(function(m,e,t,r,i,k,a){m[i]=m[i]||function(){(m[i].a=m[i].a||[]).push(arguments)}; m[i].l=1*new Date(); for (var j = 0; j < document.scripts.length; j++) {if (document.scripts[j].src === r) { return; }} k=e.createElement(t),a=e.getElementsByTagName(t)[0],k.async=1,k.src=r,a.parentNode.insertBefore(k,a)}) (window, document, "script", "https://mc.yandex.ru/metrika/tag.js", "ym"); ym(94941353, "init", { defer: true, clickmap:true, trackLinks:true, accurateTrackBounce:true }); ym(94941353, 'hit', window.location.href);

Что я понял о цифровой трансформации бизнеса спустя десять лет разработки ИТ-систем для компаний

Собственники бизнеса не считают финансовые эффекты, сотрудники саботируют, а некоторым цифровизация вообще не нужна. Собрал ошибки компаний, которые задумываются о трансформации бизнеса, и примеры, как с этим справиться.

Привет, это Иван Григорьев, управляющий партнер LARD. Я разрабатывал и запускал онлайн-сервисы, создавал умные дома и очень плотно увлекался тем, как улучшить то, что меня окружает. Когда-то даже написал прошивку двигателя для своей машины: изучил теорию, снял дампы прошивок различных тюнинг-ателье и создал свою версию, взяв лучшее от остальных. Прошивкой в итоге пользовался не только я, но и мои товарищи по автоклубу.

Больше десяти лет я работаю в IT-сфере, где занимаюсь разработкой и внедрением веб-сервисов, мобильных приложений и отраслевых CRM-систем для бизнеса. За время работы у меня было множество клиентов и появилось несколько убеждений о том, почему у компаний не получается совершить цифровую трансформацию. О них и расскажу — приглашаю в комментарии обсудить.

Цифровая трансформация всегда идет бок о бок с автоматизацией, но это не одно и то же. Автоматизация — улучшение конкретного бизнес-процесса за счет оцифровки информации или внедрения цифровых технологий. Обычно она является частью цифровизации. Цифровизация же в целом направлена не только на совершенствование отдельных процессов, но и на изменение продукта, взаимоотношений с клиентами, подрядчиками и даже позиционирования компании.

1. Если владелец бизнеса не готов к трансформации, вряд ли что-то получится

Основатель компании, когда начинает проект, должен транслировать цели бизнеса и зарядить идеей высший менеджмент. Не навязать, а мотивировать внедрить новую систему, технологию или процесс. Заряженные менеджеры передают идею дальше по цепочке до линейных сотрудников.

Если фаундер верит в идею, он сможет вдохновить команду, изменить бизнес-модель и организационные процессы. Но бывает так, что основатель или управленец начал внедрять изменения по совету партнера или наставника и оказался к этому не готов. Он начинает внутренне сопротивляться переменам: откладывает решения, его постоянно отвлекают какие-то мелочи. Самосаботаж приводит к тому, что внедрение приостанавливается, а иногда и прекращается.

Основатель должен подходить к цифровизации осознанно и верить в идею — тогда трансформация будет успешной.

Например, мы разрабатывали и внедряли ERP-систему для одного из крупных игроков рынка аутсорсинга. Компания работает в сферах бухгалтерии, кадров и охраны труда. Система — комплексное решение, объединяющее работу специалистов разных профилей и специальностей, отделов и целых подразделений. ERP-система — конкурентное преимущество для этого бизнеса, и собственники прикладывали массу усилий, чтобы она прижилась: планомерно работали с командой, были полностью вовлечены в процесс и собирали обратную связь. Это помогло провести внедрение успешно.

2. Нельзя менять все процессы одновременно

Допустим, основатель верит в идею настолько, что пытается одновременно поменять сразу все процессы. Сделать это обычно не получается из-за расфокуса внимания, а иногда — нехватки ресурсов.

Один из моих любимых инструментов, который помогает избежать расфокуса и организовать процессы, — теория ограничений систем Голдратта. Суть теории в том, что бизнес работает как единый механизм и не может быть сильнее, чем самый слабый его элемент. Значит, нужно найти этот элемент и усилить — тогда вся система будет работать эффективнее, а команда сможет шаг за шагом выявлять узкие места и оптимизировать в них процессы, определяя и снимая ограничения.

