Я был обманщиком в роли генерального директора! Мне нужно было быстро научиться, прежде чем мою тайну раскроют. Но как?

В 2004 году я сидел в конференц-зале и изучал стратегические документы компании. В них было множество знакомых и привычных терминов. Нам нужно было быть инновационными, эффективными, ориентированными на клиента, реализовать концепцию веб 2.0 и все, что с этим связано. Однако я подозревал, что эти «идеи» повторяются в стратегиях других компаний. Почти уверен, что просто скопировал их. Я слушал экспертов в индустрии на различных конференциях и читал отчеты аналитиков, которые раз за разом повторяли одни и те же фразы, как новую истину. По сути, мы просто шли по стопам других. Однако кто-то создал эти «идеи». Откуда авторы знали, что правильно, а что нет? Как мне стать таким же уверенным руководителем?

Разочарованный самим собой, я начал изучать книги о стратегии. Прежде всего, я хотел понять границы стратегии или хотя бы найти на что опереться. В открытом море я искал спасательную шлюпку. Но на горизонте была только пустота. Разговоры с командой убедили меня, что наша стратегия практически неотличима от стратегий конкурентов. Мне начало казаться, что стратегия — это либо надувательство вселенского масштаба, задуманная консультантами по управлению, либо существует некая секретная книга, которую все скрывают от меня.

Я начал использовать матрицы 2×2, SWOT-анализ, метод Портера и другие модели. Этого было недостаточно, результата не было. С точки зрения внешнего наблюдателя наша компания процветала. Однако, внутри нас существовали проблемы с коммуникацией, разочарование направлением развития компании и организацией процессов. Чтобы улучшить ситуацию, я решил организовать стратегические сессии и собрал всю команду. Мне казалось, что стратегия станет ясной, словно по волшебству. Нам всего лишь нужно больше общаться.

Я быстро обнаружил, что, разговоры не помогают, никто не понимал нашу стратегию. У меня также возникли сомнения, понимает ли ее высшее руководство. Единственное, что я точно понимал — проблема была во мне! Рано или поздно все узнают, что за успехом, прибылью, смелыми заявлениями и уверенным поведением скрываются сомнения. Они прозреют и узнают, что я врал. Мне не следовало быть генеральным директором. В середине 2004 года я ощущал, как тону в неуверенности и был легкой мишенью для любого жулика-консультанта, предлагающего чудодейственные таблетки. Я бы с радостью их приобрел. Целую горсть.

В то время ко мне в руки попала книга Сунь Цзы «Искусство войны». По совету продавца я купил несколько вариантов с разными переводами. Случайная рекомендация помогла мне заметить в одной из книг то, чего мне не хватало в понимание стратегии. Сунь Цзы описал пять факторов, которые имеют значение в борьбе между двумя противниками — цель, ландшафт, климат, доктрина и управление.

Погружаясь в изучение нашей стратегии, я увидел точно определенную цель, а затем огромный скачок к управлению и стратегическим выборам, которые мы сделали. Ландшафта, климата и доктрины не было. Я начал вспоминать каждую книгу по бизнесу, которую прочитал. Все описывали только скачок от цели к управлению.

Пять факторов Сунь Цзы:

Я стал рассматривать нашу стратегию с точки зрения этих пяти факторов. Наша цель была понятна, или, по крайней мере, я так думал. Но что насчет ландшафта? Обычно в военных конфликтах или даже в играх, например, в шахматах, есть средства визуализации ландшафта через карту — географическую или черно-белую доску. Эти карты не только визуальны, но и контекстуальны, то есть применимы к конкретной игре или битве. Карта позволяет видеть позицию фигур и понимать, куда они могут двигаться.

Это наблюдение заинтересовало меня. В шахматах обычно есть несколько вариантов хода. На основе этого я мог выбирать ход и корректировать свою стратегию. Ошибка оппонента позволяла перейти от оборонительной игры к атакующей или закрепить контроль над частью доски. Мой следующий ход определялся моим опытом, контекстом игры и пониманием противника.

Все дело в вопросе «Почему?»

