Два пути диджитал-трансформации

Выработать стратегию – это прежде всего определиться с тем, что компания делать не будет. Существуют две базовые стратегии цифровой трансформации: клиентская и продуктовая. Как выбрать эффективную?

Существуют две базовые стратегии диджитал-трансформации: клиентская и продуктовая​ Ouch.pics

Как выбрать эффективную стратегию?

Сложно найти первого, кто сказал, что выработать стратегию – это прежде всего определиться с тем, что компания делать НЕ будет. Это касается всех типов стратегий. Звучит логично: верное определение направления цифровой трансформации не только позволит сфокусировать внимание руководителей на конечном наборе инициатив и не размыть бюджет, но и предопределит развитие продуктов и услуг. В этом материале я расскажу о её ключевых направлениях.

Что первичнее в стратегии: клиент или продукт?

Существуют две базовые стратегии диджитал-трансформации, разберём эти направления по отдельности:

  1. Клиентская стратегия цифровизации: омниканальный подход в маркетинге и продажах. Используемые технологии в организации позволяют собирать данные о потребителях, выстраивать омниканальнуюкоммуникацию, и предлагать клиентам решения в тот момент, когда возникает потребность, или даже предугадывать её. За счёт обширного сбора данных о клиентских группах компания может легко таргетироваться на потенциальных потребителей схожего профиля, привлекать новых. Основные бизнес-показатели, которые повышает стратегия: увеличение LTV за счёт программ лояльности, увеличение комплексности покупок и частоты повторных транзакций, рост среднего чека.
  2. Продуктовая стратегия цифровизации: экосистема товаров и услуг, их улучшение и изменение за счёт собираемых данных о клиентах. Меняется сам товар или услуга, создаётся дополнительная ценность, делая товары и услуги диджитальными. Бизнес-показатели, которые оптимизируются благодаря этой стратегии: себестоимость основного продукта, и выручка от дополнительных услуг, создающих добавленную стоимость на базе имеющихся активов.
​Клиентская и продуктовая стратегии цифровизации Григорий Черняев

Эта пара стратегий симметрична по структуре финансовому аспекту сбалансированной системы показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана, которая на уровне финансовой деятельности описывает стратегию роста – достижение прибыльности в долгосрочной перспективе, и стратегию производительности – получение краткосрочной прибыли здесь и сейчас.

И если там они мирно сосуществуют (на то система и “сбалансированная”), то в случае с направлениями диджитал-трансформации на практике можно выбрать только одну стратегию: либо клиентскую, либо продуктовую. В ином случае непременно произойдёт размытие фокуса при распределении ресурсов и неоправданно высокие расходы на преобразования. Определение стратегии позволяет сотрудникам разумно управлять программами преобразований и верно расставлять приоритеты. Придётся осуществить соответствующие организационные изменения, и заняться целенаправленным обновлением технологий и систем управления данными.

Если вы выбираете первую стратегию, клиентскую, то развиваете персонализированное и автоматизированное обслуживание, применяете CDP-платформы для маркетингового взаимодействия; если выбираете вторую, продуктовую – становитесь своего рода разработчиками, интеграторами, поставщиками сервисов и решений.

1. Клиентская стратегия цифровизации (стратегия привлечения клиентов)

Ключевые составляющие организации, реализующие клиентскую стратегию:

  • Омниканальность продаж и коммуникации;
  • Быстрое реагирование на требования и пожелания Клиента;
  • Кастомизация товаров и услуг на основе данных о покупках, пользовательского поведения.

Сегодня мы видим реализацию данной стратегии в сферах онлайн и офлайн-ритейла, интернет-магазинах (консьюмерская электроника, продукты, книги, одежда), сервисах (например, заказ такси, доставка еды), телеком-операторах, банках, платформах, агентствах и других посреднических компаниях.

Как работает такая стратегия на практике? Возьмём для иллюстрации работу сети спортивных магазинов осенью прошлого года в период до пандемии.

