Конвейер стартапов — наша формула успешных запусков продуктов

Нам понадобилось 3 года опыта запуска своих продуктов, проб, ошибок и обкатки рабочих схем, чтобы понять как запускать стартапы с максимальной вероятностью его успеха.

Каждый продукт нами рассматривался как отдельная компания, структура со своими денежными, человеческими и другими ресурсами. Это влекло за собой достаточно раздутый штат и, соответственно, раздутые затраты на стартап.

Владельцем продукта становился тот, кто придумал его идею, чаще всего я. Как итог — я просто физически не успевал заниматься всеми стартапами.

Желание быть на голову лучше ближайших конкурентов закапывало нас в достаточно больший цикл разработки.

Мы не фиксировали стартовый набор функциональных возможностей продукта, они были, но в процессе возникало множество достойных идей, которые очень хотелось добавить в продукт ещё до продаж. На выходе мы видели абсолютное непонимание продукта целевой аудиторией, продукты становились комбайнами.

Наша философия качества жизни сотрудников в компании стала нашей бедой (о ней я частично рассказывал в этой статье). Например, разработчик устал от разработки конкретного продукта, мы прислушивались и меняли его фронт работ, рассуждая так — всё равно этот продукт нам тоже надо выпускать, ничего страшного в том, что переключится на него сейчас. Как следствие, мы закапывались в новом продукте, у нас терялся фокус.

Это не все ошибки, но они ключевые.

За 3 года мы проделали колоссальную работу и за некоторым исключением мы получили разработку «в стол». Мы имели продукт, который использовало 2-3 клиента в той функциональности, которая их устраивала, но она не устраивала более широкую аудиторию и нас.

Структура и роли

Мы создали команду «Wista Team», которая объединила абсолютно все ресурсы компаний людей, причастных к стартапам. Владельцы этих компаний в структуре теперь называются главными партнёрам.

Все человеческие ресурсы были распределены по направлениям. У нас существует два типа направлений: внутреннее и внешнее. Внутренние направления закрывают потребности внешних направлений. Внешние направления занимаются развитием и продажами продуктов на вне, но также закрывают и потребности внутренних направлений. Во главе внешнего направления стоит управляющий партнёр — его мотивация складывается из процента от чистой прибыли направления и он имеет все полномочия, которыми обладал бы как владелец бизнеса. Во главе внутреннего направления — директор, его дополнительная мотивация в достижениях KPI направления с присутствием окладной части заработной платы.

Внутренние направления

Управляющий офис – его функционал организация общих процессов команды.

Проектный офис — организация ведения проектов всех внешних направлений. Единый проектный офис позволяет одному заказчику продавать новые продукты, увеличивая средний чек с клиента, а стартапу иметь бодрый старт продаж.

Дизайн — направление, закрывающее как продуктовый дизайн, так и доп. услуги от направлений.

Разработка — направление, на котором замыкается разработка всех продуктов.

Внешние направления

О внешних направлениях я пишу по мере того, как продукт прошёл обкатку и мы начинаем его продажу во вне. Каждый продукт имеет стартовый набор функционала, который дополняется только после того как он достиг определенных финансовых успехов. При запуске стартапа (внешнего направления) у него есть внутренний грант от команды — использование ресурсов всех направлений на безвозмездной основе, но этот период ограничен 6 месяцами, далее все ресурсы покупаются у направлений, таким образом даже внутренние направления имеют свои доходы.

Разработка

Отдельного упоминания заслуживает новая схема устройства направления разработки. Мы перевели ребят с окладной мотивации на часовую, при этом ставка часа абсолютно рыночная и при выработке меньшего количества часов получается полноценная окладная часть в прошлом. Оплата часов производится исключительно за выполненную задачу.

Таким образом мы закрыли сразу несколько вопросов:

В бэклог разработки поступают действительно необходимые для продукта задачи, т. к. управляющий партнёр понимает, что большое количество задач просто увеличит расходную часть внешнего направления.

Задачи бэклога разработки стали иметь меньше рисков срыва сроков, так как группа разработки более тщательно стала вникать в саму суть задачи и оценивать её так, чтобы она точно не вышла за пределы спринта, даже несколько дней задержки влечёт за собой перенос этой задачи в следующий спринт, а для разработчика это более поздняя оплата его отработанных часов.

Разработчики вправе выбирать из бэклога любые задачи, тем самым нет усталости над работой за одним и тем же продуктом. Но свежие задачи от направления поступают в бэклог, только после полного опустошения предыдущего его формирования.

Среднее время на запуск нового стартапа — 3 месяца, за следующие 7 лет мы планируем запустить 30 стартапов.

В среднем доход стартапа после 3 месяцев — 300 тысяч рублей в месяц. Так наш новый стартап 2pix.agency пока идёт с двойным перевыполнением плана.

В среднем доход каждого стартапа после 1 года — 1 млн. рублей в месяц.

Появилась новая проблема, как правило, после достижения дохода 1 млн. в месяц происходит стопор и стартап больше не растёт. Но в этом месяце у нас получилось пробить эту отметку по одному из направлений и то, что мы придумали, я расскажу после того, как это станет системой, а не случившейся единичной удачей.