Как отказ от одержимости прибылью может привести вашу организацию к новым высотам. Case study

Этот текст может быть полезен широкому кругу лиц и организаций, включая:

Основная идея текста.
Бренд и организационная культура нужны не только "большим и богатым" корпорациям, которые могут себе позволить эти "излишества". Создать идею, бренд и культуру может любая организация. Создание идеи компании более важный вопрос, чем разработка стратегии. Наличие идеи позволяет организации быть более устойчивой и направленной, нацеленной и осмысленной. Имеет смысл этот вопрос держать в своих руках и не отдавать сторонним исполнителям.

Организационная культура, как и бренд, должны расти и развиваться вместе с компанией на основе ее идеи. Чем раньше начнется работа по определению и формированию идеи компании, тем больше шансов у организации выжить и занять свое место. Как создать эту идею и как она может проявляться в организационной культуре/бренде компании я рассказываю в этом тексте.

Хороший товарищ, знакомый с моей специализацией в решении сложных бизнес-задач и поиске новых идей, попросил помочь сформулировать для компании долгосрочную цель, которая мотивировала бы сотрудников к активной деятельности.

Ситуация была сложной: все сотрудники видели смысл деятельности компании, как и своей работы в ней, в зарабатывании денег. Для любого бизнеса и любой организации, желающей действовать на протяжении значительного времени и оставить после себя добрую память, важно уметь удерживать баланс между оказываемой пользой и полученной прибылью. Разумеется, каждая организация сама устанавливает пропорции в этом балансе: не стоит превращаться в благотворительный фонд, но исключительная фокусировка на деньгах не принесет желаемого удовлетворения от деятельности и доверия со стороны клиентов.

Итак, цель проекта — найти и сформулировать для организации долгосрочную (15-20 лет) цель или идею, которая будет интересна клиентам и мотивирующей для сотрудников.

Понимаю ваш сарказм, наблюдая за происходящим, но у проекта должна быть цель, и никто не обещал, что она будет простой.

Разумеется, до запуска этого проекта организация пыталась самостоятельно определить эти цели — проводила совещания и стратегические сессии, но так как смысл деятельности сводился к деньгам, не было возможности найти устойчивую цель.

Руководители зациклились между целью и ресурсами деятельности, что привело к короткому замыканию на деньги. Очевидно, что внимание нужно было перевести с финансового результата на смысл деятельности. Это привело нас к первому выводу: необходимо перестать думать о том, как заработать деньги, и начать думать о том, как принести пользу.

В процессе общения с руководителями стало ясно, что:

Таким образом, задача целеполагания — "ЧТО делать? Что может привлечь клиентов? Что может отличить нас от конкурентов?" — переместилась из сферы рациональных потребностей в сферу эмоциональных.

Акцентирование внимания перешло с вопроса ЧТО? на КАК? Какое отношение компании будет позитивно встречено клиентами и сотрудниками? Это переход от поиска уникальных решений для удовлетворения материальных потребностей, которые организация не желает создавать, к удовлетворению эмоциональных потребностей.

Какие эмоциональные потребности клиентов могут быть удовлетворены лучше, чем у конкурентов? Какие эмоциональные потребности сотрудников могут быть удовлетворены в компании?

Компания не планировала меняться и изменять свою деятельность, но желала представить её в более привлекательном свете для клиентов и сотрудников.

Цель проекта изменилась на создание идеи, которая будет положительно воспринята как клиентами, так и сотрудниками.

Из компании было выделено двадцать четыре сотрудника, с каждым из которых я проводил встречи каждые две недели, обсуждая план проекта. Сначала это были ознакомительные беседы, затем я знакомил сотрудников с содержанием следующих этапов и давал задания для размышлений. На последующих встречах мы обсуждали результаты их самостоятельной работы. Таким образом, мы постепенно продвигались вперед.