Теория ограничений систем помогает бизнесу менять процессы, устранять узкие места и при тех же ресурсах зарабатывать больше.

Одному из наших клиентов — сети медицинских центров, которая специализируется на профосмотрах, мы разрабатывали систему, которая помогает оптимизировать нагрузку. В ходе реализации проекта выявили огромное количество узких мест. Например:

  • Администратор тратит много времени на оформление пациента. Специфика профосмотров в том, что администратор, оформляя пациента на стойке регистратуры, формирует объем обследования по комплексным услугам. В него входят осмотры врачей, анализы, функциональные исследования. А еще объем зависит от возраста и пола пациента, наличия вредных и опасных факторов труда. Администратор на стойке регистратуры тратит около пяти минут на оформление одного человека — для медцентра, где проходят большие медицинские осмотры, это очень критично.
  • Высокая нагрузка в пиковые часы. В определенные часы, обычно утром, нагрузка на стойке регистратуры колоссальная. Люди приходят и ждут, что их сразу примут, а вместо этого копится очередь.
  • Нагрузка на специалистов распределяется неравномерно. Пациенты, получив направления, выстраивают маршрут по медцентру так, как им удобно, из-за чего у одних кабинетов собираются очереди, а другие простаивают.

Наша система формирует объем обследования пациентов автоматически, а еще позволяет записываться на осмотры онлайн. Так удалось сократить время оформления на стойке регистратуры до двух минут (заодно снизить количество ошибок) и сбалансировать общую нагрузку в медцентре. Теперь пациенты записываются на осмотры ко времени и не собираются у кабинетов благодаря умной электронной очереди, которая для каждого посетителя выстраивает индивидуальный маршрут по кабинетам. Мы закрыли самые проблемные зоны и можем развивать систему дальше.

3. Некоторые уверены, что им нужна автоматизация, а на самом деле нет

Часто наши заказчики, которые обращаются за воплощением своей идеи, максимально заряжены и готовы вложить в разработку любые ресурсы. При этом не всегда замечают, что проект может оказаться несвоевременным, невыгодным финансово или неприменимым конкретно для их бизнеса.

Благодаря большому опыту и экспертности в IT-нише мы можем квалифицировать такие проекты до начала разработки: например, на начальных этапах фазы Discovery, когда проводим исследования и определяем потенциал продукта на рынке.

Я склонен быть честным с заказчиками: если потенциал объективно сомнителен, это первое, что услышит от меня клиент. Отметил несколько явных признаков, по которым замечаю, что рано начинать автоматизацию:

  • У компании нет системности в процессах. Если управленец приходит за автоматизацией и не знает, как организованы процессы в его бизнесе, нужно сначала разобраться с ними: описать каждый и найти самые частые проблемы. Процесс, который используется крайне редко, автоматизировать нецелесообразно.
  • Маленький оборот, штат или количество клиентов. Автоматизация в этом случае вряд ли окупится. Деньги лучше потратить на рекламу, чтобы увеличить поток заявок и нарастить клиентскую базу.

  • Разработка принесет больше вреда, чем пользы. В любом бизнесе обычно есть точка ограничения — так называемое бутылочное горлышко, которое не позволяет увеличивать прибыль. Если автоматизация не помогает устранить это ограничение, она не будет полезной для бизнеса.

Огонь в глазах — это еще не повод для действий. Мы отговариваем клиентов от проектов, которые кажутся привлекательными, если понимаем, что автоматизация не принесет пользы и проект в итоге будет невыгодным.

У нас был случай, когда небольшая консалтинговая компания обратилась за разработкой мобильного приложения. В нем клиенты могли бы заказывать услуги и получать консультации.

Мы обсудили результаты, и заказчик принял решение отказаться от реализации: поток обращений был слишком маленьким, и инвестиции в разработку не окупились бы. Несмотря на хорошую возможность заработать, мы честно сказали об этом собственникам, и они решили отложить на время разработку приложения.

4. Нельзя вкладываться в качественные изменения, а ожидать прямой финансовый эффект

Расходы на цифровизацию можно разделить на два направления: инвестиции, когда вложения возвращаются, и расходы на удовлетворение своих хотелок. Во втором случае в компании могут происходить качественные изменения, но финансового эффекта не будет.

Ошибка собственника — инвестировать в качественные изменения, а ожидать финансовых результатов.

