Как собрать крутую маркетинговую команду

Привет! Я — Аня, и я в маркетинге уже 12 лет. На данный момент тружусь как дженералист в относительно небольшом направлении «Битрикс24» большой компании «СофтСервис».

Сейчас я делаю маркетинг одна, но мы стремительно растем, и в обозримом будущем будем растить и маркетинговую команду тоже. Было время, когда я занимала менеджерскую позицию, понравилось не особо, поэтому ушла работать руками. В связи с грядущим ростом команды и хотелось бы структурировать и переосмыслить предыдущий опыт, чем я и займусь в этой статье.

Это будет некий таймлайн с критерием потребности, а не времени. Не считаю разумным нанимать, например, +2 сотрудника в год, просто потому что прошел год. На мой взгляд все должно идти от потребности: нужно – нанимаем хоть 5 (если дают достаточно денег на команду), справляемся имеющимся ресурсом и остается на развитие – работаем текущей командой.

А еще люблю схемки и графички, поэтому вот так давайте визуализируем весь таймлайн:

Маркетинговые команды с 15+ сотрудников сегодня рассматривать не будем – явление не слишком частое, там своя структура и свой менеджмент, часто с внутренними службами и руководителями «на местах». Поговорим о командах, которые реально встретить на рынке, сильно не искав: от 1 до 14 сотрудников.

Итак, поехали!

Штука, с которой начинается вообще все. Лет 8 назад я в компании знакомых услышала фразу а-ля «О, ты маркетолог? У Меня тоже есть маркетолог. Не знаю, что она там делает, но она есть. Плачу ей столько-то». Не то что бы мой мир перевернулся – на первой после университета работе я тоже оказалась по принципу «у всех есть маркетологи, нам надо тоже». Но задумалась я о распространенности «маркетолога как расходной статьи, которая просто есть, без какой-то определенной функции» достаточно серьезно. И, понаблюдав да поспрашивав, я поняла, что где-то оценочно 35-40% компаний нанимали маркетинг исходя из этого принципа.

Времена маркетинга как новой трендовой профессии ушли, тех, кто нанимает маркетинг «чтоб был» по ощущениям стало сильно меньше. Но такие компании до сих пор остались.

Поэтому, если у вас сейчас нет маркетинга, первое, что нужно понять, нужен ли он вам в текущий момент времени (+ближайшие 3 месяца) и зачем.

Если нужен, тут есть 2 варианта:

1. Вы видите, что конкуренты здорово продают, например, в соцсетях. А вы не продаете. Соответственно, вам нужен профессиональный SMM. Если нужна реклама в поиске – ищете спеца по контексту или SEO. Сейчас на каждый канал есть отдельный специалист, его и нанимаем. Агентства – тоже хорошо, но работой с ними должен кто-то управлять. Я бы рекомендовала нанимать на эту позицию сотрудника с общим опытом работы в маркетинге от 3 лет, в конкретной специфике – от 1 года. Так получится с большей вероятностью соблюсти баланс «цена-качество». Плюс такого варианта – дешевле, чем второй. Минусы – вам придется в вникать в то, что происходит у вас в маркетинге, и вы должны хорошо понимать, откуда брать лиды в вашем бизнесе. Есть вероятность, что ваше мнение будет ошибочным, поэтому вам придется снова искать маркетинг-специалиста, но уже в другой области. Поэтому я бы для старта работы маркетинга я бы выбирала второй вариант (ниже).

2. Вы не слишком хорошо понимаете, откуда вам брать лиды в принципе. В этом случае имеет смысл нанять дженералиста. Разумеется, лучше из вашей или смежной индустрии. Так ему понадобится меньше времени, чтобы проанализировать рынок и «влиться» в работу. Дженералист разработает для вас маркетинг-стратегию и будет ее реализовывать: что-то самостоятельно, что-то с привлечением агентств и подрядчиков (они у него уже наверняка есть). Обозначу, что найм такого сотрудника почти всегда предполагает участие в работе сторонних подрядчиков: скорее всего ваша стратегия будет затрагивать большой спектр каналов и активностей, а такого, чтобы 1 сотрудник делал сразу все супер-качественно, не бывает. Поэтому вы либо будете получать высокое качество в 2-5 областях и среднее качество в остальных (когда сотрудник не привлекает никого стороннего), либо будете получать высокое качество везде, но с дополнительными затратами на подрядчиков. Не рекомендую нанимать дженералистов с опытом менее 8-10 лет в маркетинге. Это – самозванцы (а я – токсик 😊). Плюсы этого варианта – возможность охватить сразу большое количество каналов, тестировать гипотезы, выбирать лучшие. Сюда же ведение системного маркетинга и формирование целостного восприятия вашего бренда, продукта, компании. А еще тот факт, что вы лично не будете активно в этом всем участвовать – достаточно раз в год составить и раз в квартал апдейтить маркетинг-стратегию и план, и, конечно, с заданным периодом собирать отчетность от маркетолога. Минус – дорого (сам дженералист стоит дороже + стоимость работы подрядчиков).

