Интервью с CreativePeople: 600 слайдов онбординга для новичков, метод стажера Вениамина и горящие стулья

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

В 2023 году агентству CreativePeople исполнилось 20 лет. Мы решили отхэппибёздить ребят и опубликовать материал по мотивам интервью с ними. В статье: из-за чего краснеют менеджеры, как выжить в кризис и кто такой Вениамин.

Пьеса в нескольких актах. Действующие лица: рассказывает рассказчик, спрашивает Иван из Compass, отвечает Ксения Цветкова, продакшен-директор из CreativePeople.

Начнем с краткого экскурса в историю CreativePeople — какой путь прошли и что сделали для хип-хопа в свои годы.

Дизайн-агентство появилось в 2003 году. Спустя 2 года CreativePeople стали партнерами брендингового ателье Front:Design и заполучили первых крупных клиентов. В 2007 году ребята сняли отдельный офис, столкнулись с бурным ростом, наошибались в планировании и чуть не разорились.

Однако к кризису 2008 команда подошла во всеоружии — научившись планировать и управлять финансами и потоком лидов за год до этого, ребята продолжили расти, пока конкуренты банкротились.

В 2011 году внутри компании сформулировалась философия и сильная экспертиза в веб-дизайне на годы вперед: «Не только делаем круто, но еще и четко, системно, прогнозируемо и надежно».

В 2013 году в CreativePeople на позицию младшего руководителя проектов пришла Ксения Цветкова. В 2017 году она стала развивать UX/UI-подразделение, а уже последние 3 года рулит всем продакшеном компании.

Сегодня агентство остается лидерами в digital с достаточно большим «букетом роз»: дизайн-поддержка крупных брендов, разработка сервисного дизайна, разработка креативных и маркетинговых коммуникаций, брендинг продуктов и компаний.

И вот на пятки наступала пандемия и цифровая трансформация, но об этом подробнее.

Как сила бренда влияет на работу с клиентами? Чувствуете ли повышенную требовательность или наоборот?

По мере того, как бренд агентства усиливается, меняется поток клиентов — это нормальная закономерность роста на рынке. Трансформацию проходят все.

Не думаю, что сила бренда давит на команду, скорее мы сами становимся требовательнее к себе в плане качества, идей, менеджмента. Но при этом размер клиента ни на что не влияет, мы одинаково работаем как с очень крупным бизнесом, так и со средним: каждому уделяем внимание, работаем по одинаковым процессам и пытаемся залезть в смысл каждой задачи.

Откуда преимущественно приходят клиенты?

Главным образом — из рейтингов и по «сарафану». Особо приятно слышать, что нас рекомендуют.

Круто, что мы уже давно держимся в основном на входящем потоке и не чувствуем потребности работать «в холодную». Значит мы хорошо делаем свою работу и это заметно на рынке.

Еще отмечу, что крупные заказчики требуют большего аккаунтинга и сильной экспертизы не только от топ-менеджмента, но и от обычных менеджеров. Мы это вовремя почувствовали и всерьез занялись прокачкой руководителей проектов с самого первого дня их работы. Сейчас у нас разработан полноценный онбординг на 2 недели, покрывающий 5 основных блоков: управление проектами, финансы, юридические аспекты, продукты, аккаунтинг.

Результат: теперь переговоры на самом высоком уровне могут вести не только руководители департаментов, но и high middle management

Расскажи, что вы понимаете под ростом клиентов?

В нашем понимании рост клиентов — время, которое мы проводим на совместных проектах. Есть такие клиенты, которые с нами уже больше 3, 5, и есть кейс, где даже 11 лет. У групхэдов даже есть KPI по срокам работы со своими клиентами — один из базовых параметров оценки успешности сотрудничества.

Прогнозировать рост при такой стратегии получается более качественно.