Например, собственник компании, отдел продаж которой работает в CRM-системе, решает добавить в нее удобный модуль с конструктором коммерческих предложений. На первый взгляд, классная идея, которая поможет упростить работу отдела. Но нужно проанализировать, сколько времени менеджер тратит на подготовку коммерческих предложений сейчас, без конструктора:

  • если он справляется за десять минут, а после внедрения это время сократится до пяти-семи минут, финансового эффекта ожидать не стоит;

  • если он тратит на составление предложений два часа, а после внедрения конструктора время сократится до пяти минут, инвестиция в разработку и внедрение окупится.

Автоматизация бизнеса должна обеспечивать возврат вложенных инвестиций (ROI). Любое решение должно иметь управленческое и финансовое обоснование.

Мы стараемся управлять ожиданиями клиентов уже на этапе планирования. Здесь помогает фаза Discovery — исследование, в ходе которого мы проводим интервью с будущими пользователями, собираем функциональные требования и идеи к разработке, формулируем гипотезы. Затем анализируем входные данные, рынок и конкурентов. Прописываем сценарии, тестируем гипотезы и только потом говорим, есть ли смысл вкладываться в изменения.

Часть Discovery, которое мы проводили для одного из клиентов. Этот этап включает огромное количество задач, касающихся процессов, а также внешних и внутренних коммуникаций у заказчика

5. Главный противник цифровизации — люди, но их всегда можно привлечь на свою сторону

Когда компания внедряет новый процесс или решение, первые, кто это саботирует, — сотрудники. Они всегда загружены операционными задачами и не готовы выделить даже пять минут, чтобы изучить новый процесс, поменять привычку. Чтобы изменить ситуацию, собственнику нужно представить команду как своего внутреннего клиента и продать ему идею.

Возьмем внедрение CRM-системы в отделе продаж компании, которая быстро развивается. Там работает опытная команда, которая каждый месяц перевыполняет план. Один сотрудник отдела ведет десяток клиентов, и операционных задач на день у него настолько много, что все предложения о нововведениях он отвергает под предлогом «не хватает времени». В его глазах руководитель просто добавляет новые шаги в и так непростую работу.

Первое, что нужно сделать, — предложить людям то, благодаря чему им станет легче работать. И тут помогает внутреннее Discovery — исследование потребностей сотрудников.

Например, нам нужно научить менеджеров заполнять карточки клиента в CRM — это суперважный этап в воронке. Но если обязать менеджеров это делать, скорее всего, руководитель столкнется с саботажем. Поэтому нужно начать с удобства для самих сотрудников:

  • Предложить им конструктор коммерческих предложений. Менеджер заполняет основную информацию о потенциальном клиенте, открывает конструктор и очень быстро формирует для клиента предложение по готовым шаблонам. Можно на этом остановиться или пойти дальше.

  • Настроить систему, чтобы коммерческое предложение открывалось по ссылке, как веб-страница. Это лучше, чем PDF-файл, потому что на страницу можно установить пиксель — он помогает отслеживать действия пользователя на сайте. Когда клиент откроет предложение, менеджер это увидит и сможет «случайно» позвонить клиенту и прокомментировать услуги. Конверсия с онлайн-предложений обычно выше.

  • Предложить формировать договоры в CRM. Если карточка клиента заполнена, а в систему загружен шаблон договора, менеджеру не придется заполнять его вручную — данные подтянутся автоматически. Тут же у нас может быть сформирован этап согласования договора и отправки договора по ЭДО.

Получается очень круто: вовлекаем менеджеров отдела продаж в процесс формирования этого инструмента, делаем участниками команды, позволяем внести свой вклад. И вот менеджер уже сам выступает евангелистом нашего проекта :)

Итоги: как провести цифровую трансформацию бизнеса и не пожалеть

Всего за пять простых шагов… На самом деле цифровизация намного сложнее, но основных шагов действительно пять:

  1. Описать внутренние процессы и убедиться, что цифровая трансформация нужна.
  2. Выбрать бизнес-процесс, который хотите автоматизировать в первую очередь, — самое узкое место.
  3. Провести фазу Discovery, понять потребности пользователей и проанализировать проект.
  4. Рассчитать стоимость владения системой и окупаемость разработки.

  5. Выработать у сотрудников привычку пользоваться новым решением через удобство и бонусы для них.

Интересно, а как вы относитесь к автоматизации и цифровой трансформации? Сопротивляетесь ли вы новым инструментам или, наоборот, быстро в них разбираетесь?