Если коротко, когда вы хотите за небольшие деньги закрыть узкую потребность, но имеете возможность и желание тратить на это в том числе свое время – выбирайте профильного специалиста. Если вы хотите комплексный маркетинг без вашего участия и готовы потратить на это больше – нанимайте дженералиста.

В любом случае, в определенный момент вы придете к тому, что вам нужен и дженералист, который будет строить стратегию и расширять вашу маркетинговую активность, и профильные специалисты, которые будут непосредственно работать в каком-то канале. Поэтому я бы рекомендовала начинать с дженералиста, чтобы дальнейшая работа была структурной и системной.

Итак, допустим, наша маркетинг команда начинается с дженералиста. Что происходит дальше?

Здесь варианта тоже 2:

1. Вы принимаете решение усилить маркетинг в какой-то из областей, будь то соцсети, поисковое продвижение, ивенты… что угодно. Если вы работаете с подрядчиком, он занят вашими задачами практически на фулл-тайм. Найм в штат всегда дешевле аутсорса – значит нанимаем в штат сотрудника с соответствующими компетенциями и зонами ответственности. Если ваш дженералист делает эту работу самостоятельно, у него не остается времени на другие задачи. Нужно освободить его для того, зачем вы его нанимали – берем на задачи, в которые вы ушли глубоко, профильного специалиста. Если у дженералиста не достаточно навыков и компетенций, чтобы делать какую-то узкую работу «на отлично» – тоже нанимаем специалиста, который силен именно в этой области.

2. Ваш дженералист «завален» работой и не успевает выполнять все задачи. Здесь часто можно наблюдать «расфокус» – он делает вроде все, но результат не особо внятный. Если у вас действительно опытный дженералист, он сам придет и скажет вам об этом. В такой ситуации имеет смысл выбрать область, которая имеет для вас высокий приоритет, отнимает большое количество времени дженералиста и в чем он не супер-компетентен, и нанять на эти задачи нового сотрудника. Дженералист – больше про верхнеуровневый маркетинг, по сути это Head of marketing на небольших проектах и в небольших командах. Это – его главная задача. Работа руками не должна занимать слишком много его времени.

Если в первой ситуации все предельно понятно – берем и нанимаем специалиста в конкретной узкой области, то во второй можно серьезно «накосячить». Например, у вас есть крутой дженералист Катя, она не успевает. Решение «на поверхности» – нанять Катю 2, тоже дженералиста, чтобы они сами между собой делили задачи. Решение очевидное, но в корне не верное. Вот почему:

· Во-первых, вы решите исключительно проблему времени и вряд ли решите проблему компетенции. Если вы берете дженералиста, но с другим уклоном, вы просто переплачиваете за его опыт в других областях, но не пользуетесь им. Плюс, если брать дженералиста из вашей же или смежной индустрии, у Кати и Кати 2 будут очень схожие навыки. Если брать из другой области – опять же, нужно будет время, чтобы Катя ввела Катю 2 в особенности индустрии и инструментов и передала задачи в узком конкретном направлении. Соответственно Катя 2 уже выполняет не функции дженераслиста, а функции обычного специалиста. Опять же, вы переплачиваете.

· Во-вторых, не совсем понятно, как делить задачи и проекты. Хорошо, если Катя и Катя 2 работают над разными продуктами, направлениями или географией. Такое имеет место быть. Если же это один рынок, вам будет сложно распределить нагрузку и получать стабильное качество.

· В-третьих, вы на пустом месте создаете конкуренцию. Рано или поздно (обычно сразу же после выхода Кати 2) возникнет конфликт мнений. И вам как руководителю обеих Кать придется разрешать его. И это будет происходить постоянно. Итого, плюс к вашему и времени и времени Кать, минус к эффективности.

Самый удачный вариант здесь – нанять узко-профильного специалиста, которого дженералист будет менторить по каким-то общим вопросам, не касающимся компетенции нового специалиста.