Формат индивидуальных бесед был выбран для минимизации группового эффекта и предоставления каждому сотруднику возможности высказать своё мнение и идеи, а также быть услышанным. Из моего опыта, эффективность групповых совещаний, особенно для исследования и поиска решений, часто преувеличена руководителями. Совещания хороши для доведения решений и мотивации, но для генерации идей и создания новых концепций требуется индивидуальное мышление. Десять встреч с каждым сотрудником по одному часу будут намного информативнее, чем десять часовых встреч с десятью сотрудниками.

Перед началом работы необходимо было объяснить сотрудникам, что именно мы хотим найти и определить:

Чтобы быстро объяснить сотрудникам смысл проекта, я рассказал ом две истории.

Первая история относилась к сотрудникам и к тому, как они воспринимают смысл своей деятельности в компании.

Притча о трёх камнетёсах или о смысле деятельности сотрудника.

Шёл человек по дороге и увидел камнетёса, который работал и плакал. "Почему ты плачешь? Что ты делаешь?" — спросил человек. "А как не плакать? Я самый несчастный человек на земле! Из года в год я выполняю тяжелейшую работу — обтесываю эти огромные камни…«. Человек дал камнетёсу монетку и пошёл дальше. Следующий камнетёс работал молча и сосредоточенно. »Что ты делаешь?" — спросил человек. «Я работаю. Зарабатываю деньги, кормлю семью. Это мой долг." Человек и ему дал монетку… Третий камнетёс работал и пел песню. »Что ты делаешь?" — спросил и его человек… «Я СТРОЮ ХРАМ…»Было очевидно, что необходимо было найти в повседневной деятельности некий больший смысл, чем зарабатывание денег.

Вторая история относилась к клиентам, точнее к продукту компании и его восприятии клиентами.

История о поиске идеи продукта.

«В конце 1990‑х гг. перед Jeep Wrangler стояла задача восстановить позиции на американском рынке. Прошли времена, когда этот автомобиль был единственным в своем роде. Теперь его сильно потеснили разнообразные внедорожники (SUV), многие из которых были и вместительнее, и роскошнее, и лучше удовлетворяли потребности домохозяек. Руководство Chrysler оказалось на распутье и всерьез подумывало полностью реконструировать модель.

В конце 1990‑х гг. топ-менеджеры компании с опаской относились к методу изучения потребительских предпочтений, что, разумеется, вполне объяснимо. Они провели обширное маркетинговое исследование, задали сотни вопросов в десятках фокус-групп. Они старательно слушали, что говорят люди. Такой подход всегда ошибочен. В результате они теоретически представляли себе множество возможных вариантов (сделать автомобиль более шикарным, более традиционным, без съемных дверей, без откидного верха и т. д.), но ни один из них не могли выбрать. Над Wrangler – классическим джипом для широкого круга пользователей – нависла угроза утратить индивидуальность, полностью раствориться в море автомобилей, став в во всех отношениях очередной разновидностью SUV.

Я собрал группы потребителей и задал им другие вопросы. Я не спрашивал, каким они видят Jeep, а просил рассказать о самых ранних воспоминаниях, связанных с этим автомобилем. Мне поведали сотни историй, и во всех повторялся один и тот же мотив: открытые просторы, поездки туда, где обычная машина не проедет, свобода перемещения, независимо от дорог. Часто звучали слова о западе Америки или бескрайних прериях.

Я вернулся к руководителям Chrysler, поглядывавшим на меня с недоверием, и сообщил, что код джипа в Америке – КОНЬ. И поэтому идея сделать из Jeep Wrangler очередной внедорожник – от лукавого. Ведь SUV конем никак не назовешь. На коне не бывает роскошного оборудования, и седла не делают из нежной, как шелк, кожи. У Wrangler должны быть съемные двери и откидной верх, чтобы водитель чувствовал, как его обдувает ветер, словно он скачет верхом на коне.

