БАР, депрессия и СДВГ: как руководителю работать с сотрудниками, которые диагностировали у себя психическое расстройство

Привет! Меня зовут Варвара Бубнова, я Руководитель отдела обучения Calltouch. Вот о чем я бы хотела поговорить: сейчас очень много инфошума вокруг психических расстройств. Депрессия, биполярка и синдром дефицита внимания в топе самых распространенных ментальных диагнозов, которые приписывают себе люди в последние годы. Являются ли эти диагнозы на самом деле верными и как работать с людьми, которые говорят о том, что у них болезнь — рассказала в статье.

Сначала давайте разберемся, как трактуют эти термины по науке.

Биполярное аффективное расстройство (БАР) ‒ это наследственное хроническое заболевание психики, которое влияет на настроение: депрессия и вялость сменяются эйфорией и чрезвычайной бодростью. К основным симптомам относят наличие таких состояний как мания и депрессия, которые эпизодически сменяют друг друга. Согласно данным ВОЗ 2022 года, БАР страдало 45 млн человек в мире.

Депрессия — это психическое нарушение, которое характеризуется повышенной апатией, пессимизмом, снижением настроения и активности, утратой интереса и удовлетворения от занятий, которые раньше приносили радость. К основным симптомам относят длительное плохое настроение, потерю интереса ко всему, что нравилось раньше, нарушение аппетита, сна, хроническую усталость и мысли о смерти. Согласно оценкам ВОЗ, на 2023 год депрессией страдали 5% взрослых людей.

Синдром дефицита внимания (СДВГ) — расстройство, которое проявляется трудностями концентрации и поддержания внимания, сопровождается чрезмерной двигательной активностью и импульсивностью. СДВГ встречается приблизительно у 2,5% взрослых.

Что в итоге? Клинически установленный диагноз есть у небольшого числа населения планеты. Так почему об этом так много говорят? Количество людей, которые утверждают, что страдают одним из описанных выше расстройств сильно больше, чем то, что мы видим в статистике ВОЗ.

Я не могу утверждать — правильно или неправильно вам поставили диагноз, однако могу сказать одно: не спешите делать выводы после похода к специалисту и уж тем более на основе прочитанных статей из интернета.

Например, БАР не такое расстройство, которое можно диагностировать общим анализом крови или обнаружить по результатам МРТ. К сожалению (или к счастью), врач не может вскрыть черепную коробку и найти признаки психических расстройств, а значит, диагноз может быть поставлен неверно.

Болезнь может быть лишь гипотезой психолога, который вообще-то не обладает компетенциями ставить подобные диагнозы. А может быть еще проще — человек почувствовал, что с ним что-то не так, нагуглил симптомы депрессии в интернете, а до специалиста так и не дошел, просто навесив на себя лейбл.

Кто в реале может диагностировать болезнь? Клинический психолог, психотерапевт с медобразованием или психиатр. Если вы считаете, что у вас есть одно из расстройств — вам его поставил какой-то специалист или вы нашли все симптомы, основываясь просто на информации в доступе — не спешите верить в то, что инфа стопроцентная. Симптомы СДВГ, например, могут быть похожими на кризис среднего возраста или проблемы с тайм-менеджментом. А может, у вас просто изменилась/пропала мотивация.

Как психолог-консультант, транзактный аналитик и коуч, имеющий диплом МГУ им. Ломоносова, я работаю с разными людьми в своей частной практике. Среди тех, кто чаще всего принимает на веру диагнозы, связанные с менталкой, молодое поколение. Другая категория — люди, которые переживают экзистенциальный кризис (те, кому в районе 30).

Обычно на этом этапе люди уже прожили какую-то часть взрослой жизни и добились карьерных успехов. Что же происходит дальше? Простая переоценка ценностей. Человек вдруг начинает думать, а тем ли он занимается. Он оглядывается назад, глубоко анализирует свои поступки и жизненные сценарии, все сильнее закапываясь в глубокий самоанализ. Снаружи же начинается расфокус, потому что вся энергия уходит на внутренние переживания и переоценку ценностей. Такой сотрудник будто бы затухает и становится все менее и менее продуктивен.

