Как я сдавал проект по поставке IT решения в Саудовской Аравии

Проект в Саудовской Аравии сдавался плохо, с нескольких попыток. Несмотря на то, что IT решение было поставлено в полном объеме, проведено тестирование системы и обучен персонал, заказчик раз за разом находил недочеты, что, по его мнению, было основанием не подписывать приемо-сдаточный протокол. Ему не нравился цвет столов, к которым не было требований в тендерной документации, а после того, как мы их заменили на местные, ему не нравилось, что оголились проложенные провода. Ему не нравилось, что дорогое оборудование установлено в облезлых помещениях и он требовал оклеить обоями несколько комнат, чего, конечно же, не было в спецификации на поставку.

Приемная комиссия состояла из руководителей-саудитов, и их подчиненных, индийцев и пакистанцев. Если первая категория выискивала недочеты глазами, в силу отсутствия глубоких знаний системы, то вторая въедалась с рвением в техническую часть проекта. Мне кажется, в арабских странах есть негласное правило, если хочешь провести приемку – назначь ответственным за это индийца. Индийцы умные ребята, разбирающиеся в технологиях, но при этом у них есть еще одно качество – страх. Страх, что им придется отвечать перед работодателем за допущенную ошибку, что потенциально может грозить потерей работы, вплоть до высылки из страны. Наш индийский друг, в целом, подходил под данное описание, за исключением того, что он слабо понимал технические детали поставленного решения. И от этого его страх был еще сильнее, так же, как и желание найти как можно больше замечаний к поставщику и предоставить начальству.

Вообще, надо сказать, что, ведя проект в Саудовской Аравии, ты постоянно ловишь на мысли, что тебя считают каким-то мошенником, который пытается обмануть на каждом шагу. При этом построить дружеские или как минимум продуктивные отношения с заказчиком, которые могли бы тебе позволить рассчитывать на его дальнейшую поддержку в проекте, крайне сложно или почти невозможно. Отношения строятся исходя из понимания кто кому платит, иными словами, ты должен все, заказчик ничего. Более того, он даже может даже создавать условия, которые будут тормозить процесс реализации проекта, обвиняя во всем проектную команду.

«Вы задержали срок поставки на несколько месяцев!» – во весь голос кричал на меня мистер Насер, активно размахивая руками. – «По плану сдача должна была быть закончена, когда? В апреле! А сейчас уже август!»

На стене кабинета мистера Насера красовался мой план проекта, распечатанный в невообразимо огромном формате. Документ ему явно нравился: длинный список задач, человеческие ресурсы, даты, а главное разноцветная диаграмма Гантта с указанием критического пути развития проекта. План на стене был не просто бумажкой, этот план был частью интерьера, плакатом, говорящем каждому входящему о том, какие великие дела делаются в этом кабинете.

- «Мистер Насер, Вы ссылаетесь на план с номером ревизии 1, наш последний план, который я вам посылал, номер 13.»

- «Какая «ревизия», о чем ты вообще говоришь?!» – продолжал кричать мистер Насер не меняя интонации, но при этом слегка изменив изгиб одной брови, что означало проявление неподдельного интереса.

- «При внесении любого изменения в план, меняется номер документа или так называемая ревизия, что отражается в названии как документа, так и файла.»

- «Вы не можете поставить решение несколько месяцев! Несколько месяцев! Мне все это надоело! Я пишу письмо в юридическую службу, вы будете платить неустойку за срыв! Разговор закончен! Халас!» – прокричал мистер Насер и демонстративно отвернулся к компьютеру сразу же начав что-то печатать на клавиатуре, как будто нечто важное все это время дожидалось его на экране.

«Аплодисменты» - подумал я и вышел из кабинета.

В таких ситуациях ты не знаешь, как поступить правильно. Правильно – это когда тебя уважают, правильно – это когда на тебя не повышают голос, а это на востоке возможно тогда и только тогда, когда ты занимаешь жесткую позицию по любой мелочи. Если твоей собеседник чувствует слабину, что он тебя морально побеждает, он обязательно воспользуется этой ситуацией и будет давить тебя до конца. Это и теория, это и практика. Единственный нюанс, когда ты хочешь любой ценой побыстрее вернуться домой с подписанным SAT протоколом, ты пытаешься не лезть на рожон. И именно поэтому ты не вспоминаешь, что после подписания договора заказчик месяц не мог предоставить план помещений, после чего сказал, что он не нанимался это делать. Не вспоминаешь, что через две недели после старта строительных работ, твоего локального подрядчика, которого ты так долго согласовывал, заказчик выгнал за просроченную визу у одного из рабочих и пообещал теперь проблемы тебе. Ты не вспоминаешь, что доставка оборудования со склада заказчика, до места инсталляции заняла вместо двух часов три недели. Ты не вспоминаешь, что иногда инженеры не могли получить доступ на объект по несколько дней потому что кто-то, кто купил твое решение убежден, что организация доступа — это не его проблема.

