Фабрики клиентского опыта: как создавать успешные цифровые решения и ускорять изменения в устоявшихся компаниях

Чтобы захватывать рынки и аудитории, нужны успешные цифровые решения. Но что делать, если созданные инновации не работают на практике? Я, Кирилл Сидоренко, соучредитель и директор «1С Бизнес-трансформация», управляющий партнер компании «ВБО Рубикор», расскажу, как выявлять реальные потребности аудиторий, создавать гипотезы новых цифровых продуктов и внедрять практики постоянных изменений.

Фабрики клиентского опыта становятся все более востребованными в современном бизнесе, и это обусловлено несколькими факторами. Один из основных трендов, который повлиял на необходимость их создания, — это диджитализация. С развитием цифровых технологий происходит персонализация взаимодействия между компанией и клиентом, это создает необходимость в постоянном изменении клиентского опыта.

Сегодня компании ощущают конкурентное давление со стороны дисрапторов рынка, крупных высокотехнологичных игроков, таких как, например, «Яндекс», которые предлагают потребителям новые решения регулярно. И чтобы оставаться актуальными, компаниям необходимо постоянно внедрять изменения в клиентский опыт, предлагать улучшения. Эти изменения могут касаться различных аспектов, от продуктов до сервисов и программ лояльности.

Но как понять, какие нужны изменения, какой продукт будет реально востребован рынком и целевыми аудиториями? В этой ситуации как раз фабрика клиентского опыта и становится ключевым механизмом для успешной реализации изменений. Они позволяют компаниям оперативно адаптироваться к новым требованиям и предпочтениям клиентов, основываясь на данных, собранных о них.

В целом, фабрики клиентского опыта становятся неотъемлемой частью бизнес-процессов во всех отраслях, работающих как с корпоративными клиентами, так и с потребителями, помогают компаниям оставаться конкурентоспособными и успешно развиваться в условиях быстро меняющегося рынка и клиентских предпочтений.

Фабрика клиентского опыта представляет собой процесс, в котором объединяются специалисты различных подразделений компании, хорошо разбирающиеся в продукте. Процесс не осуществляется специальным отделом, поэтому требует организации и контроля со стороны руководства.

Фабрика — это скорее матричная структура, с кроссфункциональной командой специалистов из разных областей. Эта команда использует фреймворк дизайн-мышления, который включает формулирование гипотез продукта, проведение исследований, создание прототипов и их тестирование перед запуском в разработку.

В рамках фабрики клиентского опыта также существуют определенные этапы, или гейты. Например, после формулирования гипотезы продукта заказчики голосуют за необходимость ее рассмотрения, затем происходит защита и получение финансирования на разработку прототипа. Если прототип не проходит успешно тестирование на рынке, он корректируется или отвергается.

Чтобы не столкнуться с риском медленного создания продуктов и неоправданных расходов, необходимо установление системы KPI и отчетности команды перед топ-менеджментом.

Вероятно, существуют компании, которым не нужны постоянные изменения. Прежде всего речь о тех игроках рынка, которые плотно занимают свою нишу, имеют постоянного, часто единственного, клиента, и их главная цель — сохранять все как есть, задачи искать новых клиентов нет. Например, компания строит мосты и их главный клиент — государство.

Если в стратегии компании есть нацеленность на преобразования и понимание, что развиваться они смогут, только постоянно удовлетворяя меняющиеся потребности клиентов (и потому стоит цифровизировать бизнес, вкладываться в интернет-каналы, создавать новые сервисы и инновационные продукты), то таким игрокам фабрики с их системным подходом нужны как воздух.

Обращаются к этому процессу сейчас чаще компании традиционные, производственные, которые осознали необходимость перехода в цифровой канал. Нередко те, которые имеют широкую сеть распространения, но раньше действовали только в b2b-парадигме, передавали свою продукцию крупным дилерам, а сейчас хотят забрать продажи в собственные руки, дотянуться если не до конечного b2c покупателя, то хотя бы до более мелких игроков. Больше цифровых сервисов — больше точек касания, что приводит к росту количества покупателей.

Сменив парадигму, компании необходимо сверить свой продукт с потребностями рынка. И важно, что скопировать решения «один в один» у лидеров не просто не получится, да и незачем — все-таки бизнесы отличаются друг от друга и имеют разные ЦА. Крупный ритейл и банки — конечно, драйверы этого подхода и зачастую имеют собственные специальные подразделения, которые называются клиентскими или цифровыми лабораториями. Их опыт можно использовать. Но продуктовая фабрика предполагает, что ценностное предложение, клиентский опыт у каждой компании разный. Поэтому перенимать best practice можно только с точки зрения организации процессов.

Вызовы у каждого свои: рынок сейчас сильно меняется. Кому-то нужно вырасти в массовом сегменте, кто-то хочет работать напрямую, минуя посредников, третьим необходимо увеличить кросс-продажи и повысить доход с одного клиента. Появились компании, которые приняли стратегическое решение создавать вокруг своего бизнеса целые экосистемы сервисов, потому что у них есть сильный известный бренд, а их стартовый продукт, например, устарел. У четвертых стоит задача увеличить долю рынка и предложить клиентам дополнительные цифровые услуги. Есть целый набор вопросов, ответить на которые можно с помощью цифровых сервисов, что приведет к росту выручки и уменьшению стоимости обслуживания клиентов. Для разработки всех этих решений нужна эффективная механика фабрики.

Организация процесса зависит от уровня необходимых изменений. Для кого-то фабрики становятся новым направлением деятельности. Туда отдельно набирают персонал. Но большинство компаний все же опираются на то, какой опыт в компании уже есть. Совершенно точно известно — «фабричную» задачу нельзя передавать на аутсорс. Просто зачем отдавать кому-то собственные инновации? Хотя внешние люди в процессе могут присутствовать на стартовом этапе обучения механике, менторства или в прикладных исследованиях.

Если это собственная история, то обязательно встает задача работы с персоналом:

• Важно, чтобы в работе фабрики участвовали, были вовлечены и те люди, которые давно и хорошо разбираются в конкретном бизнесе, и новички, свободные от стереотипов отрасли.
• Внедрение метода поменяет суть работ, которые сотрудники выполняли ранее, поэтому, конечно, у людей возможно внутреннее сопротивление переменам, оно естественно. Потребуется психологическая работа с командой.
• Третий вопрос организации — вознаграждение. Работа «на фабрике» требует вдохновения, ярких проявлений критического и креативного мышления. Чтобы это сработало, участников нужно мобилизовать, дать им инструментарий и награду.

Жизненный цикл бизнеса таков, что почти всегда верно утверждение: «если не будешь развиваться, то умрешь». Сейчас экспансия на новые рынки и к сердцам новых клиентов, а также удержание старых идет через цифровые решения. Их нужно придумать, создать, внедрить. Главная цель фабрик клиентского опыта — сделать это эффективно, то есть:

• правильно угадать с продуктом, быть уверенным, что он кому-то нужен;
• увеличить скорость выпуска;
• не попасть в ситуацию «деньги потрачены — квест защитан», а никто не пользуется разработанным продуктом.

#маркетинг #стратегия #клиентскийсервис #клиенты #бизнес