Главные заблуждения при создании маркетинговой стратегии и как их избежать

Всем привет! Меня зовут Михаил Бакунин, я руковожу digital-агентством Key Account. К нам регулярно приходят как небольшие организации, так и крупные заказчики из разных отраслей (ИТ, нефтедобывающий сектор, банки, производство, торговля, добывающие компании) с тем, чтобы мы помогли им разработать маркетинговую стратегию, либо же внести коррективы в уже существующую. Сомнения у бизнеса (вне зависимости от специализации) часто возникают либо на начальном этапе (как создать такую стратегию, которая действительно будет работать), либо когда что-то идет не так (отсутствие прогресса, нет роста продаж, новых заказчиков искать все сложнее, средний чек снижается и так далее). Не у всех есть понимание, насколько важна для бизнеса продуманная и взвешенная маркетинговая стратегия. О ее создании, а также об основных заблуждениях, которые могут привести к ошибкам любой, даже очень хороший, проект, мы и поговорим ниже.

Нередко сложности начинаются уже с того, что под маркетинговой стратегией каждый понимает что-то свое. Для кого-то это развернутый план, другим она представляется как планирование бюджета на рекламу и событий по продвижению, а кому-то комфортно полагать, что ее уже включает в себя бизнес-стратегия. Одним из оптимальных подходов к определению ключевого понятия стратегии, в том числе, маркетинговой, нам представляется тот, что предложил Генри Минцберг – пять P (Plan, Plot, Pattern, Position, Perspective). Именно с этого все должно начинаться. Можно взять это видение, пять П за основу и сверить с тем, что имеется у бизнеса, - План, Прием, Поведение, Позицию и Перспективу. Собрав всю картину воедино, можно начать формировать работающую маркетинговую стратегию.

С Планом все понятно. Это определенная последовательность действий, целью которой является доставить вас к желаемому результату (как через два года занять более 25% конкретного рынка).

Прием, или уловка, – неожиданный для рынка ход: партнерство, исследование, приобретение какого-то игрока, разработка нового продукта. Здесь важно не отвлекаться и следить, чтобы приемы не уводили в сторону от главной цели весь план.

Поведение – речь идет о шаблоне, некоем паттерне, общем для всей команды и ее бизнеса. Это может быть, например, акцент на глубокой экспертизе в конкретной теме, наличие сильной команды и т.д.

Позиция показывает расположение – где компания находится относительно конкурентов. И заодно то, как бизнес собирается двигаться по игровому полю - быть самым дешевым, иметь самое широкое региональное покрытие и т.д.

Перспектива – это модели поведения, мышления, видение развития. То, как компания смотрит на мир и как определяет себя в нем.

Сформировав собственную стратегию, оценив положение компании, ее перспективы на рынке и определившись с целями, которые необходимо достичь, можно двигаться дальше. Однако, гармоничному развитию могут помешать некоторые заблуждения, связанные с маркетинговой стратегией. Разберем основные из них.

Первое из них касается того, что стратегия должна быть тщательно разработана, однажды принята и ее необходимо придерживаться и не менять в процессе. Почему это заблуждение? Потому, что помимо ошибок в самой стратегии, необходимость в корректировке могут вызвать изменения, происходящие на рынке. Да и любая компания - живой организм, а потому в любой момент может столкнуться с аномалиями и проблемами.

Что должно насторожить и вызвать желание пересмотреть стратегию? Падение спроса, снижение продаж без видимых причин. Когда все отделы выполняют свои функции, а средний чек «ползет вниз», затраты на привлечение новых заказчиков увеличиваются, успешные маркетинговые приемы перестают работать. Кроме того, нужно быть готовыми вносить коррективы в тех случаях, когда все идет хорошо, но внезапно возникает геополитическое потрясение, взлет одного из конкурентов, крупная сделка, - иными словами, меняются факторы внешней среды.

Что делать:

Корректировки в стратегию должны вноситься в соответствии с тем, что именно оказывает влияние – внешняя среда или же внутренние факторы. Проанализируйте это. Сначала нужно разобраться с внешними факторами. Есть ли прямая связь между введением санкций и оттоком ваших клиентов, например? Если она обнаружилась, важно понять, что делать дальше. Допустим, до события ваша компания предоставляла услуги на базе решений иностранных вендоров, которые теперь не работают. Как вы можете исправить ситуацию? Начать предоставлять аналогичные российские сервисы, разработать свой продукт, свернуть направление и сосредоточиться на другом - все варианты возможны. Выберете свой, все тщательно взвесив, сообщите об этом рынку, создавайте партнерство, развивайте инициативу. И не забудьте снова проанализировать стратегию целиком. Наверняка случится так, что под влиянием перемен трансформируются и цели, которые ставит перед собой компания, и ее целевая аудитория. Здесь все, как в шахматах: совершая каждый отдельный ход, нужно держать в голове всю партию целиком.