Идя на компромисс, я устранил некоторые «недостатки», не имеющие прямого отношения к поставляемому решению. И вот он я тут, я снова приехал с надеждой увидеть подпись на приемо-сдаточном протоколе. Индийский джентльмен из приемной комиссии встретил проектную команду с улыбкой, и с пачкой бумажных листов в руке. Как выяснилось, пока мы летели, заказчик нашел еще какие-то недостатки, «без устранения которых, подписание документа было невозможно». Было понятно, что эти ребята будут до последнего вздоха искать «недостатки», лишь для того, чтобы не принимать систему. Все просто: на бумаге это выглядит так, что поставщик не исполняет свои обязательства, финальный платеж ему не платится, более того на горизонте маячит неустойка, поэтому он, как джин, исполняет любые желания пока не выберет весь допустимый бюджет. Ну и вишенка на торте – гарантия начинается с даты подписания акта о приемосдаче. То есть совершенно очевидно, что у заказчика нет ни одной причины или стимула сделать это без принуждения.

Но против лома есть прием, по крайней мере в сфере IT. Выглядит он так: все программное обеспечение должно поставляться исключительно под временные, а не коммерческие лицензии. Важное условие – об этом не должен знать заказчик, в противном случае вам не дадут уйти далеко. Пример из жизни, один из наших локальных партнеров поставлял IT решение в аэропорт города N, страны M. По старой доброй восточной традиции, помимо возникших дополнительных работ, выполненных бесплатно вне контракта, ему не оплачивали финальный платеж несколько месяцев. В некоторых известных странах Залива есть негласное правило, если в договоре финальный платеж указан как 10% от общей суммы, то рассчитывать на него не стоит, потому что его не заплатят, а изымут в качестве неустойки. Так вот к нашему партнеру ночью вломилась полиция и объявила, что он пособник террористов, поскольку поставленное им решение одномоментно перестало работать, внеся панику в службы аэропорта. Конечно, для него это было непростое психологическое испытание, но после того как он сказал, что его компания не заплатила производителю ПО, поскольку не получила денег от заказчика, оплата пришла в течение часа.

Наша история закончилась очень по-питерски, проливным дождем, достаточно нечастым природным явлением в Саудовской Аравии. Если вы думаете, что заказчик выбежал на улицу и начал радостно прыгать по лужам, после чего сказал: «А давай я тебе подпишу протокол?» - то вы ошибаетесь.

На самом деле все случилось немножко по-другому. На тот момент у меня еще не было большого опыта ведения проектов в средне-восточном регионе, на тот момент я не был достаточно жестким, да и лицензию мы поставили самую настоящую, боевую. Поэтому я смотрел на дождь и думал о своих просчетах, о том, как вместе с потоками воды уплывали наши шансы на сдачу проекта с четвертого раза. Но именно в тот же самый момент, дождь уже играл свою исключительную роль в подписании документов. Он безжалостно заливал поставленное и крайне дорогое решение, которое, как оказалось, стояло в помещении с дырявой крышей. Ситуация поменялась в ту же секунду, как только все поняли, что часть оборудования сгорела. Сложно описать то чувство, которое я испытал, когда люди, кричавшие на тебя некоторое время назад под воздействием ощущения власти, вдруг вынуждены были кардинально менять свое отношение к тебе. Но то, как быстро они это сделали придавало особую комичность этой истории. Они наперебой начали говорить:

- Мистер Максим что можно сделать? Нам надо срочно решить эту проблему!

- Мистер Максим завтра к нам приезжает руководство!

- Мистер Максим, вам надо остаться…

Пришло время моего выхода на сцену. Как же мне хотелось примерить на себя роль вседержителя и прочитать всем этим людям поучительный монолог, вспомнив им всё, с первого дня. Но я решил играть роль сочувствующего человека, сказав, что мы обязательно займемся этой проблемой после того, как устраним все замечания по проекту, поскольку это единственная цель приезда команды. Уговоры длились около часа с использованием изысканных фраз и обилием всевозможных аргументов, пока наконец мой коллега из другого иностранного офиса не выдержал и не сказал: «Подпишите нам протокол, и мы сразу заменим сгоревшее оборудование на предусмотрительно заказанный ЗИП». Это была чистая правда, это был единственный смысл этой словесной игры, понятный всем участникам, но какой же поднялся шум и гам после того, как он был озвучен. Нас обвинили в том, что мы пользуемся ситуацией, что мы взяли заказчика в заложники и что так дела не ведут. На этой высокой ноте, заказчик, изобразив раздраженное одолжение подписал протокол и отдал его нам.

«Аплодисменты, занавес закрывается» - подумал я и побежал радостно прыгать по лужам.