Как реализовать стратегию на 100%? Чек-лист для проверки
В течение года мы проводим больше 10 проектов по разработке стратегии, но частно наблюдаем, как стратегия просто сливается командой… Чтобы этого не произошло, мы создали чек-лист по реализации стратегии. Если вы уже закончили разработку стратегии на 2024 год и находитесь в процессе ее реализации, он точно вам пригодится.
Содержание:
Чтобы убедиться, что стратегия будет качественно реализована, обратите внимание на 7 элементов:
1. Action-план (дорожная карта проекта)
После того, как стратегическая сессия проведена и сформулирована стратегия, нужно разработать Action-план. Следует помнить, что стратегия — это не абстрактная цель, которую компания хочет достичь, а четкий план действий с точными числовыми показателями и временными рамками. К примеру, в 2024 году стать лидером рынка, вырасти в 10 раз, увеличить чистую прибыль на 5% и т. д.
Action-план детализирует крупный план, в нем фиксируются задачи, необходимые для достижения целей, определяются приоритеты, сроки, назначаются ответственные за выполнение и отслеживается статус задач. Такой документ дает возможность отслеживать выполнение плана, выявлять возможные риски и понимать, по какой причине стопорится та или иная задача.
Action-план можно разработать в двух форматах:
- График Ганта
В таком формате наиболее удобно визуализировать время выполнения задач и связать их между собой, что позволяет быстро корректировать сроки отдельных действий.
- Action-план по OKR
В последнее время мы чаще всего используем именно этот подход при составлении плана по выполнению стратегии. Такой подход является наиболее легким для восприятия и отслеживания результатов. Именно методология OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») обеспечила стремительный рост Google.
Какой формат использовать — решать вам. Но важно убедиться, что в нем присутствуют:
- ключевые цели и результаты, с лаконичным и понятным для исполнителей описанием;
- сроки выполнения и ответственные;
- отображение статусов выполненных и просроченных задач;
- возможность быстрой корректировки приоритетов и обновления целей и задач.
2. Выделенный проект-менеджер
Процесс внедрения нового в компании и ее развития должны осуществляться под постоянным и пристальным наблюдением руководства, особенно на первых этапах. Иначе исполнители погрязнут в операционке и задачи развития будут отложены до лучших времен. Чтобы не обрубить стратегию на корню, важно, чтобы ответственность за реализацию стратегии взял на себя толковый проект-менеджер.
На эту роль мы советуем выбирать:
- одного из топ-менеджеров с сильным авторитетом и широкой сферой ответственности;
- проект-менеджер — только не руководитель компании, из-за недостатка ресурса он не сможет реализовать эту функцию.
Задачи проект-менеджера:
- организация встреч-ревизий с командой для контроля статуса задач;
- мониторинг реализации плана;
- помощь исполнителям в выполнении задач;
- здравая оценка ресурсов и поиск дополнительных, при необходимости;
- взгляд «сверху” на все стратегические проекты, поиск узких мест и выполнение их »расшивки”.
3. Регулярные ревизии
Регулярные собрания-ревизии с командой — это необходимый компонент процесса реализации стратегии. Незаинтересованность руководства в статусе выполняемых задач — прямой путь к их переносу в долгий ящик у сотрудников.
Особенно важны такие встречи в начале реализации стратегии. В этот момент у сотрудников может возникать много вопросов, непонимания и даже пренебрежения. В первые 3 месяца мы советуем собираться для обсуждения задач не реже 2 раз в месяц. Это позволит держать хороший темп и не терять мотивацию. Дальше можно делать встречи более редкими — 1 раз в месяц.
Встречи для обсуждения реализации стратегии позволяют:
- сотрудникам получить поддержку коллег и руководителей в выполнении задач;
- руководству показать значимость задач;
- похвалить и поругать исполнителей за исполнение целей;
- скорректировать приоритеты, если внешние условия компании изменились;
- оперативно заметить зависшие задачи.
В организации встреч-ревизий по Action-плану есть ряд рисков и подводных камней:
- Встречи превращаются в формальность. Когда все отчитываются по задачам для галочки, никто особо не вникает в выполненные задачи.
- Эффект повторения. Сотрудник в очередной раз отчитывается, что ничего не сделано, при этом каждый раз у него новая гениальная отговорка.
- Устаревание плана. Бессмысленно организовать ревизии по плану, который уже устарел. Стоит вовремя корректировать план и статусы задач.
- Балаган. На встрече возникает конфликт между исполнителями, это отнимает время у всех присутствующих, исчезает динамика обсуждения. С такими исполнителями лучше обговорить детали отдельно.
- Погружение в мелкие детали. Ревизия — это не разбор каждого вопроса отдельного участника, это быстрый чек-ап всей стратегии, чтобы вовремя разглядеть крупные проблемы и угрозы в реализации.