Если же причина – внутренняя, без видимых причин наблюдаются негативные изменения в бизнесе, стоит внимательно проанализировать все предыдущие шаги. Например, вы решили увеличить средний чек на услуги, при этом уровень экспертов остался прежним, нет круглосуточной поддержки, нет достаточного опыта. Значит, вы все недостаточно хорошо проанализировали. Стоит повторно провести анализ стратегии и скорректировать ее.

Важно понимать при этом, что прибегать к анализу и изменениям тогда, когда нет объективных причин вовне и внутри, все идет хорошо, но не так быстро, как хотелось бы, точно не стоит, поскольку подобные «стратегические метания» обходятся бизнесу очень дорого.

Довольно распространенная ошибка (особенно среди небольших компаний) – путать стратегию и план. Каждая хорошая стратегия содержит план, но не каждый план является стратегией. Обе составляющие важны для успеха, но не идентичны. Основная задача плана - распределить эффективно все ресурсы, а именно время, деньги (маркетинговый бюджет), и людей для эффективного достижения маркетинговых целей в рамках стратегии. И он к этим основным «якорям» должен быть непременно привязан. И необходимо иметь четкое понимание того, как последовательная реализация этапов плана приведет бизнес к запланированной цели.

Если план содержит только практические шаги по достижению целей, то стратегия описывает видение того, как бизнес эти цели будет достигать. Например, проект рассчитывает запустить новый продукт и продавать его в новом для него сегменте рынка. В этом случае перед тем, как переходить к практическим шагам (плану) нужно рассмотреть такие важные составляющие, как ценностное предложение продукта, ценообразование, конкурентный ландшафт, позиционирование и креативную концепцию. И это может быть далеко не весь набор элементов. А без них переходить к плану неправильно, так как ответы на все эти вопросы находить все равно придется, но уже «по дороге». И вероятность ошибок в таком случае гораздо выше.

Понять разницу между стратегией и планом также хорошо помогает временная шкала. Оптимальный горизонт стратегического планирования в сегодняшних реалиях – 1-2 года. Эффективный план же лучше всего работает на спринтах по 3-6 месяцев. Таким образом, если мы берем временной слот менее года, то о стратегии уже некорректно говорить. К слову, растягивать горизонт стратегии более, чем на два года, тоже не стоит, поскольку придется постоянно вносить коррективы, так как во многих отраслях слишком быстро сейчас меняется конкурентный ландшафт и рынок в целом.

Что делать:

Проанализируйте и разделите стратегию и план. Посмотрите, насколько они соответствуют реалиям, в которых находится бизнес, и имеющимся у него ресурсам. При необходимости, внесите коррективы в стратегию и план. Помните о временной шкале и глобальной цели. Стратегия - это видение развитие, вся партия в шахматы целиком с ее результатом, а план - список отдельных ходов. Распишите план как можно подробнее, можно при этом исходить из спринтов в месяц, три или шесть - как вам будет комфортнее.

При создании маркетинговой стратегии есть еще один момент, который нередко упускают из вида – место компании на рынке. Мы часто встречаем в своей практике иллюзию этого понимания, некие расплывчатые представления, что «мы где-то посередине» между крупными и мелкими конкурентами. Например, компания Х предоставляет услуги обучения для корпоративных пользователей в сегменте ИТ. У нее есть довольно большой курсов, неплохие преподаватели, - все, как у СкиллБокс и Нетологии, лидеров этого рынка. Однако, количество клиентов у Х - в разы меньше. Ее руководство может ошибочно полагать, что ей просто нужно больше времени для того, чтобы подняться наверх, а так она где-то между гигантами и совсем неизвестными игроками. На самом деле, сегменты у упомянутых лидеров и проекта Х - разные, предложения - разные. И компании Х важно понимать, что ее сегмент - корпоративное обучение в ИТ, из этого исходить в своей стратегии (приглашая в команду айтишников, делая акцент на экспертности и т.д.).

Даже если компания является микробизнесом, важно обозначить рынок, на котором она работает. И иметь о нем представление как минимум в следующих плоскостях: объем и границы; конкурентный ландшафт; характеристики потребителей; состояние сегмента (растет, падает или стагнирует).

Что делать:

Руководству и тем, кто разрабатывает стратегию, важно быть честными на этом этапе. В конце концов, стратегия – внутренний документ, его публике представлять не нужно. А потому в нем важно и нужно правильно описать место компании на рынке. Здесь может помочь такой прием: начните с того, чем ваша компания НЕ является, в каком сегменте она НЕ находится и почему. Наличие средств на развитие, определенной команды, сервисов, качества, УТП, возможность регионального присутствия, отстраивание от конкурентов - эти и другие составляющие важны для того, чтобы оценить предельно точно место компании на рынке. Если здесь будут ошибки, работающей стратегии создать точно не получится.

