Решающий фактор успеха: ключевой элемент для построения миллиардного стартапа
В венчурном мире инвесторы часто дают деньги команде. Не продукту, не рынку, а именно команде, её скорости проверки гипотез. Почему? Потому что рынок может схлопнуться, продукт оказаться какашкой, а хорошая команда всегда найдет способ сделать пивот.
Всем привет! Меня зовут Ксения, я веду блог для предпринимателей и работаю в Акселераторе уже три года. За время своей работы я посмотрела на 1000+ стартапов и точно знаю, что команда – это самое главное в успехе проекта.
Чтобы написать эту статью я объединилась с Лилией Гавриловой – предпринимательницей, бизнес-психологом и консультантом по работе с командами. Статья получилась из набора проблем, с которыми я, как сотрудник штаба акселератора, и Лилия, как бизнес-психолог, сталкиваемся при работе с командами – потеря мотивации, выгорание талантливых сотрудников, снижение экзекьюшна команды и регулярное недобегание до бизнес-целей.
Как правило, при таком наборе проблем, фаундер из стратега превращается в тушителя пожаров, регулятора конфликтов и распутывателя рабочих драм. Итого, день увеличивается до 10-12 рабочих часов в сутки, а выручка компании как не росла, так и не растет, задачи не закрываются, бизнес из потенциального единорога (или хотя бы рабочей лошадки) превращается в полумертвую клячу.
Что же делать фаундеру в таких случаях? Главный ответ — наладить коммуникации в команде!
Ниже 7 кейсов, с которыми я и Лилия встречались в процессе своей работы со стартапами:
1. Фаундеру постоянно приходится менять всю команду маркетинга и продаж так, как они не показывают результат
Кейс: каждые пол года фаундер меняет всю команду маркетинга и продаж, потому что они не достигают цели. Ему кажется, что команда слабая, хотя при найме они проявляли себя, как профессионалы.
Что выяснили (причина): фаундер-генератор идей. Каждую неделю он ставит перед командой новые цели и планы, и бежит в новом направлении. При этом, не давая команде закончить предыдущие цели и получить от них результат. В итоге, у команды целый ворох незаконченных задач, нет единой цели и уж тем более стратегии развития, хотя бы на 3 месяца. Никто из сотрудников не понимает хорошо ли он работает, и не видит результата своего труда.
Было: команда выгорает буквально за полгода, сотрудники теряют мотивацию, и перестают генерить идеи. В их головах фаундер за них все придумает и решит, поэтому смысла напрягаться нет. После этого фаундер принимает решение о смене сотрудников.
Решение: поставили цели на год, поделили ответственность между ключевыми сотрудниками и отдали им ответственность за её исполнение. Теперь гипотезы и задачи фаундера складываются в бэклог каждого конкретного управленца, а руководитель, исходя из своих поставленных целей, сам решает – брать её сейчас в работу или нет. А фаундер в конце спринта принимает результат и вносит корректировки в следующие цели.
Как результат – команда стала более сплоченной, заинтересованной в результате. Стала проявлять активность и приносить идеи руководителю.
2. Отсутствует понимание ответственности и ожиданий у сотрудника
Кейс: постоянные конфликты с ключевым сотрудником, регулярное недобегание до результатов в его зоне ответственности.
Что выяснили (причина): руководитель не проговорил с сотрудником, что будет являться хорошим результатом его работы, как оценивается хороший результат и где начинается и заканчивается его зона ответственности.
Было: сотрудник был нацелен на рост выручки, для этого делал скидки клиентам, а когда приносил результат, который в его понимании был хорошим – получал негативную обратную связь. Оказалось, что руководитель ждал от него не рост выручки, а рост прибыли. При этом оба думали, что всем это очевидно, и каждый знает, что от него ждут. Отсюда постоянные конфликты.
Решение: обсудили и согласовали с сотрудником, что входит в его зону ответственности, как будет оцениваться хороший результат и как это согласовывается с общей целью.
Как результат — из “тоскичного умника” сотрудник превратился в лучшего в своем отделе, а конфликты нивелировались.
3. Лиды есть, продажи есть, а прибыли нет.
Кейс: маркетинг выполняет свой KPI на количество лидов, отдел продаж выполняет свой KPI на количество продаж, а выручка не растет.
Что выяснили (причина): у маркетологов мотивация завязана на количестве принесенных лидов, у сейлз отдела — на количестве продаж в штуках.
Было: маркетологи генерят нужное количество лидов, но они все оказываются нецелевыми под продукт компании. Сейлз отдел продает лидам хоть что-то, чтобы закрыть план по продаж, предлагая огромные скидки, отсрочки и прочее,.