Однако руководителей компании все это не очень убедило. Ведь масштабные исследования показали, что потребители ждут чего-то другого. Возможно, когда-то люди и ассоциировали джип с лошадью, но с тех пор все изменилось. Я предложил проверить мои идеи, сделав минимальные изменения в дизайне автомобиля: заменить квадратные фары круглыми. Почему? Да потому, что у лошади глаза круглые, а не квадратные.

После того, как выяснилось, что производить машину с круглыми фарами дешевле, добиться согласия оказалось проще. Новый дизайн испытали и сразу же получили положительный результат. Показатели продаж начали расти, а новое «лицо» Wrangler стало главной отличительной чертой модели. Собственно, с тех пор круглые фары и решетка радиатора стали фирменным знаком машины. А на футболках членов фан-клуба джипа можно даже прочитать надпись: «У настоящих джипов фары круглые».

Тем временем на образе лошади начали строить новую рекламу автомобиля. Например, в моем любимом ролике показывают ребенка, гуляющего в горах с собакой. Пес срывается с обрыва и едва удерживается на ветке дерева. Мальчик бежит за помощью в ближайшую деревню. Минуя седаны, минивэны и SUVы, он направляется к джипу Wrangler. Джип преодолевает трудный путь по опасной горной местности, и водитель спасает собаку. Ребенок сжимает пса в объятиях и оборачивается поблагодарить спасителя, но джип удаляется, точно герой вестерна на коне на фоне заката. Рекламная кампания имела шумный успех.

Под впечатлением успеха на американском рынке руководители Chrysler пригласили меня снова – найти код Wrangler в Европе – во Франции и в Германии. Жители обеих стран ассоциировали джип с американскими войсками времен Второй мировой войны. При этом для Франции он символизировал освобождение от немецкой оккупации, а для немцев – избавление от собственной мрачной истории. Участники исследований говорили, что для них образ джипа связан с чувством надежды, с воспоминаниями об окончании страшных дней и начале новой мирной эпохи. И я объявил специалистам Chrysler, что код Jeep Wrangler во Франции и Германии – освободитель.

Вооружившись этим знанием, во Франции и Германии Chrysler запустила новую рекламную кампанию. Здесь не пытались позиционировать автомобиль как лошадь, а подчеркивали славную историю джипа и ощущение свободы за рулем. И вновь акция увенчалась грандиозным успехом и увеличила долю рынка Wrangler в обеих странах.» Отрывок из книги «Культурный код. Как мы живем, что покупаем и почему» Клотер Рапай.

Используя эти истории, я предложил сотрудникам подумать:

Эти вопросы стали хорошими ориентирами для дальнейших действий.

Так как с эмоциональными сферами в организации контактируют брендинг и организационная культура было принято решение найти и сформулировать идею, характеризующую организацию в текущем моменте, интересную для сотрудников и привлекательную для клиентов

Шаг 1. Определение типа организационной культуры с помощью анкетирования.

Размышляя над этими непростыми вопросами, мне было необходимо ориентироваться в ситуации и идентифицировать культуру организации в первом приближении. Здесь на помощь пришли Ким Камерон и Роберт Куинн с "Диагностикой и изменением организационной культуры".

Этот подход, хотя и не так моден, как спиральная динамика, вполне подходит для первичного анализа. Я создал анкету в Google Forms и провёл тестирование среди избранных сотрудников.

Интересный момент возник при необходимости визуализации мнения каждого сотрудника относительно текущего и желаемого состояния организационной культуры на графике. Авторы методики предлагали отображать культуру в виде фигуры, но это было сложно воспринимать визуально.

Для размещения и анализа данных опроса нескольких сотрудников в таком виде не очень удобно. Я решил упростить эту задачу, представив мнение каждого сотрудника в виде отдельной точки, которая точнее указывала бы на предпочитаемую культуру. Для этого нужно было преобразовать фигуры в точки, определив центр масс каждой фигуры.

Благодаря знаниям в области математики, я смог создать два наглядных графика, демонстрирующих взгляды каждого сотрудника на текущее положение культуры и желаемое направление её изменения.

