Работающие системы менеджмента

1. ОТЧЕГО НЕ РАБОТАЮТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные составляющие неуспеха проектов внедрения международных стандартов — это сами международные стандарты, консультанты, процедуры отбора и люди — персонал организаций, внедряющих стандарты.

Стандарты

Международные стандарты — это сборники эмпирических правил, вынесенных из управленческого опыта компаний, которые собраны в международном масштабе под эгидой ISO и приняты согласно процедуре ISO. Их можно рассматривать, как свод неких правил хорошего тона, в отношении которых страны-участницы ISO договорились, что этого набора достаточно, чтобы соответствующую деятельность компании можно было считать упорядоченной, а ее результат — предсказуемым. Предполагается, что если компания соблюдает эти правила, то есть основания для уверенности в том, что она способна последовательно, если это касается качества, выпускать продукцию или оказывать услуги, которые соответствуют требованиям и ожиданиям Заказчиков, а если охраны труда, промышленной безопасности, охраны окружающей среды и т. д., то, как минимум, соответствовать если не сразу, то по мере внедрения, требованиям заинтересованных сторон, законодательным и нормативным требованиям.

Каждый, кто более или менее продолжительное время применял международные стандарты на системы менеджмента знает, что стандарты помогают в работе. Как правило в них нет положений, которые в той или иной мере не были бы необходимы или, по крайней мере, полезны организации, их внедрившей. Вместе с тем, специалистам-практикам также хорошо известно, что в стандартах встречаются откровенно слабые и декларативные требования, пунктуальное выполнение которых мало что дает и организации, и заинтересованным сторонам. Поэтому одной из задач при внедрении международных стандартов является использование по максимуму их сильных сторон, и применение работоспособных решений при реализации слабых положений стандартов. Мы называем это постановкой заплаток. Причин подобных недочетов в продуктах ISO множество: это и недостаточная близость к практике разработчиков проектов стандартов, и недостаточный профессионализм представителей отдельных национальных органов по стандартизации-членов ISO, и отсутствие механизма принятия во внимание мнений специалистов за пределами формальной процедуры одобрения стандарта, а также сама процедура принятия стандартов – голосованием, когда голос страны, чьи представители лучше других разбираются в предмете, может просто остаться в меньшинстве.

Консультанты

Причина, почему нужны консультанты, как известно, кроется в самих стандартах: там написано, что надо делать, но не написано, как. Теоретически специалисты предприятий могут доискаться до отдельных методических руководств по реализации требований стандартов в недрах сайта ISO. Но, во-первых, эти материалы немногочисленны, фрагментарны и не покрывают всего множества вопросов, возникающих при принятии решений о методах реализации требований. Кроме того, сами требования изложены специфическим и не всегда понятным языком, усугубленным трудностями перевода, ибо в великом и могучем не всегда есть подходящие аналоги английских терминов, а также просто недостатками перевода, с которым не всегда все хорошо.

На этом этапе и появляется необходимость в людях, которые помогут понять требования стандарта и предложить методы их реализации, то есть в консультантах. И от выбора консультанта очень сильно зависит, будет ли система рабочей или нет. Основные проблемы неэффективности систем менеджмента, связанные с консультантами, в недостаточном знании последними стандартов, в выдаче за требования стандарта собственных суждений, отсутствие методической базы консалтинга, а именно, собственных или заимствованных методик реализации требований, в отсутствии практического опыта работы на производстве, в сфере услуг или в госорганах и навязывании в связи с этим оторванных от жизни решений, не подходящих методам работы и практикам организации. Следует напомнить, что на консультанта нигде не учат, для консультантов не существует процедур одобрения и сертификатов, как например, для аудиторов сертификационных органов. Консультанты учатся, как правило, у себе подобных в тех фирмах, куда они попали, и соответственно их компетентность в построении систем менеджмента в значительной мере зависит от их учителей.