В шахматах есть не один, а два вопроса «почему». Есть «почему цели» — желание выиграть игру, но также есть «почему движения» — почему именно этот ход, а не другой. Стратегия в шахматах связана именно с «почему движения», то есть почему мы должны идти сюда, а не туда. Это отличается от информации, которую я получал из книг по бизнес-стратегии. Они обычно сосредоточены на цели или «почему цели» как наиболее важном факторе в бизнесе. Но цель выиграть игру не совпадает со стратегическими выборами, которые я делаю во время игры. Я был довольно неплохим игроком в шахматы. Маленьким, я много проигрывал, особенно моему отцу, но постоянно учился и становился лучше. Я видел доску, двигал фигуры и понимал, что иногда определенный ход был более выгодным, чем другой. Опираясь на свою игру на доске, я совершенствовал мастерство.

Стало ясно, что понимание ландшафта, правил и контекста игры помогло мне овладеть шахматами. В бизнесе у меня не было способа визуализировать окружающую среду, не было средства определить, чем одно решение лучше другого. Не было процесса обучения на основе ситуаций из одной игры и переноса знаний в другие игры. Я решил добавить эти два типа «почему», расширив пять факторов Сунь Цзы.

«Почему целью» нашей компании было выпускать лучшее «программное обеспечение для творчества в мире». Однако это был провальный проект. У нас было несколько направлений бизнеса, которые не сочетались друг с другом. Мы были онлайн-фотосервисом, консалтинговой компанией, CRM, веб-сервисом для подтверждения личности, системой доставки и имели целый набор специальных проектов в области 3D-печати и использования мобильных телефонов в качестве камер. У меня не было реального способа определить, на чем следует сосредоточиться, поэтому нашей целью стал компромисс — заниматься всем.

Когда я стал руководителем компании, мы теряли огромные деньги. Нам приходилось занимать значительные суммы, чтобы оставаться на плаву. Мы были на грани банкротства. Нашей реальной целью было просто «выжить». В следующие несколько лет мы смогли изменить ситуацию, стать прибыльными, вернуть займы и накопить миллион свободных денег на счету. Мы достигли этого не благодаря целенаправленному фокусу, а просто путем использования всех возможностей и сокращения затрат.

У нас не было четко определенной цели, мы просто находили возможности то тут, то там. Дэн Сяопин однажды сказал, что управление экономикой похоже на «переход через реку, нащупывая камни». Мы действительно нащупывали камни, приспосабливаясь к происходящему. Единственной нашей целью было быть прибыльнее, чем в прошлом квартале. Нам не хватало «почему движения», которое я видел в шахматах.

У меня до сих пор не было уверенности, имеют ли мои поиски значение. Я чувствовал, что нужно выбрать одну или две области, на которых компания должна сосредоточиться. Прошлый опыт компании говорил об обратном. Мы успешно работали по многим направлениям, но у нас никогда раньше не получалось сосредоточиться только на одном. Я чувствовал себя потерянным.

Я начал анализировать, как мы раньше принимали решения. На заседаниях совета директоров рассматривались предложения, финансовое состояние компания и решали, соответствуют ли действия нашей цели, которая, признаться честно, была компромиссом прошлых решений. Сама цель обычно звучала, как «нам надо быть здесь», а решение принималось исходя из ответа на вопрос «принесет ли это действие немедленную выгоду?». У нас не было доски, как в шахматах, где можно было бы наблюдать, как идет наша игра в бизнес.

Чем дольше я думал об этом , тем больше понимал, наши решения часто основывались на интуиции и мнениях. Мы создали сложный язык, чтобы оправдать свои действия. Мы говорили, что проект был «основным», а другой не имел достаточного возврата инвестиций. Это были хаотические решения, которые не подчинялись никакой логике, и на них невозможно было учиться.

Все эти размышления привели меня к убеждению, что хотя у нас и была своего рода цель, у нас не было реального стремления, ни процесса обучения, ни средства определить «почему движения», которое является сердцем стратегии. Мы были успешны в том смысле, что переходили с одной возможности на другую, но мы могли так же легко утонуть в море, как и пересечь реку.

