Как оптимизировать продуктовый маркетинг на стороне клиента и агентства: рассматриваем на кейсах Realweb

Привет! Это Яна Забужняя, руководитель по продуктовому маркетингу в Realweb. При выводе нового или не так давно существующего продукта на рынок могут быть одновременно задействованы три стороны: продукт, маркетинг со стороны инхаус-команды и рекламное агентство. Ниже на простых примерах покажем, как может измениться результат, если продуктовые маркетологи со стороны клиента и со стороны агентства будут работать в тесной связке.

Продуктовая, маркетинговая команда и клиентский сервис на стороне бизнеса — это зачастую изолированные друг от друга юниты. В первую очередь они ориентированы на собственные KPI, а не на бесшовный процесс между командами для построения целостного клиентского опыта.

Агентство чаще всего взаимодействует с маркетинговой командой клиента и в основном отвечает за привлечение трафика, при этом достаточно редко может влиять на рост продуктово-маркетинговых показателей.

Казалось бы, команды продукта и рекламные агентства работают так уже очень много лет, что не мешает показывать их эффективность по отдельности. Однако, на наш взгляд, такую привычную комбинацию для всех игроков на рынке все же стоит считать точкой роста, а не пределом эффективного взаимодействия.

Отсутствие коммуникации между продуктовой командой клиента и маркетинговой командой агентства чаще всего приводит к таким ситуациями:

Кейс № 1: Рассинхрон между командами

Команда продукта после серии A/B-тестов зарелизила новую фичу, которая выгодно отличает продукт от конкурентов. Было бы правильно о таком изменении рассказать новой целевой аудитории. Команда продукта ориентируется на изменение продуктовых метрик — например, retention rate, events, time spend, и дополнительно может сделать рассылку push-уведомлений по существующей базе пользователей.

Маркетинговая команда со стороны агентства, работающая над привлечением новой аудитории, продолжает размещать UA-кампании с креативами, которые никак не подсвечивают новую фичу. При этом продолжает ориентироваться, предположим, на показатели CR в install и CPI. Происходит критичный рассинхрон обеих команд, потому что команды продолжают смотреть на разные метрики. По отдельности команды отвечают за свой кусок и продолжают показывать эффективность: retention rate у продукта улучшается, потому что новая фича начинает влиять на усредненный RR, а благодаря оптимизации рекламной кампании улучшается CPI на стороне агентства. Но эта эффективность никак не связана между собой.

Что изменится в этой ситуации, если команда продукта будет в прямой коммуникации с рекламным агентством?

В такой связке самое ключевое — то, что команды синхронизируются по метрикам, агентство получает возможность влиять на продуктово-маркетинговые метрики, а бизнес получает более быстрый эффект с точки зрения роста пользовательской базы с хорошими продуктовыми метриками.

В случае успешного теста креатив масштабируется на другие источники трафика. Если клиент работает с несколькими агентствами и подрядчиками, мы передаем для них рекомендацию по масштабированию такого креатива. Таким образом, бизнес минимизирует риски по отсутствию коммуникации между командами, сокращается время до достижения бизнес-показателей со стороны всех участников процесса.

Кейс № 2: Смысловые разрывы в части развития продукта

Маркетинговая команда сформулировала гипотезу: «Если в креативе мы подсветим возможность оплаты c помощью Apple Pay, то CR2install вырастет у аудитории IOS на 5%, а Retention Rate – на 7%». Команда провела тест и после роста ключевых/прокси-метрик масштабировала кампанию и применила такой креатив в других UA-кампаниях.

Через 7 дней продуктовая команда решила провести А/B-тест и для части новой аудитории на IOS запустила функционал по оплате с помощью Apple Pay. Продуктовая гипотеза заключалась в переводе части аудитории на тестовый функционал оплаты Tinkoff Pay.

Несмотря на то, что обе команды работали с разными уровнями воронки, произошел смысловой разрыв в части тестирования гипотез и в части развития продукта в целом. Помимо этого, качество маркетинговых и продуктовых метрик у обеих команд через некоторое время поползло вниз — сразу найти причину было очень сложно. Такой кейс также мог привести и к негативным отзывам в сторах клиента со стороны пользователей и к репутационным рискам.