Процедуры отбора

Заказчики обычно обладают широким набором инструментов, как выбором компании-консультанта на многие годы осложнить себе жизнь. Рассмотрим более подробно эту тему, поскольку тема граблей является предметом нашего постоянного интереса и изучения, и мы давно чувствуем, что морально не вправе держать в тайне результаты этих наблюдений.

Среди наиболее эффективных инструментов достижения этой цели: разработка общего для всех участников отбора технического задания при помощи приближенного к организации, некомпетентного консультанта, с негодным содержанием и нереальными сроками выполнения этапов работ. Как правило это проистекает от некомпетентности того лица Заказчика, которому доверено разработать технические требования к отбору, но которое не сведуще в предмете и потому не может оценить, что ему предлагают некачественный продукт. Масштаб бедствия возрастает, если речь идет об общих технических требованиях для предприятий холдинга.

Пример из смежной области. Так, одна очень крупная компания разработала общее для всех предприятий ТЗ на проведение сессий HAZOP, в котором на проведение самой сессии HAZOP установки отводилось 5-7 дней, в то время, как анализ только основных узлов занимает в среднем не менее 10 дней. И это для компании, в которой аварийность установок привела к нереальным потерям и людей и активов. Кого может привлечь такая компания к тендеру? Да только того, кто составил такое ТЗ. А результат? Только отметка о выполнении, потраченный без толку бюджет и законсервированная проблема.

Подобные действия сразу отсекает от отбора тех исполнителей, которые не могут себе позволить терять репутацию на ровном месте.

Другим инструментом является процедура отбора, в которой техническим специалистам Заказчика, будь они даже семи пядей во лбу, отводится крайне незначительна роль в принятии решения о выборе компании-консультанта. Процедуры отбора многих организаций, направленные якобы на защиту от коррупции, на самом деле надежно защищают организацию от компетентных исполнителей, услуги которых по определению не могут быть дешевы, если компании-консультанты привлекают лучших специалистов и вкладывают средства в развитие. Организации горды этими процедурами, хотя на самом деле, эти процедуры – повод для беспокойства о будущем организации. В быту их руководители не ездят на автомобилях отечественной разработки и не носят костюмы с вещевого рынка, на работе же они позволяют себе покупать то, что подешевле. До той поры, пока не обожгутся. Но сколько времени пройдет и сколько возможностей при этом будет упущено – зависит от обучаемости организации и появления мотивации к эффективным решениям.

Верхом некомпетентности являются процедуры отбора, в которых услуги консалтинга и услуги сертификации Исполнителю предлагается предоставить в одном пакете. Этим грешат, например, дочерние общества нескольких очень крупных компаний с государственным участием. Происходит это от дремучего невежества организаторов процедур, точнее их технических специалистов, которым по роду деятельности положено знать, что так делать нельзя. Ни одна уважающая себя консалтинговая компания не может позволить себе участвовать в таком отборе. Поэтому выбирается откровенный мусор с рынка услуг.

Люди

Особенность консалтинга в том, что, консультант, насколько бы не был он компетентен, не может разработать и внедрить систему менеджмента самостоятельно, без участия организации Заказчика. Продукт консалтинга, начиная от модели системы менеджмента и заканчивая процедурами, по которым предстоит работать организации – это совместный продукт консультантов и Заказчика, и по-другому быть не может. Этим самым мы хотим сказать, что консультант абсолютно зависим от Заказчика. Не может он прыгнуть выше головы и внедрить систему там, где первому лицу эта работа безразлична, где профильные службы не имеют представления о стандартах и не подготовлены к их внедрению, где менеджмент не имеет мотивации к тому, чтобы система действительно работала и стала обычным рабочим инструментом менеджмента.