Возможно, все, над чем я думал, не имело значения, но я продолжал свои исследования. Меня заинтересовало изучение широкого применения карт в битвах и для обучения армий на протяжении всей истории. Топографическая разведка стала решающим фактором во многих сражениях Гражданской войны в США. Я не мог вспомнить похожий инструмент в бизнесе. У меня не было примеров, которые можно было бы изучить, таких как фланговые маневры, связка или дурацкий мат. Все, что у меня было, — бесконечные книги, раскрывающие секреты успеха других людей и превозносящие достоинства копирования великих компаний, таких как Fannie Mae, Nokia и Blockbuster. Я задавался вопросом, как кто-то может знать, что все это верно?

Я встретился с несколькими коллегами из других компаний и поделился с ними своей идеей о топографической разведке и использовании карт в бизнесе. Сказать, что я был расстроен ответом, значит, ничего не сказать. Помимо пустых взглядов, меня наградили лекциями о важности культуры, цели, технологии, создании правильной команды и реализации планов. Проблема была в том, что я уже собрал замечательную международную команду. Мы были гибкими, мы использовали и создавали технологии с открытым исходным кодом, у нас был современный эквивалент облака, мы работали с использованием API и разработали передовые методы непрерывного внедрения технологий. Это был 2004 год.

В мире технологий, которой была Старая улица в Лондоне, мы были лучшими в языке программирования Perl. У нас были впечатляющие показатели работы, выдающиеся технологии, исключительная команда и развивающаяся культура. С этим все было в порядке. Проблема заключалась в руководителе, то есть во мне. У меня были проблемы со стратегией, я притворялся, что она есть. И мы не учились на наших прошлых решениях. Никто из коллег не собирался рассказывать, как они это делают. Возможно, им было невыгодно делиться своим опытом. Но я верил, что это важно, и продолжал искать ответы.

Боллс-Блафф обычно не упоминается как одно из крупных сражений Гражданской войны в США, но оно было не только одним из самых крупных в 1861 году, но также закончилось полным поражением войск Севера. Это сражение — яркий пример важности карт и осведомленности о ситуации. Дезинформации и неверная оценка ситуации стали причиной размещения 1700 солдат Севера в неудачном месте. Солдаты были уничтожены войсками Конфедерации с соотношением убийств 8 к 1. Тысяча человек погибла, потому что генералы Севера не имели представления о местности и вели солдат наугад, основываясь на смутных идеях вроде «Конфедераты где-то там».

Чем больше я изучал историю, тем более очевидной становилась важность понимания и использования местности в бою. Одним из наиболее известных примеров является древнее сражение при проходе Фермопилы. В 480 году до н. э. афинский генерал Фемистокл столкнулся с мощным противником — персидским царем Ксерксом и его армией. У генерала был выбор: защищаться вблизи Фив или Афин. Однако Фемистокл хорошо знал местность и решил перекрыть пролив рядом с мысом Артемисион, вынудив персидскую армию идти через узкий перевал Фермопилы, известный как «Теплые врата». В этой местности около 4 тыс. греков удерживали персидскую армию в 170000 человек в течение многих дней, предоставив остальным городам-государствам Греции время на подготовку к обороне. Наверняка вы уже слышали часть этой истории в рассказе о царе Леониде и трехсот спартанцах.

Этот пример мне ясно показал смысл движения и цели. Конечно, у Фемистокла была цель спасти греческие государства, но у него также был выбор, где обороняться. Он, вероятно, задумался о том, почему именно «Теплые врата» следует оборонять, а не Афины. Это «почему движения», как и в шахматной партии я решаю передвигать ладью, а не пешку. Фемистокл выбрал целенаправленные действия, используя местность в свою пользу. Осознание ситуации, использование особенностей местности и карт представлялись мне важными элементами в исходе любого конфликта.

Я не делал ничего подобного в стратегии нашей компании. У меня не было карты и понимания местности. Вместо этого я полагался на модель SWOT. Теперь представьте себе, что вы часть греческой армии, готовясь сражаться с непобедимым противником. Ваш командир, Фемистокл, стоит перед вами и воодушевляет своих воинов. Он внушает вам цель — защитить греческие государства. Вы все — хорошо подготовленные солдаты, у вас есть лучшее оружие своего времени. Но вот прямо перед битвой вы слышите, как он говорит, что не имеет представления о ландшафте, у него нет карты и стратегии, основанной на понимании этой местности. Вместо этого он кричит: «Не бойтесь, я провел SWOT-анализ!»

