Как консалтеру брать в работу только выгодные и перспективные проекты
На что обращать внимание перед началом консалтинга бизнеса.
Если Вы читаете эту статью, значит Вы консалтер или собираетесь начать с ним работать. В обоих случаях этот текст будет одинаково полезен. Консалтер научится оценивать перспективы работы с компанией и выбирать более перспективного клиента или продукты, подходящие для работы с компанией. А предприниматель ещё до начала работы с консультантом, сможет оценить свои перспективы и подготовиться, если захочет получить более значимый результат.
Оценка перспективности будет цифрой, вычисленной в электронной таблице по простым арифметическим формулам. Но это именно оценка перспективности, а не измерение, т.к.для измерения нужно иметь откалиброванные шкалы по всем параметрам, влияющим на оценку, но как Вы сможете убедиться ниже, некоторые из них не поддаются точному измерению и будут вносить в вычисления заметную долю погрешности.
Оценка этим способом интересна тем, что может строиться на основе не полных данных. Как только появляется хоть какая-то часть информации, возможно получить первичную оценку. Даже если некоторые данные будут носить гипотетический характер. По мере общения консалтера с заказчиком данных становится больше, и оценка уточняется.
Эту оценку можно сравнивать с любой другой оценкой, выполненной по этой же методике. Если сравнивать 2 компании, используя одинаковый набор данных, то можно выбрать с какой из них сотрудничество перспективнее. Если оценку применять к одной и той-же компании, но в разное время, то можно увидеть динамику изменения перспективности сотрудничества с компанией. На основе этих данных можно сделать выводы, например о качестве проведения текущих работ или о достигнутом эффекте от проделанной работы.
Где:
ВП - Выручка от проекта
ЗТР - Затраты на реализацию проекта
ВКП - Вовлеченность команды проекта
ВРП - Вовлеченность РП
ВКП - Вовлеченность КП
ВнтРБ - Коэффициент внутренних рисков и барьеров
ВншРБ - Коэффициент внешних рисков и барьеров
ВЗПР - Коэффициент возможностей и перспектив находим по таблице:
Если до сих пор интересно, поговорим про исходные данные, но в начале договоримся о терминологии, которой дальше будет достаточно, чтобы читая в пол глаза, запутаться и закрыть статью.
Проект – это сочетание компании клиента с каким ни будь продуктом консалтера. Таким образом сравниваемые проекты могут отличаться только продуктом.
1. Первый и самый интересный для любого бизнеса параметр: «Выручка от проекта». Измеряется в привычной для бизнеса валюте и удобном для сравнения масштабе, например в тысячах рублей и показывает сколько консалтер планирует заработать на этом проекте.
2. Каждый консалтер знает, что успех проекта во многом зависит от параметра: «Вовлечённость команды проекта». Он измеряется в человеко*часах и показывает сколько человеко*часов команды проекта со стороны заказчика будет потрачено на оцениваемый проект.
3. Вовлечённость самого консалтера влияет не меньше, но в нашем случае важно соотношение времени руководителя проекта (читай консалтера) и команды проекта. «Вовлеченность РП» измеряем в человеко*часах на весь срок оцениваемого проекта.
4. Точно также учитываем время координатора проекта, при наличии такового со стороны консалтинговой компании. Параметр «Вовлеченность КП» измеряем в человеко-часах на весь срок оцениваемого проекта.
5. Все затраты, которые консалтер понесёт за время выполнения проекта, в том числе и на оплату привлекаемых со стороны специалистов суммируем и вносим в расчёт в «Затраты на реализацию проекта» в тех-же единицах измерения, что и выручка от проекта.
На этом с точными данными покончено. Хотя кому я говорю? Вы же сами знаете, как неожиданно и далеко от первоначального значения может уйти каждый упомянутый параметр в процессе реализации проекта. Но всё же, эти данных хотя бы можно посчитать, не то, что следующие, которые можно только спрогнозировать и оценить, что называется «на глазок».
6. «Коэффициент возможностей и перспектив» оцениваем по таблице, у которой в колонках количество новых лидов полученных консалтером в год или ожидаемых в результате/процессе работы над проектом: 0, <3, <10, <100, >100, а в строках «Выручка от перспективного проекта по отношению к текущему» измеряемая кратно: денег не будет, будет х3, х10 или х30. Нас интересует цифра из этой матрицы, лежащая на пересечении столбца и строки с соответствующими нашей оценке проекта.
Очень сильно на перспективность проекта влияют риски. Мы разделили их на 2 группы, оцениваемые отдельно: внешние риски и внутренние риски.
7. «Коэффициент внутренних рисков и барьеров» позволит учесть то, на сколько важен этот проект собственникам и команде. При чём оценки производятся отдельно по каждому участнику, а потом усредняются по двум группам: по собственникам и по команде. Полученные в результате усреднения оценки важности собственников и команды суммируем и получаем тот самый «Коэффициент внутренних рисков и барьеров». Напрашивается вопрос: Как меряем важность для каждого участника? Вот тут место для Вашего творчества. Выбирать Вам, но мы остановились на субъективной оценке тестируемого, получаемой в ответ на вопрос: Какова для Вас важность успеха этого проекта по 100 бальной шкале, относительно самого важного во всех сферах жизни за прошедшие 5 лет? Если другим вопросом сможете получить более валидную оценку – смело меняйте его или дополняйте. Усредненный результат как по группе собственников, так и по группе команды получается в диапазоне от 0 до 100, а сам «Коэффициент внутренних рисков и барьеров» равен их сумме и лежит в диапазоне от 0 до 200.
8. «Коэффициент внешних рисков и барьеров» мы оцениваем как риск потери выручки проекта. Меряем его в процентах выручки от проекта, которую можем потерять в результате внешних рисков и округляем до ближайшего большего кратного 20%. Сюда входят риски, связанные со всем что влияет на проект и бизнес в целом: законы, погода, тренды, рынок и т.п.
На этом мы решили остановиться и собрать все показатели в одну простую арифметическую формулу, где постарались учесть взаимное влияние этих показателей. Полученный результат выглядит как цифра «в попугаях», сама по себе ни о чём не говорящая, но позволяющая в сравнении давать некое понимание. Например, можно «примерить» на компанию несколько продуктов и увидеть какой из них более перспективен при текущих параметрах, или можно увидеть при каких параметрах важности, вовлечённости и выручки проект становится перспективнее. Другой пример: при одинаково низкой вовлечённости в проект сотрудников команды со стороны проекта, менее перспективными окажутся проекты, которые содержат больше человеко*часов со стороны консалтинга и более перспективными те проекты или продукты, которые потребуют меньшее время от сотрудников консалтинга.
Важным уточнением является то, что мы работаем не как специалисты на аутсорсе, а проводили трансформационные изменения в команде заказчика, которые должны были повлечь изменение результата всей деятельности компании и тем самым повысить успех проекта. Только при таких форматах участия консалтинга имеет смысл проводить оценку перспективности проекта по данной методике. Если же консалтинг выступает в роли внешнего специалиста выполнившего некую конечную работу по типу тренинга или семинара, это больше похоже на отгрузку товара/услуги/экспертизы и не нуждается в такой сложной оценке т.к.влияние рисков и важность результата имеют крайне низкое значение и влияние на стоимость проекта в целом. Такой лайтовый формат отгрузки продуктов пригоден для компаний с низкой оценкой перспективности, не готовых на серьёзное вовлечение команды в проект или не имеющих достаточно высокий уровень важности.
Файл в формате .xlsx можно бесплатно скачать по ссылке .