Прямая коммуникация между командами может сделать процесс по тестированию гипотез более прозрачным. Можно расшарить бэклог гипотез и сделать его общим там, где есть потенциал пересечений. Информирование друг друга позволит командам избежать такой путанницы и рисков, а ответственным за результат с обеих сторон — отслеживать пересечения и динамику на постоянной основе.

Кейс № 3: Разные продуктовые фокусы и цели

Продуктовая команда на стороне клиента выпустила новый функционал в мобильном приложении — игровую механику, где пользователи получают монеты за каждый новый трюк.

Однако команда продукта, анализируя продуктовую воронку, обратила внимание, что CR из этапа в этап у новых когорт хуже, чем у предыдущих. Команда провела дополнительное исследование и опросила аудиторию о том, что им непонятно и неочевидно в новом функционале.

На общем брейншторме мы поняли, что наша команда может провести квиз для веб-аудитории, исключив аудиторию мобильного приложения. В квизе предлагалось ответить на простые вопросы, которые помогли оцифровать и сформулировать явную причину снижения CR в воронке.

Совместная работа позволила в сжатые сроки выявить реальную проблематику и избежать длительных циклов по проведению А/В-тестов. На практике же маркетинговой команде агентства, как правило, недостаточно вводных и знаний о продукте, что не дает достигнуть общих продуктовых фокусов и целей.

Основная задача менеджера по продуктовому маркетингу — объединить необходимые ресурсы со стороны продукта, маркетинга, разработки, клиентского сервиса, продаж для достижения общих целей. На наш взгляд, очень правильную схематичную интерпретацию роли PMM дает Epic Growth в курсе, посвященном продуктовому маркетингу. Такая схема подходит для инхаус команд, которые полностью замыкают на себе все процессы, включая ведение рекламных каналов.

Однако, если клиент взаимодействует с рекламным агентством и имеет в штате PMM/PM, то схема может выглядеть следующим образом:

Коммуникация может выстраиваться по большому количеству смежных блоков, которые частично лежат и на стороне бизнеса, и на стороне агентства. В результате такого подхода мы видим возможность появления синергии в решении общих задач:

В текущих реалиях рынка во многих компаниях выстроен data-driven подход, но базируется он на основе локальных данных. Продукт собирает данные во внутренних базах данных и зачастую не имеет доступа к оцифрованным сырым данным, которые лежат на стороне агентств. Каждый бизнес использует данные по-разному для решения собственных точечных целей.

Мы же предлагаем расширить подход и начать выстраивать data-driven культуру на общих данных. Так, чтобы агентства, понимая задачи PMM со стороны бизнеса, могли обеспечивать доступ к накопленным данным на своей стороне, трансформировать их в нужные форматы и обеспечить продуктово-маркетинговое знание для решения бизнес-задач.

При запуске кампаний важно понимать, на какой стадии развития находится продукт, какую точку роста он проходит и как реагирует аудитория на изменения в продукте, чтобы маркетинговые запуски отвечали целеполаганию бизнеса. Но такой подход невозможен без трансформации коммуникации между бизнесом и клиентом, где в идеале должна появиться связка в виде PMM на стороне бизнеса + PMM на стороне агентства.

Из состояния продуктового процесса growth marketing желателен переход в продуктово-маркетинговый процесс, где будут задействованы и синхронизированы команды продукта и маркетинга со стороны агентства.

Применение такого подхода позволит прийти к модели win-win-win, когда за счет синергии всех команд мы вместе достигаем лучших результатов.

Если накопленную агентскую экспертизу в маркетинге соединить с продуктовой экспертизой клиентской команды, то такой симбиоз отрикошетит большей эффективностью как в рекламную концепцию в целом, так и в развитие продукта. Такой процесс будет строиться не на части данных, накопленных по отдельности на каждой из сторон, а на целостном и бесшовном объеме оцифрованных знаний о продукте и его аудитории.