В такой ситуации я бы в панике бежал.

Теперь задайте себе вопрос: что будет более эффективным для подготовки к бою — стратегия, основанная на понимании местности, или SWOT? Что поможет лучше определить место обороны и сражения против превосходящей армии Ксеркса? Какой из этих подходов позволит легче объяснить свой план остальным? Сможет ли Фемистокл использовать SWOT для изучения местности? Что я использовал для управления бизнесом — карту или непонятную модель? Это был ужасный выбор.

У нас было пять факторов: цель, ландшафт, климат, доктрина и управление. Но я игнорировал три из них и сразу переходил от цели к управлению. К тому же у нас существовали два совершенно разных «почему» — цели и движения. Последнее мы даже не учитывали. У нас не было карты местности, никаких визуальных средств, чтобы описать текущее положение вещей и, следовательно, отсутствовало понимание контекста, в котором мы находимся. Без карты у меня не было эффективного механизма извлечения уроков из каждого принятого решения и даже инструмента коммуникации с другими. Все, что я использовал, было бесполезным во всех отношениях. Хотя то, что понимание контекста может быть критически важным во время боя, этому не придавали значения ни в одной книге о стратегии, которую я прочитал.

Мы были слепы, когда принимали решения. Многое из того, что мы делали, основывалось на интуиции. У нас были проблемы с коммуникацией и получением новых знаний. Но было ли понимание контекста важно для бизнеса? Возможно, стоило просто копировать уроки от великих компаний? Все вокруг говорили, что реализация важнее стратегии, а в реализации мы были чрезвычайно успешны. Может быть, стратегия не имела значения? Может быть, я зря беспокоился? Результаты нашей работы были положительными, бизнес рос, и мы получали прибыль.

Я стал размышлять о ситуации, когда компания имеет свой неповторимый бизнес-ландшафт, но не понимает его. Чтобы провести параллель, я решил использовать аналогию с шахматами, потому что представление о генеральных директорах в деловых изданиях было как о гроссмейстерах, играющих в сложную игру. У меня был некоторый опыт и в том и в другом.

Сейчас я шаг за шагом расскажу о своем мыслительном эксперименте, который тогда поставил. Тогда ничего не подтверждало мою идею, что текущий контекст и исследование местности могут быть важными в бизнесе. У меня не было поддержки, и я уже был на грани отчаяния.

Представьте, что вы живете в мире, где все играют в шахматы. Ваш успех и рейтинг определяет то, насколько хорошо вы играете. Однако в этом мире никто никогда не видел шахматной доски. Все, что вы когда-либо видели, — фигуры на экране. Вы играете, просто нажимая на иконку с изображением фигуры, ваш противник отвечает и так далее. Список ходов записывается под иконками.

Оба игрока могут видеть ходы друг друга. Белые начали с Пешки (б), черные ответили Пешкой (ч) и так далее. Игра продолжится либо до ничьи, либо до победы кого-то. Ни один из игроков не имеет представления о доске другого или о том, что каждая иконка может представлять одну из многих фигур, например, одну из восьми пешек. Отсутствие понимания не мешает людям играть и собирать многочисленные последовательности из разных игр. После множества игр люди начнут открывать «волшебные последовательности» успеха. Если вы нажмете Коня, я должен ответить Пешкой, Пешкой и Слоном!

Гуру будут писать книги о «Тайнах Королевы». Одни люди станут копировать ходы успешных игроков. Другие будут убеждать себя, что они знают, что делают и рассказывать о важности определенного действия — нельзя победить, не нажав иконки с Конем! Будут процветать всевозможные суеверия.

Теперь представьте, что вы играете против кого-то, кто может видеть нечто значимое — доску. В этой игре вы сделаете ход Пешкой (б), противник ответит Пешкой (ч), вы снова сделаете ход Пешкой (б), они ответят Королевой (ч), и вы проиграете.