Последние годы мы активно и много работаем с финтехом. Данная отрасль сейчас максимально прогрессивна и динамична, а команда клиента и их пользователи одни из самых требовательных. Получается win-win, клиент растет в digital и мы вместе с ним. Например, с Райффайзенбанком мы начинали с несложной digital-поддержки, а уже не заметили, как оказываем услуги по разработке отдельных продуктов, техническую поддержку их ключевых форм, помогаем улучшать дизайн-системы.

Но в целом стратегия развития активно работает со многими нашими клиентами, сходу могу назвать Mediascope, Полюс, Газпромбанк, Нордголд. Есть не один кейс, когда клиент спускал обороты до нуля, но через год-два опять вернулся к нам. У-успех.

Какие есть тонкости в создании такой сильной команды?

Вот из последнего, что долго витало вокруг да около и наконец-то родилось. Мы потратили последние полгода на создание воронки онбординга.

Собрали специальное вики с полезными статьями и подсказками, сделали ряд презентаций на 600 слайдов суммарно и записали, а потом систематизировали порядка десятка лекций про ключевые аспекты работы: менеджмент, аккаунтинг, нюансы работы на определенных продуктах, юридические и финансовые тонкости.

Что касается последнего — у нас есть собственная финансовая система, которая помогает отслеживать показатели проекта и клиента в целом. И каждый менеджер понимает не только цифры, но и какой смысл в них заложен, а следом — какую тактику дальше выбирать для успешности проекта. Как минимум, что есть маржа, вернее маржинальность проекта, его рентабельность, и в чем отличие.

Также менеджеры обязаны понимать тонкости заключения договоров с клиентами, какие могут быть риски и на что это влияет в переговорах. У нас даже по этой теме есть отдельный тест.

Из самого свежего, стали проводить отдельные лекции, где арт-директора рассказывают про работу с творческой командой и тонкости производства. Так мы синхроним сотрудников из разных отделов, делимся опытом друг с другом, а менеджеры лучше понимают, как строятся процессы в мире дизайна.

С какими факапами вы сталкивались чаще всего, какие из них запомнились?

Ой, так сразу и не вспомню. Ничего в голову не приходит. Знаешь, может это и круто. Делаю вывод, что менеджеры отлично справляются со всеми факапами и без моей помощи.

Давай тогда я расскажу о своем факапе, чтобы поймать одну волну. Это давняя история, в которой замешан стажер Вениамин.

У нас было наоборот. Мы получили письмо с приглашением поучаствовать в тендере и увидели 40 конкурентов в копии. Нашу команду такой факап со стороны заказчика спас от лишней траты времени.

Было и такое, что за полчаса до встречи с клиентом арт-директора нет на связи, менеджеру только передали проект и он еще ни в зуб ногой, а созваниваться надо вот-вот. Здесь меня выручала привычка перед любой встречей гуглить про компанию и сотрудников.

Это помогает заготовить к звонку приятные факты и умело аппелировать ими в разрезе дизайна. За это, конечно, спасибо арт-директорам, которые кулуарно меня учили, натаскивали.

Кроме того, было пару раз на созвонах с клиентом, что заранее не успели толком подготовиться, все начинают уже во время созвона подыгрывать друг другу и импровизировать. А обсуждение проходит параллельно в личке во время созвона. И вот человек, шерящий экран, получает сообщения с не самыми лестными словами, если встреча пошла по одному месту. Думаю, клиент мог это видеть, упс. Теперь есть правило выключать все мессенджеры во время презентаций.

Один из основателей даже писал мне смски во время звонка, потому что это был единственный надежный способ, чтобы на экране или еще где-то ничего не высветилось. С тех пор я читаю входящие смски, если они приходят во время разговора с клиентами :)

Расскажи о трудностях, с которыми вы регулярно сталкиваетесь.

Начну с наболевшего за последний месяц — работа с новыми подрядчиками. На одном из проектов подрядчик несколько недель факапил все дедлайны и вынуждал менеджеров постоянно изворачиваться и краснеть перед клиентом на всех созвонах.

С тех пор мы взяли за правило на коротких дистанциях всегда брать подрядчика как бы внутрь команды: приглашать его на все встречи, подстраиваться друг под друга графиками, встраивать его в процессы и так далее. Это позволяет заранее отследить, что может пойти не так и отработать в моменте.