И когда с местом на рынке определились, необходимо трезво оценить внутреннюю среду бизнеса. И здесь мы говорим о его состоянии (в какой точке развития он находится), о предлагаемой линейке продуктов, о конкурентных преимуществах, о подходе к ценообразованию.

Один из самых важных моментов для создания работающей стратегии – определение цели. В конце концов, именно для ее достижения все и затевается. Это важный момент. Не стоит откладывать определение цели на потом, либо же просто примерно держать в голове некий образ. Для того, чтобы определиться с целью, хорошо помогает ответ на вопрос, где бизнес хочет оказаться через 2 года, к чему прийти. Сформировать (или скорректировать) цель отлично помогают предложенные ниже рекомендации.

Что делать:

Для того, чтобы определить цель, прекрасно подходит модель SMART. В соответствии с ней, цель должна быть specific (конкретной), measurable (измеримой), attainable (достижимой), relevant (актуальной) и time-bound (ограниченной во времени).

Но большинство компаний все же формулируют цели на верхних уровнях. То есть например, «увеличить объем продаж за год до 55 млн руб.» И тут вроде бы цель даже сформулирована по SMART. Но для стратегического планирования лучше производить декомпозицию целей – разделять большую на более мелкие. В случае с нашим примером мы можем задать вопрос: «Что должно быть сделано, чтобы за год объем продаж вырос за год до 55 млн руб.?» Ответы могут быть примерно такими: появится X новых клиентов, средний чек увеличится до X рублей, отток клиентов снизится на X%… Если мы хотим идти на следующий уровень декомпозиции, то повторно задаем подобные вопросы и фиксируем ответы. Именно они помогут сформировать не только основную цель, но и более мелкие, последовательное достижение которых позволит добраться до вершины.

Выбрав цель и конкретизировав ее, необходимо сразу определиться с тем, как к ней идти. Вот здесь нередко мы встречаем у компаний, которые к нам обращаются, следующее заблуждение: они ставят цели и сроки их достижения и никак не учитывают возможных отклонений от намеченного курса. Между тем, заранее знать и предугадать то, как на каждое действие бизнеса будет реагировать рынок, невозможно. Так, если есть необходимость снизить стоимость лида, заранее просчитать все не получится. При планировании мы можем не быть уверенными, что та или иная инициатива 100% позволит снизить стоимость лида.

Что делать:

Сразу на этапе формирования основных целей необходимо и формулировать список гипотез по их достижению. Таким образом, будет картина с разными вариантами развития событий заранее и можно будет подготовиться если не ко всему, то ко многому. Условно говоря, планируя, что определенная инициатива позволит компании снизить стоимость лида вдвое, нужно сразу прописывать гипотезы, учитывающие, что лид снизился, но не вдвое, а в полтора раза или втрое. Или вообще увеличился. Какими будут ваши действия с тем, чтобы не отклоняться от движения к основной цели? Предпримите ли вы еще одну инициативу для продолжения снижения стоимости лида? Если да, то какую? Если нет, какие другие способы выберете, чтобы привлекать больше клиентов, не расходуя при этом большие ресурсы? И так далее.

Двигаясь в намеченном направлении, важно постоянно оценивать, насколько корректно выполняются задачи и цели. Для этого необходимо заранее выбрать метрики и сверяться с ними. Подходы к оценке эффективности могут быть разными - здесь все зависит от целей, масштабов бизнеса и других показателей. Один из подходов к определению метрик описан здесь.

Вообще в формировании стратегии есть много тонкостей, которые нужно принимать во внимание. Ведь эти шаги будут определяющими для дальнейшего развития бизнеса. Одно из важнейших направлений деятельности маркетологов - привлечение клиентов. Конечно, это не только маркетинговая задача, и ею не ограничивается деятельность направления, но здесь важно тоже все разобрать, правильно расставить акценты. Еще в процессе создания ценностного предложения, УТП, ценообразования необходимо иметь в виду основную цель и ее составляющие, а также думать о целевой аудитории. И так во всех направлениях.

Нужно понимать, что все значимые составляющие маркетинговой деятельности будут влиять напрямую на принятие решений в дальнейшем, на выбор площадок и каналов коммуникации, на время объявления новых инициатив, специальных предложений и прочего. А потому очень важно, чтобы не получалось так, что стратегия - сама по себе, а продукт или услуга живут отдельной жизнью. Они должны сосуществовать органично и развиваться вместе с бизнесом.