0
15 комментариев
Написать комментарий...
29КРФ

Как приятно читать профессионалов 👍

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

Спасибо за оценку, приятно!)

Ответить
Развернуть ветку
Павел Заводов

всё в точку, особенно про всё и сразу - также объясняю и бьём на этапы потому что иначе не взлетит)

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

Именно так, очень много набито своим опытом и ошибками)

Ответить
Развернуть ветку
Юрий Пичугин

Небольшой ремарк с научной точки зрения: Цифровизация ни есть цифровая трансформация. Автоматизация, как уже отметил автор, это часть цифровизации. Цифровизация позволяет улучшить текущие процессы путем внедрения IT. Цифровая трансформация - это комплексное преобразование модели бизнеса. Зачастую управленцы не понимают разницу между этим. Условно говоря, переход от бумаги к "Word" на компьютере можно считать за цифровизацию, но не цифровую трансформацию, поскольку человек по-прежнему распечатывает эту бумагу и несёт её. Считаю что понимание клиента (провести цифровизацию, полную цифровую трансформацию, если это целесообразно или автоматизировать некий процесс), что ему нужно, и какой эффект он ожидает от "цифрового вмешательства" позволит быстрее достичь целей в совершенствовании бизнес-процессов. А ещё есть термин "цифровая экономика", который вгоняет управленцев в ступор, но это уже совсем другая история ....))))

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

Поддерживаю каждое слово

Ответить
Развернуть ветку
Доктор Шкутко

Если клиент ретроград или у него примитивный бизнес на 2 клиента, то ему никакая автоматизация не нужна и не поможет. Таких убеждать - только портить.

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

Сценарий попадает под 2 из 5 моих пунктов)

Ответить
Развернуть ветку
Sasha Step

Сопротивляюсь изо всех возможных сил. Каждый день сотни спама от желающих мне нанести непоправимое счастье путем автоматизации.

Ответить
Развернуть ветку
Пружинный ревербератор

Правильно, не нужна вам эта колдунская автоматизация! Эти дохлые очкарики со своими комплюкторами только деньги из вас тянуть будут! Уж лучше дождаться пока ваш бизнес сам заглохнет, без чьей-то помощи! Или (при хорошем раскладе) захлебнется в тоннах документов

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

Зрите в корень!)

Ответить
Развернуть ветку
Пружинный ревербератор

Да я и сам своего рода очкарик-автоматизатор просто )

Ответить
Развернуть ветку
Иван Григорьев
Автор

В спаме никогда ничего хорошего не было) Ещё не нашли к вам подход

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален автором поста

Развернуть ветку
Джимшер Челидзе

Привет. Интересная статья. Но я несколько иначе разделаю цифровизацию, автоматизацию и ЦТ.
1. Автоматизация - это устранение ручного труда с помощью технологий (если отталкиваемся от первичного понятия автоматизации, до эры ИТ).
2. Цифровизация - перестройка процессов с помощью ИТ, для повышения гибкости, снижения издержек на процессы, повышения качества решений.
Автоматизация и цифровизация могут быть вместе, а могут быть и нет. Ключевое - они направлены на повышение эффективности текущий бизнес-модели.
3. ЦТ - это глобальная перестройка бизнеса с новыми источниками прибыли. Я подробно разбирал все это в книгах своих и статьях.

Что очень понравилось - фокус не на технологиях. И я тоже поддерживаю принцип исследований. При разработке стратегии начинаю с интервью на уровне ЗГД: что болит, что видите сами. Там масса полезного.

Что еще могу отметить - начинать цифровизацию, автоматизацию и трансформацию надо с процессов. Если бардак, то никакие технологии не помогут. И Вы это тоже отметили. Также как использование ТОС :)

Вообще интересно, как наши взгляды переплетаются. У меня на тему цифры 3 книги и целый портал https://www.chelidze-d.com/

Но конечно минус в том, что большинство заказчиков считают, будто можно внедрить волшебную пилюлю и само полетит :)

А в целом, я бы с удовольствием с Вами пообщался поближе, единомышленников не так много.

Ответить
Развернуть ветку
Джимшер Челидзе

Ну и главное - многим вообще цифровизацией заниматься противопоказано :) Они к этому не готовы как на уровне организации, так и сознания топов :)

Ответить
Развернуть ветку
12 комментариев
Раскрывать всегда