Дальше идем на второй круг найма профильного специалиста: возникает потребность, закрываем ее узко-квалифицированным сотрудником.

По моему мнению плодить «руководителей» отделов до 3 человек и строить в них серьезный менеджмент излишне. В таких командах, как правило, нет проблем с коммуникациями и организацией времени, особенно если вы используете какой-либо, например, Битрикс24, таск-трекер и ведете в нем отчетность.

Это имеет смысл, когда вас становится 4 и больше. Команды до 3 сотрудников включительно хорошо работают на самоменеджменте. Плюс, конечно, должен быть ментор, как правило, в лице дженералиста, который будет задавать вектор и консультировать команду. На данном этапе этого достаточно.

По моим личным наблюдениям (на научность не претендую), 4 человека – это некий рубеж в команде, когда на самоуправлении вы уже не «выезжаете». Поэтому с приходом 4 человека уже имеет смысл внедрить в команду должность руководителя.

Еще один очевидный, но не верный вариант – вручить руководящую должность дженералисту. Просто потому, что он является неформальным лидером, да и вообще работает здесь дольше остальных. «За выслугу лет», называя вещи своими именами. 90%+ компаний поступают именно таким образом.

«А что не так?», – спросите вы. – «Он старался, работал, надо вознаградить. Да и кто, если не он?»

«Все не так», – отвечу я. – «Вознаградить нужно, но не обязательно руководящей должностью».

Давайте по порядку:

1. Чтобы руководить, нужно иметь знания и компетенции. Здесь большой проблемы нет – знания не суперсложно получить. Большая проблема дальше.

2. Не каждый человек может руководить исходя из личностных характеристик и предрасположенностей. Об это подробней.

Есть большое количество тестов личностей, моделей и т.д. На мой взгляд, самая прикладная из них – PAEI. Думаю, большинство из вас знакомы с ней. Тем не менее, для остальных очень коротко: PAEI в разрезе руководителя и его личных качеств подразумевает соотношение 4 основных характеристик:

· P – производство результатов. Люди с сильным P – «делатели», которые хорошо выполняют работу по поставленным задачам.

· A – администраторы. У них хорошо получается распределять задачи, организовывать процесс, контролировать результат.

· E – предприниматели. Генерируют идеи, смотрят в будущее, хороши в стратегии.

· I – интеграторы. Собирают вокруг себя людей, неформальные лидеры, «душа компании».

PAEI-модель – вещь очень прикладная и универсальная. Ее можно «прикладывать» не только к людям, но и к стадиям развития компании или направления. Об этом мы в СофтСервис будем проводить вебинар 23 мая, тема звучит как «Проблемы роста и как с ними быть: продажи, маркетинг, команда». Смотрите программу и регистрируйтесь.

Если «прикладывать» PAEI к людям, суть в том, чтобы с помощью теста определить склонности и характеристики каждого и найти его место в команде. На каждую позицию нужно ставить людей с соответствующим ей набором качество. Сочетания могут быть разными: Pa0I, PAei, pAEi. Большая буква – доминирующее качество, маленькая – в той или иной степени присутствует, 0 – отсутствует.

К примеру, я – PaE0, то есть я генерю много идей и много делаю, могу управлять, но вообще не взаимодействию. Это хорошая комбинация для дженералиста, но не очень хорошая для руководителя – там нужны сильные A и I. Тестов на определение типа по PAEI огромное количество, выбирайте тот, что вам нравится, проверяйте себя и команду. Возможно, у вас кто-то стоит не на своем месте и тем самым ломает работу.

Важно: люди с течением времени меняются, их PAEI – тоже. К примеру, года 2 назад у меня была доминирующая A, но сейчас, в связи со спецификой работы, она ослабла и уступила доминирующую позицию E. Поэтому советую регулярно проходить и проводить на команде этот тест, особенно перед принятием какого-либо решения.

Вернемся к дженералисту, руководителю и их PAEI. Руководитель управляет людьми и процессами, соответственно здесь нужны сильные A и I. Дженералист формирует стратегию и делает работу – здесь важны P и E. Как видите, – это разные люди с разным набором характеристик. Бывают ситуации, когда у дженералиста развиты A и I, но это большая редкость. Такое может быть, когда естественным путем он из дженералиста превратился больше в лидера и руководителя и в последнее время выполнял именно эту работу. Тогда имеет смысл «вручить» ему управление командой. Во всех остальных – нанимаем стороннего, с сильными административными и интеграционными навыками.

