Что я понял о цифровой трансформации бизнеса спустя десять лет разработки ИТ-систем для компаний

Собственники бизнеса не считают финансовые эффекты, сотрудники саботируют, а некоторым цифровизация вообще не нужна. Собрал ошибки компаний, которые задумываются о трансформации бизнеса, и примеры, как с этим справиться.

Привет, это Иван Григорьев, управляющий партнер LARD. Я разрабатывал и запускал онлайн-сервисы, создавал умные дома и очень плотно увлекался тем, как улучшить то, что меня окружает. Когда-то даже написал прошивку двигателя для своей машины: изучил теорию, снял дампы прошивок различных тюнинг-ателье и создал свою версию, взяв лучшее от остальных. Прошивкой в итоге пользовался не только я, но и мои товарищи по автоклубу.

Больше десяти лет я работаю в IT-сфере, где занимаюсь разработкой и внедрением веб-сервисов, мобильных приложений и отраслевых CRM-систем для бизнеса. За время работы у меня было множество клиентов и появилось несколько убеждений о том, почему у компаний не получается совершить цифровую трансформацию. О них и расскажу — приглашаю в комментарии обсудить.

Основатель компании, когда начинает проект, должен транслировать цели бизнеса и зарядить идеей высший менеджмент. Не навязать, а мотивировать внедрить новую систему, технологию или процесс. Заряженные менеджеры передают идею дальше по цепочке до линейных сотрудников.

Если фаундер верит в идею, он сможет вдохновить команду, изменить бизнес-модель и организационные процессы. Но бывает так, что основатель или управленец начал внедрять изменения по совету партнера или наставника и оказался к этому не готов. Он начинает внутренне сопротивляться переменам: откладывает решения, его постоянно отвлекают какие-то мелочи. Самосаботаж приводит к тому, что внедрение приостанавливается, а иногда и прекращается.

Например, мы разрабатывали и внедряли ERP-систему для одного из крупных игроков рынка аутсорсинга. Компания работает в сферах бухгалтерии, кадров и охраны труда. Система — комплексное решение, объединяющее работу специалистов разных профилей и специальностей, отделов и целых подразделений. ERP-система — конкурентное преимущество для этого бизнеса, и собственники прикладывали массу усилий, чтобы она прижилась: планомерно работали с командой, были полностью вовлечены в процесс и собирали обратную связь. Это помогло провести внедрение успешно.

Допустим, основатель верит в идею настолько, что пытается одновременно поменять сразу все процессы. Сделать это обычно не получается из-за расфокуса внимания, а иногда — нехватки ресурсов.

Один из моих любимых инструментов, который помогает избежать расфокуса и организовать процессы, — теория ограничений систем Голдратта. Суть теории в том, что бизнес работает как единый механизм и не может быть сильнее, чем самый слабый его элемент. Значит, нужно найти этот элемент и усилить — тогда вся система будет работать эффективнее, а команда сможет шаг за шагом выявлять узкие места и оптимизировать в них процессы, определяя и снимая ограничения.

Одному из наших клиентов — сети медицинских центров, которая специализируется на профосмотрах, мы разрабатывали систему, которая помогает оптимизировать нагрузку. В ходе реализации проекта выявили огромное количество узких мест. Например:

Наша система формирует объем обследования пациентов автоматически, а еще позволяет записываться на осмотры онлайн. Так удалось сократить время оформления на стойке регистратуры до двух минут (заодно снизить количество ошибок) и сбалансировать общую нагрузку в медцентре. Теперь пациенты записываются на осмотры ко времени и не собираются у кабинетов благодаря умной электронной очереди, которая для каждого посетителя выстраивает индивидуальный маршрут по кабинетам. Мы закрыли самые проблемные зоны и можем развивать систему дальше.

Часто наши заказчики, которые обращаются за воплощением своей идеи, максимально заряжены и готовы вложить в разработку любые ресурсы. При этом не всегда замечают, что проект может оказаться несвоевременным, невыгодным финансово или неприменимым конкретно для их бизнеса.

Благодаря большому опыту и экспертности в IT-нише мы можем квалифицировать такие проекты до начала разработки: например, на начальных этапах фазы Discovery, когда проводим исследования и определяем потенциал продукта на рынке.

Я склонен быть честным с заказчиками: если потенциал объективно сомнителен, это первое, что услышит от меня клиент. Отметил несколько явных признаков, по которым замечаю, что рано начинать автоматизацию:

У нас был случай, когда небольшая консалтинговая компания обратилась за разработкой мобильного приложения. В нем клиенты могли бы заказывать услуги и получать консультации.

Мы обсудили результаты, и заказчик принял решение отказаться от реализации: поток обращений был слишком маленьким, и инвестиции в разработку не окупились бы. Несмотря на хорошую возможность заработать, мы честно сказали об этом собственникам, и они решили отложить на время разработку приложения.

Расходы на цифровизацию можно разделить на два направления: инвестиции, когда вложения возвращаются, и расходы на удовлетворение своих хотелок. Во втором случае в компании могут происходить качественные изменения, но финансового эффекта не будет.

Например, собственник компании, отдел продаж которой работает в CRM-системе, решает добавить в нее удобный модуль с конструктором коммерческих предложений. На первый взгляд, классная идея, которая поможет упростить работу отдела. Но нужно проанализировать, сколько времени менеджер тратит на подготовку коммерческих предложений сейчас, без конструктора:

Мы стараемся управлять ожиданиями клиентов уже на этапе планирования. Здесь помогает фаза Discovery — исследование, в ходе которого мы проводим интервью с будущими пользователями, собираем функциональные требования и идеи к разработке, формулируем гипотезы. Затем анализируем входные данные, рынок и конкурентов. Прописываем сценарии, тестируем гипотезы и только потом говорим, есть ли смысл вкладываться в изменения.

Когда компания внедряет новый процесс или решение, первые, кто это саботирует, — сотрудники. Они всегда загружены операционными задачами и не готовы выделить даже пять минут, чтобы изучить новый процесс, поменять привычку. Чтобы изменить ситуацию, собственнику нужно представить команду как своего внутреннего клиента и продать ему идею.

Возьмем внедрение CRM-системы в отделе продаж компании, которая быстро развивается. Там работает опытная команда, которая каждый месяц перевыполняет план. Один сотрудник отдела ведет десяток клиентов, и операционных задач на день у него настолько много, что все предложения о нововведениях он отвергает под предлогом «не хватает времени». В его глазах руководитель просто добавляет новые шаги в и так непростую работу.

Например, нам нужно научить менеджеров заполнять карточки клиента в CRM — это суперважный этап в воронке. Но если обязать менеджеров это делать, скорее всего, руководитель столкнется с саботажем. Поэтому нужно начать с удобства для самих сотрудников:

Получается очень круто: вовлекаем менеджеров отдела продаж в процесс формирования этого инструмента, делаем участниками команды, позволяем внести свой вклад. И вот менеджер уже сам выступает евангелистом нашего проекта :)

Всего за пять простых шагов… На самом деле цифровизация намного сложнее, но основных шагов действительно пять:

Интересно, а как вы относитесь к автоматизации и цифровой трансформации? Сопротивляетесь ли вы новым инструментам или, наоборот, быстро в них разбираетесь?