Сейчас кризис среднего возраста помолодел, и, столкнувшись с ним, люди склонны искать у себя психические расстройства. Дело в том, что нам просто жизненно необходима структура. В 21 веке в огромном потоке информации мы не понимаем, во что верить. В голове возникает бульон, а в хаосе мы жить не можем. Отсюда и навешивание ярлыков в виде психических заболеваний, которые работают как кочки в большом болоте: человек хотя бы не просто живет с мыслью, что с ним что-то не так, ему кажется, что он знает — почему с ним это происходит. Заболевание в этом случае становится опорой, формирующей чувство безопасности. Вот как это работает: вам плохо — вы начинаете думать, почему вам плохо — находите вроде бы логичную причину — и отпускаете ситуацию. Жить становится чуть проще.

Не спешите сбрасывать такого сотрудника со счетов. Причины, повлиявшие на продуктивность и изменение поведения, нужно диагностировать: встречами ван-ту-ван, сбором обратной связи от коллег или просто спросив напрямую. Как я уже сказала выше, на самом деле у сотрудника может быть неэффективно выстроен тайм-менеджмент, сказывается отсутствие стимулов, ну или случился экзистенциальный кризис. Если после оценки ситуации вам кажется, что проблема не в серьезных психических заболеваниях, попробуйте поработать над мотивацией подчиненного.

Как выстроить рабочую коммуникацию с сотрудником, у которого действительно серьезные проблемы – это тема для отдельной статьи. Отмечу лишь, что и такие люди могут быть надежными коллегами, которые эффективно выполняют свои обязанности.

Мотивация — это внутреннее осознанное человеком побуждение к действию. В ее основе лежит потребность — физиологическая, материальная или духовная. Методику управления мотивацией разработали Ричи и Мартин.

Какие 12 факторов мотивации выделяют авторы и как они могут быть сломаны:

Что может быть не так:

Например, сотруднику может попросту не хватать денег на закрытие потребностей и кредитов. В режиме выживания ни о каких успехах на работе и пользе для компании не думаешь.

Что может быть не так:

Например, сотрудник интроверт, которому некомфортно работать в офисе, а его заставляют туда ходить. Хотя нет никаких причин, чтобы запретить дистанционку или хотя бы перевести на гибрид.

Что может быть не так:

Например, размытые формулировки в трудовом договоре и задачи, идущие ото всех отделов могут ломать эту мотивацию. Как следствие — огромный вал работы без приоритезации, когда не знаешь — за что взяться.

Что может быть не так:

Например, удаленщикам не хватает тимбилдинговых мероприятий. Сотрудники хотят лучше понимать коллег, но в онлайне это сделать сложно.

Что может быть не так:

Например, сотрудник так и не смог найти друзей или просто товарищей среди коллег, у него не появилось опоры.

Что может быть не так:

Например, линейный сотрудник обладает лидерскими качествами, но у него нет точек роста в компании, так как руководитель этого вовремя не распознал. Как следствие, сотрудник не реализует свой потенциал и быстрее выгорает.

Что может быть не так:

Например, человек не понимает, какое место и роль в компании он занимает. В конечном счете, сотрудник перестает осознавать и собственную ценность, а задачи делает без энтузиазма.

Что может быть не так:

Например, сотрудник постоянно показывает высокие результаты. Однако, в команде нет конкурентной среды, бонусов за KPI, премий. Гонка без награды выматывает, человек теряет в этом смысл и сдает позиции.

Что может быть не так:

Например, сотрудник хочет развития, но не видит его в рамках компании. Кажется, что все позиции выше уже заняты. Некуда двигаться дальше. А возможности перейти в другой отдел нет. Перед ним встает вопрос: уволиться и искать новую работу, что стрессово, или оставаться на старой — качество выполняемых задач неминуемо снижается.