Помните, вы не знаете, что доска существует. Вы видите только то, что находится на левой стороне экрана, то есть иконки с фигурами, которые вы можете нажать, и последовательность ходов. Почти наверняка вы будете потрясены скоростью, с которой проиграете. Вероятно, вы запишете последовательность ходов противника как некую магическую формулу, которую можно использовать повторно. Однако каждый раз, когда вы играете с этим противником, несмотря на все ваши действия, несмотря на то, как вы копируете его действия, вы будете проигрывать и проигрывать быстро.

Вас наверняка начнет интересовать, есть ли еще какой-то фактор успеха? Может это скорость, с которой надо нажимать на символы? Может человек с другой стороны просто везунчик или его способности влияют на игру? Может дело в его диете? Чтобы сделать ситуацию еще хуже, доска предоставляет противнику возможность учиться и наблюдать повторяющиеся формы игры, например, мат со второго хода. Против такого игрока вы обречены на поражение в отсутствие счастливых моментов для себя и каких-то несчастий для противника.

Меня, как неопытного руководителя это стало тревожить. Мне начало казаться, что я игрок, нажимающий кнопки, не видя доски. Пока все идет хорошо, но что случиться, если мы столкнемся с конкурентом, который видит доску? Мы будем обречены. Мне нужен был какой-то способ определить, насколько ужасно мое понимание ландшафта нашего бизнеса.

Проблемой, с которой я столкнулся, была попытка определить, понимаю ли я ландшафт бизнеса или нет? Я знал, что обучение как в шахматах, так и в военных кампаниях отличается оттого, что я делал в бизнесе, но как именно? Я поставил карту и изображение шахматной доски рядом и начал их рассматривать. Что делает их полезными?

Первая и наиболее очевидная вещь заключается в том, что они визуальные. Если я собирался сделать ход на доске, то я мог указать, где находится фигура и куда она должна переместиться. Навигация была визуальной, и это было нормально. Однако я понял, что было не так.

Когда люди останавливали меня на дороге, чтобы узнать, как проехать до ближайшей заправки, навигаторы тогда еще не были распространены, я давал им указания, если у них не было карты. Это обычно принимало форму истории — «проехать прямо, повернуть налево, повернуть направо, второй поворот на кольцевой». Затем с долей вины я осознавал, что отправил их не в ту сторону. Использование истории было нормой для навигации во времена викингов. Но в какой-то момент разные культуры обнаружили, что карты более эффективны. Когда я смотрел наши стратегические документы, я видел только истории.

Второе, на что следует обратить внимание то, что карта зависит от контекста, то есть от предстоящей битвы. Вы учитесь на этом контексте и на том, как в нем ходят фигуры, почти так же, как вы учитесь на играх в шахматах. Однако для этого вам нужно знать положение фигур на карте и куда они могут перемещаться. Но позиция всегда относительна. В случае географической карты эта позиция относительно компаса, то есть объект находится севернее другого. Компас служит якорем для карты. В шахматах сама доска является якорем, например, эта фигура находится на позиции C1 или B3. Это дало мне шесть основных элементов для любой карты: визуальное представление, контекстная специфика, позиция элементов относительно якоря и перемещение этих элементов.

К сожалению, каждая диаграмма, которую я использовал при разработке стратегии в бизнесе, лишена одного или нескольких из этих основных элементов. У меня были карты бизнес-процессов, которые были визуальными, ориентированными на контекст и отражали позицию компонентов, но не показывали никакого движения, то есть как они могут измениться. Все, начиная от карт трендов и анализа конкурентов, заканчивая стратегическими картами, были неполными. Что еще хуже, мы использовали разные модели для объяснения одной и той же проблемы в разных частях бизнеса, будь то IT, маркетинг или финансы. Это была очевидная причина наших проблем при взаимодействии между разными командами. У меня не было карт и понятных способов коммуникации.

В условиях хорошей осведомленности о ситуации, таких как использование шахматной доски, навигация обычно является визуальной, обучение происходит из контекстно-зависимой игры, а стратегия основывается на позиции и движении. Однако в нашей компании навигация была повествованием, обучение — копированием секретов успеха других, а стратегия была основана на магических моделях, например, SWOT-анализе. Это было противоположностью хорошей осведомленности. Я пришел к выводу, что в моем бизнесе больше общего с алхимией, чем с шахматами. Мы просто сражались в темноте, время от времени отправляя наши бизнес-ресурсы в сражения, которые они, возможно, никогда не выиграют. Но время от времени мы ловили удачу за хвост.