Анкета оказалась полезным инструментом для самоанализа культуры организации. Она может быть доработана, но уже в этом формате предоставляет много информации для дальнейших размышлений руководителей. По типу выявленной культуры можно в первом приближении определить основные ценности, которые разделяют сотрудники.

Например, ценности культуры клана могут быть следующими:

Шаг 2. Уточнение организационной культуры.

Понимание типа существующей и желаемой оргкультуры хороший инструмент, но достаточно грубый. С помощью него сложно осуществить тонкую настройку под организацию, поэтому мы перешли от типа организационной культуры к более детальному описанию идеи организации. Для этого я использовал инструмент из брендинга — архетипы бренда. Размышляя над этим вопросом, я заметил сходство между схемой типов культур организаций и схемой архетипов бренда. Так как параметры классификации в этих двух схемах практически совпали, я предположил, что их можно совместить и каждый тип организационной культуры можно разделить на четыре архетипа.

Почему теория архетипов? Проработанная психологическая теория позволяет провести параллели между организацией и человеком. Перевести размышление в человеческий формат бывает проще для понимания и осознания важных моментов, которые при переводе на язык организации становятся сложными и непонятными.

Безусловно, не стоит относиться к этому как к абсолютной истине, но при этом в процессе размышления гарантированно получите множество идей и информации для плодотворной работы. Теория архетипов является одной из моделей мышления, которую мы принимаем в работу. Она более сложная, чем классификация из четырёх типов культур, но в то же время достаточно проста и понятна.

Этот инструмент хорошо проработан и активно применяется маркетологами в брендинге. Есть достаточно большое количество наработок в этой теме. Вам не придётся придумывать что-то самостоятельно, нужно будет выбрать один из наиболее подходящих вариантов. Освоив этот инструмент, можно будет перейти к более сложным моделям. Конечно, можно двигаться и по пути разработки своей теории, но это потребует дополнительных временных и финансовых ресурсов.

Выбрав наиболее близкий архетип бренда, который соответствует организационной культуре, мы получили дополнительную информацию для описания идеи организации. В нашем примере сотрудники выбрали архетип Бунтаря, который находится в клановой организационной культуре.

В сети существует множество текстов описывающих архетипы. Для нашего случая может пригодиться описание из книги «Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов» Маргарет Марк и Кэрол Пирсон.

"Девиз: «Правила существуют для того, чтобы нарушать их»

Конечно, мы говорим о Бунтаре в его самых позитивных проявлениях, о таких фигурах, как Робин Гуд или Зорро. Эти Бунтари, обнаружившие, что их характер­ ная индивидуальность выходит за пределы существующей социальной структуры, преданы более глубоким и истинным ценностям, чем те, которые господству­ ют в обществе. Такие Бунтари являются романтическими фигурами, готовыми разрушить общество, которое разъедают тирания, репрессии, конформизм и цинизм. В современной истории нам на ум приходят участники демонстраций в Китае и движения за гражданские права и против войны в Соединенных Штатах — одни из тех революционеров, которые сделали наш мир тем, чем он является сейчас.

Конечно, мы знаем Бунтарей, лишенных подобных принципов — они прояв­ляют враждебность и гнев, склонны приносить в жертву окружающих и ни перед чем не останавливаются только для того, чтобы получить желаемое. Люди, которые не смогли получить желаемое нормальным и социально приемлемым способом, могут обратиться к противоправным или неэтичным стратегиям, чтобы одержать верх. Они могут быть аморальными, но, по крайней мере, они воспри­нимаются как сильные. Если Герой хочет, чтобы им восхищались, Бунтарю дос­таточно, если его будут просто бояться. По крайней мере, страх подразумевает какую-то власть. Бунтари могут различаться по стилю. Каждый из них выбирает свой собственный путь: анархист, революционер, бритоголовый или подросток с многочисленными татуировками и пирсингом могут ощущать собственную силу, вызывая замешательство или дискомфорт у окружающих.