На почту падает письмо от спортивного магазина с объявлением о сезонной распродаже и персональной подборкой рекомендаций. Среди прочего предлагается купить спортивное питание для бега на длинные дистанции. Оно действительно заканчивается, притом что я стараюсь пополнять запасы раз в три месяца. Компания вычислила цикл покупок спортивного питания и вовремя напомнила о необходимости покупки. Сообщение о том, что накопленные 1400 баллов сгорят через 2 дня, подстёгивает не затягивать с поездкой в магазин или онлайн-заказом.

Я перешёл на сайт. Система запомнила меня, поэтому логиниться не пришлось – это сильно упрощает клиентский путь к покупкам.

На главной странице отобразились термобельё и другие тёплые вещи для зимних тренировок на улице. Они отлично подошли бы мне к зимним кроссовкам, которые я купил заранее месяц назад – так работают персональные рекомендации на основе истории покупок. Просматриваю несколько товаров, и решаю съездить в магазин в ближайшие выходные. Чтобы сэкономить время в магазине – сразу бронирую и откладываю некоторые товары, которые смогу там забрать.

В субботу на парковке ТЦ мне всплывает приветственное сообщение из приложения магазина – меня отследили по геолокации. “Григорий, привет! Не забудьте заглянуть в отдел “Бег”, “Плаванье". У нас было обновление на этой неделе”.

Кстати, приложение рассылает не только рекламные пуш-уведомления. С его помощью я выполняю домашние функциональные тренировки: там есть тренировочный план с отметками о выполнении и календарь, видеоинструкции для упражнений, советы по питанию и экипировке, онлайн-комьюнити бегунов района, которое организует совместные пробежки по выходным в парке неподалёку. Благодаря обзору в блоге внутри приложения решил купить специальную обувь для бега в холодное время года.

В магазине мерю одежду, после чего иду на кассу, где называю номер брони ранее заказанных товаров. Там же предлагают в дополнение батончики и согревающий пластырь. Кассиру товары порекомендовала CRM-система. Чек о покупке приходит в мобильное приложение, как и информация о товарах, списанных и начисленных баллах, а также промокупон на покупку, действующий в следующем месяце.

Вот так работает клиентская стратегия. Бренды знают о нас много, но теперь это не мешает, а облегчает прохождение customer journey.

2. Продуктовая стратегия цифровизации (стратегия создания решений)

Данная стратегия изменяет поставляемые продукты и услуги, тем самым увеличивает добавленную стоимость, и закрывает максимум потребностей определённых клиентов. Компания выступает своего рода интегратором или поставщиком комплексных готовых решений.

Ключевые составляющие деятельности организации, которая выбрала продуктовую стратегию:

  • Диверсификация продуктовой матрицы;
  • Развитие продуктов за счёт накопления информации, опыта и экспертизы в решении проблем клиентов;
  • Внедрение наборов продуктов и услуг через комплексные решения, создание дополнительной ценности;
  • Переход от продажи продуктов к регулярному сопровождению, услугам и аналитической поддержке.

Реализация такой стратегии органично проявляется в b2b: производители компонентов и продавцы комплектов всё чаще примеряют на себя роль интеграторов и поставщиков решений. Сделать это без создания внутреннего экспертного и консультационного центра практически невозможно.

Так, мне довелось руководить проектом разработки маркетинговой стратегии для крупнейшего в Европе производителя паллетов и паллетных бортов (упаковки для транспортировки грузов), который вышел на рынок 3PL-провайдинга, оказывая сопутствующие услуги по управлению логистической цепью, отслеживая движения товаров, обучая и консультируя своих клиентов по вопросам логистики.

Однако стратегия решений – прерогатива не только b2b. Так, представитель продуктовой стратегии – компания Apple: они внедряют инновации, экспериментируют, даже когда им приходилось убеждать конечных потребителей отказаться от привычного разъёма Mini-jack 3,5 мм, и перейти на Lighting.