Как быть в таком случае с дженералистом? Он же потеряет всякую лояльность к компании и в скором времени ее покинет? Если ничего не делать – да, именно так и поступит. Поэтому надо ему что-то дать.

Что дать? То, что он хочет. Хочет должность? Дайте, но другую. Сделайте его RnD-маркетологом, маркетологом по развитию, стратегическим маркетологом… вариантов масса. Объясните ему с позиции «руководить отделом = много операционки, в которой ты погрязнешь, а у тебя крутые уникальные навыки, которые можно применить и для тебя, и для нас лучшим образом», что работа руководителем – постоянное «ковыряние» задач и отчетов, которое может загубить его талант (и это действительно так). Его работа – стратегия, а не операционка. Дайте ему отражающую это должность, с перспективой роста в Head of Marketing, с небольшим повышением зарплаты прямо сейчас и большим в перспективе тоже.

Кому в подчинение отдать дженералиста? Я не люблю историй с «двойным подчинением», но иногда это необходимо. Здесь уместно следующее: согласование результатов работ – с тем же руководителем, что и было раньше (ген.дир, ком.дир и т.д), менеджмент времени – с руководителем отдела маркетинга + регулярные планерки в составе этого отдела. Сложно? Да. Работает? Да.

По сути, здесь мы уже начинаем выстраивать структуру большой маркетинговой команды «как она должна быть» и продолжаем набирать линейных сотрудников на их задачи «руками».

Вернемся к PAEI-модели и тому, какой должна быть структура отдела по PAEI.

Во главе всего стоит сотрудник с сильной E. Это ваш экс-дженералист, ныне Head of Marketing, который формирует задает вектор. При штате 8+ сотрудников он уже будет обеспечен фулл-тайм работой в области RnD и стратегии.

Head of Marketing спускает стратегию на CMO с сильным A, который непосредственно руководит маркетинговой командой и процессами.

Почему функции Head of Marketing и CMO не может выполнять 1 человек? Все просто: это по типу личности и по склонностям разные люди. Head of Marketing по PAEI больше про новые идеи (E), CMO – про администрирование (A). Эти характеристики редко хорошо уживаются в одном человеке одновременно. С течением времени – да, одновременно – практически никогда. И если у вас во главе маркетинга стоит один человек, будут сильные перекосы: если он сильный E – будет хаос в процессах, если А – вы будете «топтаться на одном месте» в связи с постоянным кризисом идей.

CMO руководит P-исполнителями, которые делают работу руками.

Все бы хорошо, но нужен кто-то кто будет сплочать команду, а именно неформальный лидер с сильной I. Как правило, это линейный сотрудник, который имеет отличные коммуникативные навыки, и вообще – приятный человек. С ним должны быть доверительные отношения у всей команды маркетинга, т.к., помимо основной работы, его роль – быть медиатором в сложных и спорных ситуациях, а также соединять всю команду воедино на уровне взаимоотношений и коммуникаций.

Как видите, рецепт достаточно простой. Разумеется, он не единственный – все зависит от стиля управления в компании, особенностей структуры и т.д. Но тем не менее, на мой взгляд, он самый рабочий.

Здесь уже начинается «совсем другая атмосфера». В какой-то момент CMO приходит к тому, что становится сложно управлять многочисленной командой. Верное решение здесь – дробить. И здесь тоже есть несколько вариантов:

· Если в единой маркетинговой команде работают сотрудники, занятые на разных продуктах и направлениях, имеет смысл создать отдельные команды маркетинга на каждый отдельный продукт. Можно полностью комплектовать команды сотрудниками: контент, дизайн, реклама, соцсети и т.д. Самый простой вариант, но не всегда при такой структуре, есть фулл-тайм-занятость, к примеру, для дизайнера. Можно создать, например, единую на весь маркетинг службу дизайна со своей структурой и руководителем, в которую будут обращаться сотрудники маркетинговых команд как заказчики к стороннему агентству. Этот вариант более эффективный, но более сложный в управлении в плане менеджмента общей на весь маркетинг службы.

· Если все сотрудники работают над одним продуктом и в одном направлении, имеет смысл создать службы по виду деятельности: дизайн, контент, реклама и т.д.

Вариаций на самом деле здесь тоже много, все зависит от вашей специфики и квалификации менеджеров. Поэтому помимо грамотно построенной структуры не забывайте еще профессионально растить ваших менеджеров 😊