2. ЕСЛИ ВАМ НУЖНА РАБОЧАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

Учет недостатков стандарта. Чтобы компенсировать возможные исходные недостатки стандарта, необходимо:

a) воспользоваться правильным переводом стандарта. Если в Вашей организации есть специалисты в предметной области, которые хорошо знают английский язык, то они помогут с выбором. Если нет – то последовать совету тех, кому можно доверять,

b) прибегнуть к услугам компании-консультанта, которая убедит Вас в том, что имеет представление об этих недостатках и о методах их компенсации при выстраивании системы менеджмента; выяснить это можно, например, на курсах обучения проводимых компанией либо при представлении компанией-консультантом своих услуг.

Выбор консультанта. Выбором консультанта компания может облегчить себе жизнь, а может и создать трудности на многие годы. Каковы же признаки правильной компании - консультанта?

Это прежде всего люди - консультанты с адекватным, как правило техническим образованием, опытом, хотя бы непродолжительным, практической работы на производстве или в сфере услуг, подготовкой на курсах ведущего аудитора по соответствующему стандарту, внушающим доверие перечнем выполненных проектов. Даже если у компании нет долгой проектной истории, такая история может быть у ее сотрудников. Критерием отбора для проекта конкретного консультанта-исполнителя обычно является его резюме.

Во-вторых, понятное техническое задание (спецификация) на оказание консультационных услуг полного цикла или выполнение работ ограниченного характера. В техническом задании или спецификации работ, добросовестные консультанты раскрывают как минимум что будет сделано, в какие сроки и результаты каждого этапа. Такое техническое задание является не только свидетельством уважительного отношения компании к Заказчику, но и элементом ее культуры, и определенным свидетельством того, что Заказчик получит, что хотел.

В-третьих, умение компании-консультанта представить свои услуги, донести их суть, рассказать о методах своей работы. Поэтому обязательным элементом выбора компании-консультанта должна быть встреча с ее представителем, чтобы выслушать и понять, как компания собирается выполнить конкретный проект именно в организации Заказчика. Встреча лицом к лицу даст возможность из первых рук получить информацию и задать вопросы, которые в сумме позволят профильной службе организации составить представление о возможностях консалтинговой компании и более обоснованно выбрать партнера по выполнению работы. Вероятность ошибки при таком подходе существенно меньше, чем при заочном отборе на основе заполненных форм.

В-четвертых, посещение учебных курсов Компании. По их содержанию и по манере проведения можно составить косвенное представление об уровне услуг компании. Если курсы Вас впечатлят, то есть основание полагать, что и услуги консалтинга будут не хуже.

Процедуры отбора. Они могут быть любыми, но обязательно должны включать следующее:

· изучение истории компании-претендента,

· изучение данных о компетентности консультантов,

· анализ предложенного компанией технического задания на выполнение услуг,

· встречу с представителем, отвечающим за техническое соответствие услуг.

Рекомендуется посещение учебных курсов по выбранному стандарту, предлагаемых компанией. Цена услуг должна быть адекватна уровню предлагаемых услуг и уровню консультантов.

Попытка внести на отбор пакетное предложение о консалтинге и сертификации свидетельствует о серьезных проблемах с компетентностью людей, принявших и одобривших такое решение. Исправить ситуацию можно только тотальным просвещением Заказчиков, которые имеют стремление к просвещению. Будет также предусмотрительным иметь ввиду, что добросовестные участники отбора вряд ли оставят без внимания и отреагируют на подобные случаи, как минимум: информированием о недопустимости таких действий высшего руководства Заказчика, общественности и органов аккредитации. Последние без задержки примут меры, чтобы отобрать сертификат, полученный в результате пакетного решения.

Люди. Высшее руководство. Идеальный вариант, чтобы идея внедрения системы менеджмента была выношена менеджментом организации, неважно, то ли под напором внешних обстоятельств, то ли под влиянием положительных примеров, и у него имелись если не убежденность в необходимости системы менеджмента, то хотя бы ощущение того, что система нужна для дела, и далее без нее вести бизнес не будет благоразумным шагом.