Приведу b2c-кейс из собственной практики: локальный интернет-провайдер Волгоградской области приобрёл оператора мобильной связи, и развернул IoT-услугу “умный дом”, которая запускается за 5 минут с помощью специального wi-fi-роутера и мобильного приложения. Система умного дома сигнализирует о том, кто и когда покинул или зашёл в квартиру, где сейчас находится ребёнок, обеспечивает прямую связь с видеонаблюдением и радионяней, а также помогает управлять умной техникой. Провайдеры услуг и продавцы товаров видеонаблюдения выходят на рынки софтверных решений в совершенно разных сферах: домашняя безопасность, безопасность промышленных объектов и предотвращение чрезвычайных ситуаций, автоматический вызов охраны, офлайн-ритейл с технологией распознаванием лиц и контролем out-of-stock. Подробнее о том, как телеком-провайдеры становятся поставщиками цифровых решений для компаний из других отраслей, я расскажу в следующих публикациях.

Упомяну ещё один проект из консалтинговой практики: федеральный застройщик развернул целую экосистему IT-продуктов, среди которых:

  • Маркетплейс поставщиков мебели и домашней техники с AR-моделями, и услугами для новых жильцы: обучение для детей, доставка еды из магазинов и т.д.
  • Система умного дома, которая позволяет управлять видеонаблюдением и распознаванием лиц, счётчиками и телеметрией, ведёт трекинг перемещений по квартире, а также позволяет управлять замками, окнами, освещением и отоплением в квартире.

И в заключение, довольно известный кейс дистрибьютора лифтов, ставшего поставщиком решений. Так, поставщик лифтов, подъёмников, эскалаторов и сопутствующих услуг разработал систему контроля оборудования с помощью IoT. Всё началось с аналитики затрат на обслуживание, но затем выросло в целую экосистему, включая турникеты и видеонаблюдение. Теперь решение позволяет предсказывать и предотвращать поломки, оптимизирует трассы подъёмников, управляет проходом через турникеты охраны с помощью смартфона, что в конечном счёте реализует комплексное управление трафиком в здании и нагрузкой на оборудование.

IT-инфраструктура

Компания без отлаженных внутренних процессов и выстроенного цифрового базиса, соответствующей IT-инфраструктуры не сможет оставаться конкурентоспособной и поддерживать трансформацию. IT-базис в данном случае выступает цифровым двойником организации – диджитальным отражением внутренних процессов и операций.

В операционный каркас IT-инфраструктуры входят:

  • Customer Relationship Management (CRM) system – система учёта Клиентов и запросов от них;
  • Enterprise Resource Planning (ERP) system – система управления и планирования ресурсов предприятия;
  • Customer Data Platform (CDP) – система маркетингового взаимодействия с Клиентами на основе данных о них (о ней можно будет прочитать в отдельной статье);
  • Transportation management system (TMS) – система управления логистикой;
  • Workforce Management (WFM) system – система планирования рабочего времени и управления персоналом,
  • и др.

Единый датахаб, который формирует описанная выше интегрированная IT-инфраструктура, содержит надёжные данные о финансах организации, продуктах, производстве, цепочке поставок, маркетинговую информацию о клиентах и их покупках, на основе чего становится возможной реализация одной из двух обозначенных стратегий. Об IT-системах я расскажу в следующих публикациях.

0
3 комментария
EveryStraus _

Спасибо, есть над чем подумать. А не могли бы Вы, пожалуйста, привести примеры таких единых датахабов?

Ответить
Развернуть ветку
Григорий Черняев
Автор

Добрый день! Спасибо за отзыв :) Да. Если говорить именно про маркетинговый функционал, такой единый датахаб часто обеспечивают CDP- системы (подробнее о них – здесь https://outofcloud.ru/blog/2018/11/30/cdp-platforms) – Evergage.com или Segment.com. Если говорить про более комплексные истории – то это условный SAP, который закрывает перечисленные направления

Ответить
Развернуть ветку
EveryStraus _

Спасибо, будем изучать!

Ответить
Развернуть ветку
0 комментариев
Раскрывать всегда