Мне была нужна некая форма карты, чтобы понять ландшафт, запустить процесс обучения и разработки стратегий. Однако ландшафт был только одним из факторов, которые упоминал Сунь Цзы.

Климат можно рассматривать как правила игры. Например, вы не отправляете флот в шторм, так же, как и не отправите войска идти по обрыву. Ричард Фейнман говорил, что можно со временем выучить правила шахмат, просто наблюдая за игрой. Если я смогу создать карту окружающей среды, возможно, я открою правила, которые есть в бизнесе. Может быть, не все так случайно? Климат — это не только правила игры, но и действия оппонента и то, насколько хорошо вы можете предвидеть изменения. Без карты я не мог двигаться дальше.

Я обратился к следующему фактору, который был доктриной или стандартными способами действий. Я думал, что это будет легко, так как это всего лишь хорошие практики в бизнесе. Когда я начал изучать операционную стратегию, меня осенил еще один явный вопрос — откуда я знаю, что люди, пишущие книги, умные? Откуда мне знать, что та или иная практика хорошая? Что, если все эти приемчики не более чем удача и искажение результатов?

Представьте обычный шестигранный кубик. У вас есть две возможные ставки: либо на числа от 1 до 5, либо на число 6. Теперь, основываясь на теории вероятности, вы бы выбрали числа от 1 до 5. Вы сделали эту ставку, мы бросаем кубик, и выпадает 6. Вы ошиблись с выбором? Принял ли правильное стратегическое решение человек, сделавший ставку на 6? Если бы вы не понимали основ теории вероятности, то только исходя из результата можно было бы сказать, что человек был прав, но это явно неправильное стратегическое решение. Бросьте кубик сто раз, и в большинстве случаев вы будете выигрывать, если будете делать ставку на числа от 1 до 5. Когда мы выбираем копировать других, это правильное стратегическое решение или искажение результатов? Я копирую ExxonMobil, Fannie Mae, Nokia и Blockbuster из-за глубокого понимания их стратегии или из-за прошлых успехов? Я копирую неправильные вещи?

Передо мной стояло два вопроса: «Откуда я знаю, что, то что я копирую правильно?» и «Даже если правильно, откуда я знаю, что это подходит моему бизнесу?». В течение военной истории было выучено много приемов, которые перетекали из одной битвы в другую, например, обход противника с фланга или подавление огня. Эти приемы контекстно-зависимы, то есть применяются при определенных обстоятельствах. Другими словами, войскам не нужно обходить противника, если его там нет. Также есть много подходов, которые не являются контекстно-зависимыми. Например, обучение солдат стрелять из винтовки является универсальным. Было бы странно слышать от какого-нибудь генерала: «Хорошо, мы будем использовать подавление огня. Нам всем нужно начать учиться стрелять из винтовки».

Эти универсальные подходы — наши стандартные способы работы, доктрина, которой мы следуем. Но если я не вижу местности, то я не знаю, является ли подход универсальным или контекстным. Если при одном ландшафте генерал победил, обойдя оппонента с фланга, это не означает, что приказ войскам обходить оппонента будет работать каждый раз. Это может быть совершенно неправильное действие. Я не могу просто копировать других, даже если они успешны, потому что не знаю, был ли их успех обусловлен мудростью или просто удачей, и неизвестно, совпадают ли контексты.

К сожалению, все, что я делал до этого, было просто копированием действий людей, которые были успешными в бизнесе. Я слышал, как одни говорили, что пытались скопировать тот или иной подход, и им не удалось. Другие говорили, что «не удалась реализация». Но вдруг им это не удалось, потому что они скопировали контекстный подход и применили его в неправильных обстоятельствах? Что, если это было просто неправильное действие, как ставка на 6? Откуда они могли знать это? Как я мог знать это?

