KPI по качеству звонков: как усилить качество работы отдела продаж и избежать саботажа
"Внедрили контроль качества, а в работе отдела ничего не изменилось" — это нередкая ситуация в разных отделах продаж. В статье мы разбираемся с причинами и обсуждаем важные коррекции. Прочтите статью перед тем, как запускать ОКК (отдел контроля качества), чтобы избежать распространенных ошибок.
За 6 лет мы контролировали как маленькие отделы продаж с 2-мя специалистами, так и сотней, с РОПом и без него, с авторитарным стилем управления и демократичным. Каждый отдел продаж неповторим, а вот механики, о которых мы будем сегодня говорить - универсальны. В статье мы рассуждаем о внутренней кухне отделов продаж, в которых не все гладко с дисциплиной и мотивацией. Если вы подозреваете, что это про вас, то в путь!
Первый универсальный пункт, о котором стоит помнить — это нежелание меняться. Для большинства менеджеров их работа - стресс, а любое дополнительное изменение - еще больший стресс. Но ладно с менеджерами, гораздо хуже, если изменениям противится РОП. А ведь как раз ему стоит относиться к ним как обыденному явлению.
Причины:
У менеджеров: сопротивление изменениям, нелюбовь к контролю, страх, что вскроются ошибки, нежелание терять бонусы из-за некачественной работы. Но самая главная причина – нежелание качественно работать со ВСЕМИ своими клиентами (не берем в расчет нецелевых). Из отдела в отдел мы слышим: «Этот клиент бы не купил, поэтому я не стал тратить на него свое время»/.
У РОПов: страх, что вскроются косяки РОПа, необходимость пользоваться новыми инструментами, страх потери своих сотрудников из-за внешнего давления.
Как на деле сопротивляются специалисты. Чаще всего видна пассивная или пассивно-агрессивная реакция - менеджеры стараются меньше вникать в присланные рекомендации. РОПы могут идти дальше - жаловаться собственнику, искать огрехи ОКК. Стоит отметить, что чем больше качество отражается на зарплате, тем больше специалисты реагируют. И в этом кроется рациональное зерно, потому что менеджерам в целом должно быть не все равно на свой результат.
У нас был случай. Пришел новый ком. директор и привел РОПа. Ком дир не хотел вникать в нашу работу и предложил добавить РОПу функцию ОКК. Мы поговорили с основным Заказчиком и предложили непубличный (тайный) аудит, то есть мы ведем работу как раньше и параллельно работает РОП, только все отчеты идут напрямую директору. Заказчик согласился.
Через месяц мы присутствовали на подведении итогов. Заказчик был в гневе, так как отчеты РОПа были, мягко говоря, провальными, из серии: "Петя сделал на 20 звонков больше, чем в прошлом месяце". Нашу услугу возобновили.
При этом мы все время говорим, что ОКК - это не инструмент наказания, а инструмент обучения, улучшения, повышения качества звонка!
Какой вывод из этого можно сделать: Заказчику услуги важно транслировать своей команде, что изменения нужны, важны и коррекция зон роста приведет к конечному увеличению конверсии. Элементарно, если менеджеры будут усерднее работать с клиентами, вовремя перезванивать, работать в СRM, вести диалог по этапам продаж, то большее количество клиентов будет обработано качественнее. А если вы хотите почитать кейсы на эту тему, то загляните в другую нашу статью: "Как отдел контроля качества влияет на прибыль компании?"
Кроме бесед Заказчику стоит на планерках обсуждать результаты с РОПом, уточнять, как он планирует увеличивать метрики и работать с сотрудниками.
Пример такого разбора ниже:
Рекомендуемый хронометраж:
1. РОП начинает со вступительного слова: для чего эта встреча и какие цели;
2. Открывает чек-лист и дашборд; 3. Хвалит менеджеров за достижения и сильные стороны; 4. Обсуждает с каждым красные зоны и уточняет причины (возможно, менеджеры считают какие-то пункты необязательными или ненужными – стоит обсудить);
5. Приводит примеры, просит ребят проговорить речевые модули, чтобы скорректировать в моменте;
6. Берет обязательства с менеджеров – на сколько они вырастут к следующему разбору в качестве диалогов.
И далее Собственнику стоит внедрить отдельный KPI для РОПа. Об этом далее.
Второй пункт - это отсутствие внедрения бонусов и мотивации за качественную работу.
Здесь стоит отметить: есть компании, в которых сильный менеджмент и, условно, команда работать на максимуме даже без доп. бонусов. Однако они скорее исключения.
Для того, чтобы менеджеры серьезно относились к своим результатам, необходимо их мотивировать.
Конечно, это требует сил и погружения как Заказчика, так и РОПа, менеджеров и ОКК, но результат стоит того.