Любые эффективные действия против них разгоняют страх преследования, поэтому ковбои в черных шляпах врываются в городок верхом, ведя беспорядочную стрельбу только для того, чтобы нарушить привычный порядок вещей и ощутить свою власть. И Герой, и Бунтарь испытывают гнев. Герой начинает действо­вать, когда несправедливость приводит его (или ее) в ярость. Гнев Бунтаря про­воцирует то, что им (или ею) пренебрегают как личностью. Если Герой иденти­фицирует себя со своей общиной, то Бунтарь чувствует себя абсолютно чуждым ей. Вообразите себе типичного злодея из комиксов о Супермене или Бэтмене (Лекса Латхора или Джокера), который нередко озлобляется в результате уни­жений и гонений (за то, что был не таким, как все, калекой или обладал каким- либо дефектом).

Естественная среда обитания Бунтаря — это потайные, укромные места. Психолог К. Г. Юнг писал об архетипе Тени, которой обладают как индивиды, так и культура: качествах, которые они считают неприемлемыми и поэтому отрицают и скрывают их. Люди даже самим себе не хотят признаваться в существовании Тени, поэтому они зачастую проецируют ее на окружающих, считая, что именно окружающие являются их проблемой.

Бунтаря можно узнать в мятежнике, революционере, злодее, диком мужчине или дикой женщине, неприспособленном человеке, враге или иконоборце.

Бунтарь является сосредоточением теневых черт культуры — т. е. тех качеств, которые общество презирает и отрицает. В этом качестве Бунтарь может высво­бождать накопившиеся страсти общества, — в давние времена в праздники дозво­лялось очень многое (например, в Англии во время кельтского праздника Бель- тайн — 1 мая (Вальпургиева ночь), все сексуальные ограничения отменяли на одну ночь) — и служит в обществе своего рода предохранительным клапаном, что лишь помогает стабилизировать культуру. В наше время рок-фестиваль в Вуд­ стоке олицетворяет собой положительный образ бунтарской культуры, выраба­тывая потенциал для более утопических времен, тогда как роман Рой Габриэль «Altamont» («Альтамонт») рисует антиутопическое общество Бунтарей, скаты­ вающееся в пропасть насилия.

Также мы зафиксировали все рекомендации брендинга архетипов по стилю и дизайну для визуализации этого архетипа.

Шаг 3. Уточнение идеи компании компании через поиск метафоры.

Этап 3-4 можно пропустить, но если вы хотите создать что-то более индивидуальное и более соответствующее духу вашей организации, то можно каждому сотруднику предложить придумать метафору или образ, соответствующий организации в настоящий момент. Тут есть нюанс, если организация переживает не самые лучшие времена, то желательно обсуждать образ будущей организации, которой она может стать в ближайшее время при решении основных проблем и сложностей.

В качестве модели описания метафоры была предложена пирамида логических уровней Дилтса - простой и интуитивно понятный инструмент описания деятельности организации.

Отчасти пирамида Дилтса является результатом применения метода 'Пяти почему?' Сакичи Тойоды к вашей организации, чтобы определить её идею и донести её до сотрудников и клиентов.

Нижние три уровня описывают Деятельность организации. Они понятны и ясны в силу того, что мы постоянно так или иначе с ними взаимодействуем.

Верхние три уровня пирамиды Дилтса описывают идею организации. Если нижние три уровня описать не сложно, то формулировка верхних трёх уровней вызывала сильное сопротивление и саботаж. То ли в силу исторического опыта, то ли в силу сложности абстрактности обсуждаемых объектов, но разговаривать на эту тему в постсоветском обществе сложно.

Сложно, но необходимо. Особенно руководителям, потому что эти три уровня смыслов являются инструментами для управления нижними тремя уровнями деятельности. И чем быстрее и основательнее мы научимся с ними работать, тем лучше мы сможем управлять организациями и бизнесами, тем успешнее и устойчивее они будут.

Вот пример одного из описаний образа компании.