Решение: Договорились, что часть KPI у маркетинга и продаж теперь общая и это – выручка. Провели анализ клиентской базы, выделили параметры, по которым лиды определяются как целевые. Построили процесс квалификации лидов, чтобы отдел продаж тратил ресурсы на тех клиентов, которые способны дать максимальную выручку. Настроили постоянный диалог маркетинга и продаж, чтобы постоянно улучшать качество и прогрев лидов. Как результат – выручка выросла в 6 раз за следующие 3 месяца.
4. Фаундер придумывает все идеи сам, в команде ноль инициативы.
Кейс: руководитель пришел с проблемой, сотрудники не проявляют инициативу. Все предложения по изменениям исходят от него, собрания похожи на монолог руководства.
Что выяснили (причина): руководитель на общие встречи сразу приносил связку “проблема”-”решение”, не выслушивая предложения по изменению от сотрудников и не отдавая им ответственность.
Было: управленцы стали “исполнителями”, выполняли только задачи, исходящие сверху, не чувствуя ответственности за результат.
Решение: ввели правило для фаундера высказываться последним. Ничего не утверждать, а только задавать вопросы, и как не было бы сложно, не предлагать готовых решений, а требовать это от команды.
Как результат – через 2 недели восстановилась динамика, команда начала активно высказываться и предлагать свои идеи, зная, что их идеи будут услышанными.
5. Вся команда занята, а результата нет
Кейс: в команде хаос. Никто не понимает какими задачами и кто занимается. Бывает, что какие-то задачи выполняют несколько людей, а другие могут висеть месяцами и никто о них не вспоминает.
Что выяснили (причина): оказалось, что в команде не было трекера задач, и из-за этого все занимались теми задачи про которые помнили или успели обсудить на встречах.
Было: за время работы в команде без отслеживания выполнения задач, оказалось, что несколько ключевых сотрудников ничем не занимались последние несколько недель, а создавали видимость работы и даже, успели найти себе сторонние проекты.
Решение: внедрили корпоративный трекер задач, прописали общий процесс и начали соблюдать его с фаундеров.
Как результат — сократили штат на 20% при этом кратно повысили эффективность команды.
6. Ключевые сотрудники уходят из проекта
Кейс: неожиданное для фаундера увольнение ключевых сотрудников в компании.
Что выяснили (причина): в течение последних месяцев финансовый директор не доплачивал в среднем 20% зп сотрудникам. Ссылаясь на финансовые проблемы в компании и втайне переводил эти деньги себе. Несколько месяцев команда молчит и не идет к фаундеру, чтобы обсудить проблему. Потому что фин директор убедил команду, что фаундер сейчас очень занят спасением компании и ему не до разговоров с командой.
Было: часть ключевых сотрудников ушла из компании одним днем
Решение: перестройка всего процесса коммуникации, внедрения обязательных 1:1 фаундера с ключевыми сотрудниками. Внедрение правила «если непонятно, спроси у фаундера, не сиди в одиночестве и не ищи решение сам”. Внедрение сессий "вопросов и ответов” всей команды и фаундера раз в месяц.
Как результат — коммуникация в компании стала прозрачнее, ключевые сотрудники всегда в одном инфополе с фаундером, синхронизация фаундер — лид начала происходить быстрее.
7. Отсутствует синхронизации по целям в команде
Кейс: команда выходит на зарубежный рынок. Исполнительный директор приходит с проблемой: один юнит сильно обгоняет второй, хотя он лично нанимал сотрудников с одинаковым уровнем скиллов в обе команды.
Что выяснили (причина): один из кофаундеров, СТО, больше заинтересован в развитии продукта первого юнита, чем второго. Было: в первый юнит идут все ресурсы разработки, поддержки и финансирования. Второй развивается по остаточному принципу.
Решение: отдали право распоряжаться ресурсами исполнительному директору, который пересобрал команды разработок. Договорились о результате по обоим продуктам.
Во всех этих кейсах решения звучат просто и логично, но когда дело касается наших собственных команд, мы сталкиваемся с большим количеством ограничений, не позволяющих найти решение самому.
Поэтому мы с Лилией решили провести эфир на тему «Управление командой и решение конфликтов”, в следующую субботу, 2 декабря. Обсудим общий алгоритм выстраивания коммуникации в команде и несколько кейсов наших читателей. Приходите 2 декабря в 12:00 в канал Ксюша говорит | IT x PRODUCTS.
Подписывайтесь на наши каналы, чтобы не пропустить эфир:
По итогам эфира, мы подготовим для наших читателей и бесплатно поделимся с вами чек-листом "5 простых и эффективных правил коммуникации с командой”, по которому можно будет проверить уровень коммуникаций в команде.
Будем рады видеть вас на эфире!