Антикризисный менеджмент. Часть 1

Сегодня мы поговорим про приемы и подходы к управлению в условиях текущей непростой эпидемиологической ситуации. Сразу отмечу, что те подходы и принципы, о которых мы сегодня будем говорить, – это подходы и принципы, которые не являются сверхъестественными или контекстуальными. Они подходят для регулярного управления и практика показывает, что переход на удаленную работу не создаёт новых проблем управления, а подсвечивает те, что и так были у компании задолго до наступления самоизоляции.

Те, кто не умел планировать делегировать и контролировать в офлайне, стали еще хуже с этим справляться в онлайне. Но я не видел пока еще ни одной компании, которой переход в онлайн нанес бы некий новый вид ущерба; скорее, онлайн усугубил с точки зрения исполнительской дисциплины вещи, и в офлайне работавшие не ахти.

Оффлайн давал недисциплинированным сотрудникам и руководителям возможность бесконечно собираться, отвлекать друг друга, выделять тепло, имитируя деятельность, а в кризисных ситуациях – бить кулаком по столу. Можно сказать, что массовое нытьё о сложности перехода к удалённому управлению – отражение управленческих дисфункций, которые при очном общении можно было подпереть тем или иным типом костыля.

Кроме того, важно оговориться, что я сегодня буду говорить о некоторых IT-решениях; мы применяем их для визуализации работ, но это вовсе не значит, что вы должны выбирать для себя их. На месте нашей Asana у Вас может оказаться Битрикс. На месте нашего Miro – условный MindMeister. На месте Notion – Confluence и так далее.

Второе замечание: я сегодня буду обсуждать некоторое количество управленческих моделей, которые мы внедряем для наших клиентов, но и это не означает, что нужно их калькировать, пусть даже они и основаны на нашем десятилетнем опыте управления компанией. Рекомендую в этой связи присмотреть и выбрать те подходы, что подойдут лично вам.

Мы разобьем статью на 4 раздела, соответствующие 4 компетенциям или областям контроля, в отношении которых необходимо поддерживать тонус организации и выстраивать правильное взаимодействие с сотрудниками.

Первая область контроля – это стратегия. Будучи не критичной, она, тем не менее, играет роль в успехе удаленного управления. Кстати, если у вас прописанной и четко зафиксированной корпоративной стратегии не было, настало время заняться ее разработкой.

В то же время, если какая-то стратегия у вас была (и, надеюсь, как знаменитый жокей из YouTube, вы ее придерживались), в условиях удаленной работы бывает не всегда легко сохранить осведомленность сотрудников в отношении целей организации. Рядовым работникам бывает трудно связать свою ежедневную работу с глобальными приоритетами компании. Такое положение может приводить к демотивации, расползанию качества, утрате фокуса, сокращению производительности. Эта проблема известна в отношении работников интеллектуального труда . У Питера Друкера в книге “Эффективный руководитель” мы находим карикатуру: на стуле в кабинете сидит менеджер, а мимо проходят 2 его руководителя. Менеджер задумчив, он решает в голове какую-то проблему. Глядя на это, один руководитель спрашивает другого: “И как нам с тобой понять, что Джеффри думает о своей работе, а не о чем-то другом?”

В этом смысле удаленная работа мало что поменяла с точки зрения контроля работников интеллектуального труда: по-прежнему важно добиваться положения вещей, при котором стратегия компании понятна и ясна каждому сотруднику.

Вторая область контроля, о которой сегодня пойдет речь, – управление исполнением. Можно составить блестящую стратегию, однако не менее необходимо блестяще её исполнить. Во многих компаниях принят оппортунистический подход к реализации стратегии, а дисциплины исполнения не хватает для достижения поставленных целей. Ниже мы обсудим некоторые механизмы обеспечения контроля за исполнением.

Третий блок – это люди. Показатели производительности персонала, сведенные в дашборды, позволяют принимать взвешенные решения в отношении кадров: расставаться ли нам с сотрудником или нет; на каком моменте менять процессы найма, обучения, адаптации; четче осознавать риски неисполнения стратегии ввиду кадрового голода.

