Что посеешь, то пожнешь. Нестандартно-практические умозаключения

Что посеешь, то пожнешь — известная фраза, но мало, кто додумывает её до конца. Обычно её трактуют в философско-религиозном аспекте, и кажется, что основной посыл – «сеять» добрые дела, чтобы и тебе возвращалось сторицей.

По роду своей деятельности я постоянно занимаюсь проведением изменений в компаниях: реструктуризирую компании, внедряю новые системы оплаты труда, бизнес-процессы, программное обеспечение. Поэтому предлагаю рассмотреть эту мысль в прикладном аспекте в применении к бизнесу.

Бизнес-пример 1: Мы хотим, чтобы у нас работал квалифицированный персонал.

При этом в большом количестве компаний:

а) нет отдельного рекрутёра,

б) найм ведётся не регулярно, а только когда уже случился уход сотрудников,

в) нет обучения для повышения квалификации сотрудников разных отделов.

Начальник склада и директор по сервису не посещают курсы по логистике, оптимизации склада. Рекламаторы не знают ЗОЗПП. Начальники производства не ходят на управленческие тренинги.

Продавцов обучат ассортименту кое-как (нет ни наставников, ни отлаженной процедуры стажировки) , а потом только требуют продажи.

Вывод 1:

Не будет у вас никогда квалифицированного персонала столько, чтобы вы развивались успешно на рынке. В этом виноват не «кадровый голод», а вы и ваши подходы к организации труда и обучения в компании.

Вы это не «посеяли» в своей организации.

Бизнес-пример 2: Мы хотим, чтобы сотрудники работали как слаженный механизм, выходили на нас с предложениями, инициативами, были командой, с которой мы двигаемся вперёд к новым целям.

2.1. При этом в компаниях нет выстроенных бизнес-процессов, работа идёт по сложившимся когда-то традициям, а сейчас уже давно другая ситуация. Возникают взаимные претензии, конфликты, «пожары» тушатся, но процесс не упорядочивается – новые правила работы, рациональные бизнес-процессы, регламенты не появляются.

2.2. Собрания в отделах руководители не проводят, не умеют. См. выше почему. Также не понимают, как организовать правильно, написать регламенты.

И в принципе в организации не понимают, что собрания – это регулярная управленческая процедура, которая позволяет поставить планы, их скорректировать, получить отчёты, улучшить процессы и взаимопонимание.

Вывод 2:

Не будет у вас команды. Будет текучка персонала. Будет режим хаоса и авралов. Бизнес, достигнув определённого уровня, далее не будет развиваться.

Вы не «посеяли семена» для взращивания правильного квалифицированного персонала.

Вывод 3:
Не будет у вас масштабирования. Оно схлопнется быстро при невыстроенных процессах. Вы их «не посеяли».

Но информация о том, что реально «посеяно» известна не сразу, не всем и понятна при получении. По факту, получишь не то, что посеял.

Бизнес-примеры 3:

3.1. Ввели KPI за конверсию от трафика, продавцы стали «мухлевать» с трафиком – уменьшать количество зашедших в магазин в отчётах. Картина происходящего в магазине стала искажаться. Вы ведь не этого хотели?

3.2. Привязали сборщиков к проценту от стоимости заказов, они уклоняются от дешёвых и трудных.

3.3. Привязали водителей к выходу на маршрут, они едут даже на неисправном авто, который ломается в пути окончательно.

Как в жизни бывает, случилась засуха – урожай не вырос, так как ожидали, или даже погиб.

Бизнес-примеры 4:

4.1. Начали внедрять, ушёл персонал, осталось невнедрённым.

4.2. Начали производить товар, поменялся рынок, экономика, стало невостребованным в таком количестве.

4.3. Всё прописали в регламентах, улучшили, а персонал не хочет по ним работать – что-то делается, а большая часть – нет.

Не предвидел последствия того, что начали делать.

Бизнес-примеры 5:

5.1. Производитель открыл розницу, а это весьма специфичный бизнес. Инвестиции идут, а заработка нет. Много появилось новых действий, штат разросся, затраты увеличились. Розница перестала быть нужна в таком качестве. Закрыл с убытками. Не просчитал бизнес-модель до конца, от этого такие результаты.

5.2. Открыл производитель маркетплейс, чтобы увеличить продажи. Продажи увеличились, при этом произошёл отток дилеров, которые увидели демпинг с его стороны. Что важнее сохранить: растущий в продажах маркетплейс или дилеров?

На время перестали продавать на маркетплейсе, так как этим направлением подставили под удар большой канал оптовых продаж через дилеров.

В процессе работы бывают наслоения событий, которые ускоряют начатый процесс. Иногда их развитие можно предвидеть. Показываю на консультации как.

Бизнес-примеры 4:

Производитель мебели вышел со скандинавским стилем на рынок, и тут закрылась IKEA.

Локдаун посадил всех дома, после это даже «бабушки» стали интенсивно овладевать Интернетом и покупками через этот канал. Пенетрация этого канала продаж среди потребителей значительно ускорилась.

1. Никогда не получишь то, что посеял. Учтите это при составлении планов.

2. Что не посеял, того не получишь. Не нужно жаловаться на жизнь, нужно строить планы с учётом п. 1, а дальше «делай, что должно, и будь, что будет».

И в заключение

Что сегодня посеете, то завтра и… .