Яркий метафорический образ: «Мы хотим быть как феникс, возникающий из пепла, символизирующий перерождение, силу и бесконечные возможности.»

1. Миссия: "Наша миссия - стать ведущим катализатором в области возрождения и развития бизнеса. Мы стремимся вдохновлять и поддерживать предприятия в их пути к преобразованию и новым достижениям, предлагая инновационные стратегии, уникальные решения и всестороннюю поддержку. Мы считаем, что каждая организация, сталкиваясь с трудностями, может обрести новую силу и перспективу, точно так же, как феникс поднимается из пепла, чтобы летать выше и сильнее. Наша цель - не только восстановить и развивать бизнес наших клиентов, но и внедрять культуру устойчивости и инноваций, которая будет способствовать долгосрочному успеху и благополучию."

2. Идентификация: «Мы идентифицируем себя с фениксом и придаём этот образ всему, что делаем. От нашего логотипа и дизайна до наших ценностей и деятельности, мы всегда стремимся к восстановлению, росту и достижению новых высот.»

3. Ценности: «Мы верим, что каждое предприятие может пережить трудные времена и возродиться сильнее, именно так, как феникс поднимается из пепла.»

4. Способности: «Мы обладаем компетенциями, необходимыми для возрождения и успешного развития бизнеса. Наша команда состоит из опытных специалистов, способных преодолевать препятствия, находить инновационные решения и создавать ценность для клиентов.»

5. Поведение: «Мы внедряем философию феникса во всём, что мы делаем. Наше поведение характеризуется решительностью, настойчивостью и стремлением к превосходству. Мы не боимся трудностей и готовы принять вызов, чтобы достичь успеха.»

6. Окружение: «Мы создаём подходящую среду, которая позволяет нашим сотрудникам раскрыть свой потенциал, вдохновляться и работать с энтузиазмом. Мы также строим долгосрочные отношения с нашими клиентами и партнёрами, помогая им возродить свои бизнесы и достичь поставленных целей.»

Шаг 4. Выбор наиболее подходящей метафоры для компании.

Любому человеку очень нравится проявлять свои творческие способности (даже если они себя таковыми не считают), если ему дать такую возможность, поэтому в процессе работы с моей помощью сотрудники достаточно быстро создали 45 метафор, которые по их мнению описывали идею компании.

Руководство совместно с сотрудниками приняло решение, какой образ в настоящий момент наиболее полно выражает идею компании. На этом этапе необходимо обратить внимание, чтобы выбранные метафоры и образы соответствовали типу организационной культуры и/или выбранному архетипу.

Это был достаточно сложный этап для участников, но в процессе его реализации мы обсудили и согласовали их представления по различным вопросам, а также пришли к общему пониманию различных аспектов деятельности.

Шаг 5. Проявление идеи организации в организационной культуре

Понимая идею организации, нам было проще продумать шаги и инструменты проявления сути организации в организационной культуре. Для передачи идеи можно задействовать весь арсенал инструментов и все каналы восприятия. Важно помнить, что сотрудники, в отличие от клиентов, постоянно находятся под влиянием проявленной идеи компании и воспринимают ее на глубоком уровне.

Важно понимать, что идею организации необходимо проявить и закрепить в деятельности и окружении организации. Тут начинается обратный эффект влияния окружения на деятельность и далее по пирамиде Дилтса до ценностей и миссии.

Ценности можно декларировать и доводить сверху вниз, но не менее важно идею компании проявлять в деятельности и в физическом окружении.

Например, в случае предложенной метафоры Феникса можно проявить идентичность в следующих направлениях:

1. Визуальная идентичность и дизайн офиса. Элементы дизайна офиса могут включать изображения феникса, а также использовать яркие, огненные цвета, чтобы напоминать о возрождении и преобразовании. Это может создать вдохновляющую и мотивирующую атмосферу в рабочем пространстве.