Еще со сроками есть момент: команда иногда получает проекты с короткими дедлайнами, например, месяц. В итоге ребята думают, что на них спихнули нереальный проект и уложиться в сроки невозможно. Паника, напряг.

На самом деле, команда часто не знает, как до них страдал и мучался несколько месяцев отдел продаж ради заветных слов «Поехали!». Так бывает, потому что от первого контакта клиента с агентством до начала работы иногда проходят месяцы. Поэтому важно, чтобы все были в курсе, как строится весь цикл взаимодействия с заказчиком.

Теперь мы устраиваем встречи с командой на старте и прям проговариваем причинно-следственную связь. И когда у ребят получается достичь крутого результата, они испытывают огромное удовольствие и гордость, что смогли прыгнуть чуть выше своей головы. А они могут ;)

Мы даже проводим психологические часы — на них рассказываем команде, что сейчас происходит, какие сроки у проектов, и почему они именно такие.

Кстати, с продуктовой стороны я иногда получаю фидбек, что у них идет работа медленно, скучно, пока согласуешь, добьешься фидбека и так далее по цепочке. И есть примеры, что сотрудники возвращаются именно в агентства, в наш веселый водоворот эмоций».

Дай пару советов дизайнерам: как стать крутыми и расти?

Тут придется рассказать, за что на меня косо смотрит творческая часть команды. Я очень люблю регламенты и подобное (отчеты, репорты, кому что ближе).

Но считаю, что регламент — это не скучное правило, написанное формализованным языком. Это просто фиксация тех моментов, где были проблемы и их не хочется повторить, или информации, которую не надо пересказывать, а можно прочитать, не дергая никого. У нас это внедрено на всех уровнях.

Если предположить, что человек рядом что-то понял не так, как ты, становится легче их писать. Я всегда говорю: ты и собеседник всегда уйдете со встречи с разным пониманием, о чем вы говорили и о чем договорились. Поэтому формализация в письменном виде очень полезна, вариантов ее исковеркать и понять иначе гораздо меньше. Итого совет №1 — фиксируйте договоренности сами или просите того, чья это обязанность.

Совет №2 — четко понимайте вашу зону ответственности и зону ответственность ваших коллег.

Например, когда я вступала в новую должность и принимала обязанности, я столкнулась с проблемой — первые полгода скатывалась в привычные мне по старой роли задачи. Думаю по итогу я скорее мешала коллегам, а не помогала. Когда мы четко проговорили и прописали, где теперь проходят мои границы работы и моих подчиненных, стало легче жить.

Напоследок оставил самый острый вопрос — как вы пережили 2022 год?

Горжусь тем, что сохранили рабочую атмосферу и сам коллектив — в кризис мы не проводили ни сокращений, ни упразднения департаментов.

Мы смогли выстроить рабочие процессы так, чтобы минимизировать в коллективе стресс и конфликты. Ребята дружат, общаются и поддерживают друг друга по мере сил. Есть табу — рабочее пространство не место для острых политических и этических тем.

За пандемию нам удалось подготовить ментальную и технологическую подушку безопасности, которая и помогла пройти сложный период в 2022 году.

Однако гораздо больше сложностей принес 2023 год — рынок начал схлопываться, но с четким финансовым планированием и подготовленной инфраструктурой мы понимаем, куда нам направить силы, как работать с денежными потоками, коммерческими предложениями. И это помогает нам быстрее подстраиваться под ситуацию, поэтому 2023-й год для нас заканчивается позитивно

Удачи им, вам и нам!

Спасибо, что дочитали!

Мы обещали ребятам, что вы в комментах поздравите их с днем рождения. Вам несложно, а им приятно! И расскажите нам, о чем мы забыли их спросить?

Если хотите попробовать мессенджер Compass, жмите на кнопку ниже. Командам до 10 человек подойдет бесплатный тариф «Старт». Если сотрудников больше, активируется пробный период на 30 дней.