Обучение руководителей проекта внедрения. Необходимым элементом внедрения международных стандартов является опережающее обучение профильных служб на авторитетных курсах. Какие курсы являются авторитетными, организация должна решить для себя сама, это обычная процедура выбора провайдера обучения. До прихода консультантов руководители профильных служб и специалисты, которым будет поручено вести проект внедрения, должны пройти такое обучение, в идеале, если позволяет уровень подготовленности, – на курсах ведущих аудиторов по соответствующему стандарту. Для начинающих осваивать стандарт лучше начать с курса по введению в стандарт, с последующим, по мере освоения стандарта, прохождением курса ведущего аудитора. Это позволит разговаривать с консультантами на одном языке, правильно формулировать задачи консультантам и понимать, какой результат должен быть получен. Одним из примеров лучших практик в этом вопросе является практика Норильского никеля.

О самих курсах. Многие руководители профильных служб полагают, что если они направят своих специалистов на открытые курсы по соответствующему стандарту, то после посещения курсов специалисты будут способны самостоятельно доработать систему менеджмента организации до требований стандарта. Это далеко не так, точнее совсем не так. Во-первых, если курсы проводятся даже международными компаниями, то это, как правило, централизованно разработанные курсы с точки зрения аудиторской, то есть с точки зрения оценки соответствия системы менеджмента требованиям стандарта. Это полезные знания, и посетив достойные курсы действительно можно получить знания, как проверять систему. Но не как ее создать или доработать. Преподаватели, как правило, аудиторы, такими знаниями просто не обладают. Если же обучение проводит приглашенный консультант, да еще и по авторской методике, то он в принципе может Вам рассказать много интересного и полезного о внедрении требований. Но объем полученной информации не будет достаточным, чтобы затем самостоятельно построить систему, потому что методы внедрения систем менеджмента – это обычно ноу-хау консалтинговой фирмы, которую представляет консультант, и потому они не делаются общим достоянием, и ими не делятся на открытых курсах. Эти методы компания раскрывает, работая с конкретным клиентом, с которым у нее заключен договор. Во-вторых, решения по внедрению требований стандартов не являются универсальными. Общие методики реализации требований, применяемых консалтинговыми организациями, правильными консультантами всегда адаптируются под методы и практики работы организации. По этой причине, не следует ожидать, что во время обучения выдадут нечто вроде поваренной книги с рецептами решений по внедрению требований стандарта в Вашей организации.

Обучение рабочей группы внедрения. Обучать рабочую группу внедрения до начала проекта внедрения можно, но малопродуктивно. Дело в том, что любой нормальный проект внедрения международного стандарта на систему менеджмента начинается с диагностики системы управления компании. Во время диагностики не только оцениваются существующие процедуры и практики с точки зрения степени их соответствия требованиям стандарта, но и изучаются методы работы организации. На основе этого изучения готовится учебный курс для рабочей группы, разрабатываются кейсы и упражнения, что делает курс прикладным, адаптированным к практике организации, а потому эффективным.

Мотивация персонала. Мотивировать персонал, прежде всего руководителей высшего, среднего звена и линейных руководителей на внедрение требований стандарта – дело высшего руководства организации. Успешность этого предприятия, как уже отмечалось выше, всецело зависит от того, насколько мотивировано первое лицо организации, насколько сильна и авторитетна в организации профильная служба. Здесь мало что зависит от консультанта, но если эти условия имеют место, то проект идет легко, а все возникающие проблемы решаются в рабочем порядке.

3. ПРИЗНАКИ ХОРОШЕЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

- В системе нет ни лишних документов, ни лишних работ

- Персонал не замечает систему, выполнять ее требования естественно для каждого работника

- Система помогает руководителям, они видят в ней пользу для своей работы и инструмент повышения ее эффективности

- KPI используются руководителями как приборная доска для мониторинга результативности и достижения поставленных целей

- Система саморегулируема части реакции на возникающие проблемы: «хорошая система отличается не отсутствием ошибок, а реакцией на ошибку».