Арт-объекты в офисе. Установка крупномасштабных арт-объектов или стенных росписей с изображением феникса в центральных зонах офиса, таких как холл или зона отдыха. Эти элементы могут использовать визуальные метафоры, такие как пламя, крылья или солнце, чтобы подчеркнуть идею возрождения.

Дизайн интерьера. Использование огненной цветовой палитры в дизайне интерьера, включая мебель, текстиль, и освещение. Например, яркие акценты в деталях офиса или огненно-красные кресла в зонах для переговоров.

Графические элементы в офисе. Внедрение графических элементов с изображением феникса в оформление стен, перегородок и даже полов. Это может быть выполнено в виде виниловых наклеек, граффити или декоративных панелей.

Освещение. Создание игры света и тени с помощью осветительных приборов, имитирующих пламя или солнечный свет, что может добавить динамику и тепло в пространство офиса.

Тематические зоны отдыха. Оформление зон отдыха или кофе-брейков в стиле феникса, с использованием элементов декора, напоминающих о возрождении и новых начинаниях.

Сигнальная система и навигация в офисе. Разработка навигационных знаков и указателей в офисе с использованием символики и цветовой гаммы феникса для создания уникального и запоминающегося оформления.

Такие элементы дизайна могут способствовать созданию мотивирующей и вдохновляющей атмосферы в офисе, подчёркивая корпоративные ценности и уникальность бренда.

2. Корпоративная культура и ценности. Компания может активно поддерживать идеи инноваций, адаптации к переменам и роста. Это может проявляться в поощрении сотрудников к постоянному обучению, творческому мышлению и преодолению трудностей

Такие инициативы могут способствовать созданию корпоративной культуры.

3. Стратегия и управление. В бизнес-стратегии компании может прослеживаться готовность к переменам и преодолению трудностей, аналогично фениксу, возрождающемуся из пепла. Это может означать гибкость в принятии решений, способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и извлекать уроки из неудач.

Применение этих подходов позволит компании не только гибко реагировать на изменения внешней среды, но и создать внутреннюю культуру, способствующую непрерывному развитию и инновациям.

4. Обучение и развитие сотрудников. Программы обучения и развития могут быть направлены на развитие устойчивости и способности к самосовершенствованию, что отражает ценности феникса. Сотрудникам может предлагаться участвовать в тренингах по лидерству, управлению переменами и стратегическому мышлению.

Такие инициативы помогут сотрудникам развивать ключевые навыки, необходимые для успешной адаптации к переменам, лидерства и непрерывного самосовершенствования, отражая тем самым ценности феникса в обучении и развитии персонала.

5. Коммуникации и внутренние мероприятия. Внутренняя коммуникация может включать мотивационные истории о преодолении трудностей и достижении успеха. Также могут проводиться мероприятия, укрепляющие дух команды и поддерживающие культуру постоянного обновления и возрождения.

Эти инициативы помогут создать атмосферу открытости, поддержки, взаимного уважения и вдохновения, способствуя культуре постоянного обновления и возрождения в компании.

6. Взаимодействие с клиентами и партнерами. В отношениях с клиентами и партнерами компания может подчеркивать свою готовность помогать им преодолевать трудности и возрождаться, подобно фениксу, что может укреплять доверие и лояльность.

Такие меры помогут укрепить доверие и лояльность клиентов и партнеров, демонстрируя готовность компании к сотрудничеству, поддержке и совместному развитию.

7. Социальная ответственность и поддержка сообщества. Компания может участвовать в инициативах, направленных на поддержку общества и помощь в его восстановлении после кризисов, что также будет соответствовать образу феникса.

Эти инициативы не только способствуют восстановлению и поддержке сообществ, но также отражают корпоративные ценности возрождения и устойчивости, подобно фениксу, возникающему из пепла.

Шаг 5. Проявление идентичности в бренде.

Проявление идентичности в бренде не ограничивается только фирменным стилем или брендбуком и доступно не только компаниям с многомиллионными бюджетами.