Что может быть не так:

Например, сотрудник творческий по натуре. День ото дня его грузят линейными задачами, не давая возможности высказываться и креативить. В таком случае мотивация к работе может значительно снизиться.

Что может быть не так:

Например, сотрудник уже давно может выполнять какие-то задачи без курирования руководства. Однако регламент требует постоянных согласований, из-за которых работа зачастую встает. Сотрудник хочет расширить зону ответственности и брать больше серьезных задач, но не может этого сделать из-за бюрократии.

Что может быть не так: Например, сотрудник хочет приносить больше пользы компании или клиентам, но не знает или не до конца понимает, как это реализовать/как он уже реализует это сейчас.

Разобравшись с мотиваторами, можно начинать работать над внешней поддержкой — стимуляторами. Именно правильно подобранные стимуляторы помогут скорректировать настроение и продуктивность сотрудника.

Стимуляторы бывают позитивными и негативными. Это как с хорошим и плохим полицейским. В первом случае (мотивация стремления К) мы пытается решить внутреннюю проблему сотрудника — найти способ замотивировать его снова, предлагая пряник. Во втором (мотивация избегания ОТ) — мы заставляем его делать работу из под палки. Например, под страхом увольнения.

Главное, что нужно помнить в таких случаях: если вам реально важно сохранить специалиста в компании на долгое время — морковка должна быть спереди. То есть стимулировать нужно позитивно, предлагая повышение з/п, продвижение в должности, комфортные условия труда или посильный объем работы. В случае с морковкой сзади, работа хоть и будет сделана, но будет сделана на отвали. Вдолгую негативная стимуляция точно не сработает.

Стимуляция — это еще не все. Теперь расфокусированного сотрудника, который хочет работать за морковку спереди, надо заново учить, как к этой работе подступиться. На помощь приходит тайм-менеджмент. Про планирование говорят много, а вот построить рабочий день эффективно могут единицы. На этом этапе тоже нужно взять и провести человека за ручку, то есть спланировать его рабочие процессы вместе. Обязательно составить расписание и четко прописать дедлайны, отслеживая изменения и прогресс на протяжении определенного промежутка времени.

Чтобы сотрудник понимал, что в приоритете, вместе разделите задачи по матрице — это поможет сформулировать дедлайны и ничего не забыть.

Что дальше? Дальше можно рассказать о разных методиках выполнения задач и предложить выбрать то, что кажется человеку наиболее подходящим.

Например, вот такие:

В чем суть? Каждый день делать дырки в сыре (закрывать задачи). Сколько дырок должно быть сделано ежедневно — определяете вместе.

В чем суть? Разделите слона (глобальную задачу) на маленькие порции. Старайтесь съедать намеченную порцию ежедневно. И главное — есть одного и того же слона, пока он не закончится.

В чем суть? Лягушка в данном случае — это дело, которое эмоционально негативно окрашено. Начинайте работу с такой задачи. Съели с утра лягушку и можно заниматься более творческой работой.

В чем суть? Метод помидоров помогает сформировать концентрацию внимания. Четко определяете задачу — ставите будильник на 25 минут и даете себе слово не отвлекаться. Когда будильник прозвенит, можно отдохнуть 5-10 минут, позволив себе небольшой расфокус.

Депрессия, биполярное расстройство и СДВГ — это серьезные диагнозы, которые не сможет вылечить руководитель и вообще никто кроме клинического психолога или психотерапевта. Если у сотрудника действительно клинически диагностированное расстройство, ему требуется медицинская помощь и лечение. Вы, как руководитель, можете тактично обсудить с таким сотрудником, какие меры возможно предпринять, чтобы в будущем он мог вернуться к работе с полной самоотдачей.

Хорошая новость в том, что не все диагнозы из интернета правильные. И с людьми, которые нашли у себя СДВГ, БАР и депрессию самостоятельно, можно и нужно проводить диагностику и работать дальше. Найти способ решения проблемы и грамотно выстроить процессы, чтобы все исправить — в ваших силах.