Я ничего не знал, но при этом руководил компанией. Тогда я был похож на генерала, который приказывает своим войскам идти по обрыву заходя с фланга и одновременно стрелять из винтовок. Не совсем тот результат, на который я рассчитывал. Но по какой-то причине мы были успешными. Я не мог разобраться почему и продолжал думать. У нас не было карты, а без карты у нас не было механизма, чтобы узнавать о закономерностях, влияющих на нашу среду, предвидеть возможные изменения и определять причины перемещений. Мы не имели реального представления о том, вызваны ли изменения на рынке нами или какой-то другой силой. Если мы не понимаем окружающую среду, в которой конкурируем, то как можно определить, является ли успешный подход универсальным или контекстным для этой среды? Если я не могу понять контекст, то как я определяю, что является доктриной, то есть универсально применимым, оттого что является управлением, то есть относящемся к определенному контексту? В моей голове был полный беспорядок.

Я ничего не знал, но, по крайней мере, я нашел пять факторов, которые хотел использовать для исправления нашей стратегии. Хотя у меня не было представления, как это сделать. Это создало еще одну проблему. В каком порядке рассматривать эти факторы? Это имеет значение? Климат важнее, чем ландшафт? Может быть, управление важнее цели? Существует ли строгий порядок, в котором мы проходим через эти этапы? По крайней мере, у нас была цель, хотя она была плоховатой.

Лучший способ размышления над этой проблемой, — игра в пейнтбол. Вы начинаете с цели — захватить флаг в здании. Следующим шагом является понимание ландшафта и препятствий на вашем пути. Естественно, группа новичков будет склонна бросаться на поле битвы, не понимая всего ландшафта. В результате обычно происходит очень быстрая игра. Предполагая, что вы понимаете ландшафт, можно разработать стратегию, используя огневое прикрытие с наземной атакой по цели. Вы применяете какую-то форму доктрины, например, разделение на две маленькие группы. Затем будете действовать. Вероятно, во время игры изменится климат — вы будете под огнем. В этот момент снова вступает в силу доктрина. Группа, ведущая наземную атаку, может нырнуть в укрытие, тогда как другая группа отвечает огнем. Ваша цель в этот момент изменится. Это может быть, например, устранение снайпера в здании, который стреляет по вам. Вы обновляете свою карту, даже если только в уме, отметив, где находится снайпер. Формируется новая стратегия, например, одна группа может открыть подавляющий огонь, тогда как другая группа обходит противника.

Этот пример демонстрирует три вещи. Во-первых, разработка стратегии не линейный процесс, а итерационный цикл. Климат может влиять на цель, среда может влиять на стратегию, а ваши действия могут повлиять на все. Во-вторых, действие необходимо для обучения. Наконец, ваша цель не является постоянной, она меняется по мере изменения ландшафта и ваших действий. Нет «основы», все находится в движении. Цель Nokia сегодня не та же, что и у компании, когда она была бумажным комбинатом. Я начал думать обо всех проектах, которые мы отвергли как не имеющие отношения к «основе». А что, если они были нашим будущим?

Самый подходящий способ для работы с этим циклом, — петля OODA, разработанная майором Джоном Бойдом, чтобы понимать процесс воздушного боя. Это цикл наблюдения за окружающей средой, ориентация в ней, принятие решения и действие. Чтобы создать цикл стратегии я объединил вместе пять факторов Сунь Цзы и петлю Джона Бойда.

Стоит вспомнить мой 2004 год. У меня была цель, которая не была статичной, хотя я верил в обратное. Я разрабатывал стратегии, игнорируя ландшафт, климат и доктрину. Для общения с командой я использовал рассказы, а не визуальные материалы. У меня не было процесса обучения. Все, что я делал — просто копировал секреты успеха других в сочетании с магическими конструкциями, такими как SWOT-анализ, и затем действовал. Наша стратегия была просто набором действий. Мы не имели никакого представления о нашей позиции и возможных ходах, и основывали наши решения на интуиции и «основе». Если бы существовал способ сделать все еще хуже, я не нашел бы его. Я был генеральным директором. Однако нам везло, и только одно было в мою пользу, — я понимал, насколько мало знаю о стратегии.

Я решил исправиться и первое, что мне понадобилось, — карта.