Например, включение архетипа бунтаря в брендинг компании, идентифицирующей себя с фениксом, добавляет уникальный элемент вызова статус-кво и инноваций. Вот как это может проявляться:

Визуальный дизайн играет ключевую роль в передаче идей и ценностей компании. Для компании, идентифицирующей себя с образом феникса и включающей архетип бунтаря, визуальный дизайн может выражаться следующим образом:

Логотип. Логотип может включать стилизованное изображение феникса, возникающего из пепла, что символизирует перерождение и возрождение. Можно использовать абстрактные формы, чтобы представить феникса в более современном и инновационном виде.

Цветовая Палитра. Использование неожиданных, ярких и контрастных цветовых сочетаний, таких как электрический синий, неоновый зеленый, живой оранжевый, подчеркивает смелость и инновационный дух бренда.

Веб-дизайн и интерактивные элементы. Включение динамичных и интерактивных элементов, таких как анимации, параллакс-эффекты или видео, которые оживляют историю бренда.

Смелые шрифты и графика. Использование смелых шрифтов и уникальных графических элементов, которые отражают инновационность и уникальность подхода компании.

Рекламные Материалы. Создание рекламных материалов, которые ясно передают ценности компании через визуальные образы и копирайтинг. Это может включать рекламные плакаты, брошюры и онлайн рекламу.

Сюжетные Линии. Использование сюжетных линий или образных историй в маркетинге, отражающих темы возрождения и инноваций.

Упаковка Продукта. Разработка упаковки, которая выделяется на полке и отражает бренд, например, через использование символики феникса и необычных форм или материалов.

Экологичность. Учитывая тему возрождения, использование экологически чистых материалов может подчеркнуть заботу бренда о возрождении и устойчивости окружающей среды.

Корпоративные брендированные материалы. Создание корпоративных материалов, таких как визитные карточки, бланки, презентации, которые соответствуют единому стилю бренда.

Визуальная консистентность. Обеспечение визуальной целостности, согласованности, непротиворечивости и последовательности через все каналы коммуникации для укрепления узнаваемости бренда.

Все эти элементы вместе создают согласованный и мощный визуальный язык, который не только отражает основные ценности компании, но и помогает устанавливать эмоциональную связь с аудиторией.

Таким образом, сочетание архетипа феникса с элементами бунтарства в брендинге компании позволит создать уникальный и запоминающийся образ, который будет отражать динамичность, инновационность и готовность бросать вызов традициям.

Подготовив идею организации руководство получает в руки инструменты управления, к которым можно подключать различных специалистов в области управления персоналом и управлением маркетинга для дальнейшей детализации и разработки программ развития идеи.

Все это желается для того, чтобы сформировать самый важные элемент отношений - ДОВЕРИЕ.

Используя предложенную технологию, вы можете самостоятельно работать над идеей вашей компании и создавать её проявления в культуре организации и бренде. Я предлагаю вам свою помощь и поддержку в этом непростом с первого взгляда процессе. Это могут быть периодические сессии, во время которых мы будем рассматривать основные вопросы, уточнять их и создавать необходимые технические задания для исполнителей. При необходимости я могу помочь в реализации конкретных задач.

Главное, что после первой сессии у вас появится описание, на основании которого вы сможете ставить задачи дизайнерам и организационным консультантам, так как у вас уже будет ответ на важнейший вопрос: "Зачем существует моя организация?". В дальнейшем мы будем периодически возвращаться к этому вопросу, последовательно уточняя идею организации, а также самостоятельно или с помощью специалистов разрабатывая элементы проявления идеи для клиентов и сотрудников.

Главное, чтобы вы в любой момент времени могли чётко ответить на вопрос "Зачем существует ваша компания?", и чтобы этот ответ был интересен и важен не только вам.

#ОрганизационноеМышление #КоллективныРазум #СистемноеМышление #Инстайтинг #Инновации #Бренд #ОрганизационнаяКультура #ПирамидаДилтса