В наших проектах по разработке стратегии мы планируем проведение ревизии с Клиентом спустя 2 месяца после запуска Action-плана. Это помогает взглянуть сверху на ситуацию, подсветить проблемные места и несогласованности в компании, ответить на возникающие вопросы исполнителей.
4. Мотивация лидеров страт. проектов
Если вы закончили процесс стратегирования, сформулировали цели и назначили ответственных, а соответствующей мотивации у лидеров не возникло, то шанс на успешную реализацию стратегии достаточно невысок. Нужно замотивировать главных лиц, ответственных за реализацию стратегических целей компании.
После проведения стратегической сессии наши Клиенты часто обращаются к нам для формирования схем мотивации для ТОПов и ключевых сотрудников.
Мы формируем схемы мотивации за несколько шагов:
- Разработка функциональных карт. В первую очередь мы формируем миссию роли и Ключевые факторы успеха (КФУ) должности — важные нюансы, которые отличают обычное выполнение обязанностей от качественной работы сотрудника.
- Определение KPI и “управленческих растяжек”. Формирование списка KPI, за которыми нужно наблюдать. Они могут быть финансовые (выручка, прибыль,… ), рыночные (удовлетворенность Клиента,… ), касаться бизнес-процессов (конверсия звонков в продажи, комплексность продаж,… ) или персонала (удовлетворенность работой сотрудника со стороны руководителя) .
“Управленческие растяжки” должны уравновесить схему мотивации. Например, если KPI продавца — это выручка, то он будет предоставлять скидки Клиентам, что убьет прибыльность вашего бизнеса, поэтому нужно установить эти два KPI одновременно (выручка и маржа).
- Распределение KPI по времени. Нужно определить временные рамки отслеживания KPI. Не все показатели следует отслеживать на протяжение месяца. Например, для менеджера по продажам такие показатели, как выручка и прибыль по сделкам необходимо отслеживать ежемесячно, а вот суммарный LTV Клиента (сколько всего денег нам принес Клиент) — ежеквартально или ежегодно.
- Определение логики расчета, описание условий оплаты. Здесь устанавливается размер фиксированной и бонусной части. Следует описать логику и частоту выплаты бонуса, от каких KPI она зависит, какие мультипликаторы используются,…
- Презентация новых схем мотиваций руководителям. На этом этапе объясняется, почему была выбрана эта схема мотивации, как она коррелирует с целями компаниями, описывается логика расчетов,… Ключевая цель данного этапа — убрать все сомнения и возражения руководителей.
Вас может заинтересовать:
5. Эмоциональная награда коллективу
Деньги — это, конечно, хорошее поощрение за классную работу, но сотрудники не будут долго говорить об этом и обсуждать с коллегами и друзьями. Мы советуем нашим Клиентам использовать какую-то эмоциональную награду за выполнение стратегических целей роста. Например, предложить «чемпионам» поездку за границу или устроить классную вечеринку-празднование.
Эмоциональное поощрение позволяет охватить большее число работников. Например, если ключевые сотрудники получат свое вознаграждение по результатам KPI, то в путешествие или на вечеринку можно взять линейных сотрудников, проведя отбор по заранее определенным критериям.
6. Внимание первого лица
Владельцу компании требуется постоянно демонстрировать необходимость и приоритетность задач развития для бизнеса. Если вы прекратите это делать, то через месяц-два сотрудники гарантированно забудут про стратегические цели и уйдут в операционку.
Можно устраивать ежемесячные выступления/эфиры руководителя, чтобы показать всем сотрудникам текущие результаты в достижении целей, поделиться успехами по выполнению стратегических проектов. Организация таких мероприятий напоминает сотрудникам о важности стратегии, дает возможность поблагодарить ключевых исполнителей и пристыдить отстающих.
Не стоит ждать окончания месяца, чтобы обсудить проекты развития. Можно это сделать, просто встретившись с сотрудником в коридоре или переговорке.
7. Точки контакта
Сформулированная и описанная в программном документе стратегия — это уже хорошо, но важно напоминать сотрудникам о стратегических целях бизнеса как можно чаще.
Например, можно распечатать стратегический плакат и повесить его в кабинетах и переговорках. Еще один вариант — писать в ленте Bitrix об успехах компании и напоминать о целях. Если вы установили финансовую цель, то можно ее показывать на экранах в холле, столовой и демонстрировать процент выполнения плана.
И самое главное: дисциплинированная реализация стратегии на порядок важнее точности в формулировке стратегии!
У нас есть видео, в котором мы рассказываем про 3 наиболее популярные ошибки и 5 основных этапов в подготовке и организации стратегической сессии. А также про 3 веры, которые должны появиться в результате проекта.
Если вы хотите заказать разработку и реализацию стратегии — свяжитесь с нами
Мы уточним ваши цели и задачи, подготовим план стратегической сессии и карту аналитик. Здесь подробно описано, как строится наша работа по разработке и реализации стратегии.
Будем рады помочь развитию вашей компании!