Четвёртый элемент – деньги. Как никогда необходимо понимание того, как компания собирается создавать прибыль. Лидеры должны научиться понимать, что происходит с денежными потоками и как ими лучше всего распорядиться.

На моих семинарах и корпоративных стратегических сессиях я часто спрашиваю, у кого есть описанная где-то вовне стратегия, к которой каждый сотрудник может обратиться и при этом понять, что конкретно от него ожидается в работе, что он делает или может сделать для реализации этой стратегии, какой конкретно вклад он вносит. К сожалению, статистика неутешительна.

Отсутствие у сотрудников такой своеобразной линии видимости приводит к ситуации из дворового футбола, когда счет не ведется, а потому выигрывает та команда, что громче спорит, яростнее кричит или имеет в составе дворового чемпиона по боксу. Так и во многих компаниях на коне оказываются те, кто умеют делать презентации Power Point или лучше всех выступать на собраниях. Текущая ситуация (при всей ее сложности) дает удивительную возможность оценивать каждого сотрудника по результатам работы, а не по вспомогательным упражнениям. А чтобы сотрудник мог работать продуктивно, он должен понимать, почему и как компания создает деньги, должен уметь диагностировать всю цепочку создания ценности; понимать, из каких этапов и видов работ состоит продукт, который компания продает. Мы в своей работе с точки зрения визуализации используем Miro.

В нём мы зарисовали бизнес-процессы для каждого отдела, а потому сотрудники имеют возможность в каждый момент времени обратить к процессной архитектуре и понять, что им делать в тот или иной момент времени. Однако на этом живительное воздействие процессов не заканчивается.

Первая задача, которую мы должны решить в отношении сотрудника, когда начинаем управлять стратегией, – достижение понимания им места в цепочке создания ценностей. Для этого рекомендую:

- Зарисовать процессы;

- Четко провести границы полномочий;

- Определить внутренних Клиентов – тех сотрудников, которые получают произведенный работником продукт и могут использовать его в дальнейшем. Во многих российских компаниях нет культуры внутреннего Клиента (о причинах ниже), а потому многие задачи, не связанные напрямую с удовлетворенностью внешних заказчиков, отодвигаются или делаются с большим количеством технологических нарушений.

Второй шаг – каждый сотрудник должен получить четкую информацию, побеждает компания или проигрывает. Члены команды должны иметь понимание и в отношении своих отделов и служб.

Третий шаг – определение метрик. В этой части нам на помощь приходит формула прибыли. 23 показателя, влияющих на прибыль, можно соотнести с деятельностью каждого сотрудника и объяснить, что мы от него ждём. Необходимо помнить, что на большинство финансовых показателей сотруднику сложно влиять, в то время как на процессные показатели, влияющие на прибыль, легко. Таким образом, для обеспечения линии видимости необходимо создать своего рода слоеный пирог из параметров, который последовательно проведет сотрудника от финансовых целей организации к конкретным ежедневным операциям.

Сложно найти такого сотрудника, который бы не мог ни на один из этих параметров повлиять. Кстати, если вдруг Вы такого нашли, время подумать о том, а нужен ли он (и не забывайте, что извечный аргумент о попытке померить цифрами такую сложную и неоднородную работу – любимое пристанище креативных бездельников). О том, как, опираясь на цифровые показатели, увольнять сотрудников, читайте здесь.

Следующий шаг – показать сотруднику направление движения компании и способы выравнивания работы всей организации с работой каждого отдела и исполнителя. В этом нам помогут инструменты Сбалансированной Системы Показателей (далее – ССП) и Хошин Канри (далее – ХК). Снова заглянем в наш Miro.

ССП – способ визуализации корпоративной стратегии и фреймворк для проведения стратегических сессий.

На скриншоте Вы можете видеть не столько сам фреймворк, сколько итоги его применения на нашей внутренней сессии, то есть уже сгруппированные в приоритетные проекты результаты проведенного исследования. На самом верху располагаются глобальная цель, миссия и видение, которые конституируют всю дальнейшую модель. Следом – 4 базовых инициативы, выраженные в четко промеряемых количественных показателях: число клиентов с определённой структурой услуг, достижение “0 дефектов”, позиции на фокусных рынках, бережливость. Возможно, за этими конкретными инициативами для Paper Planes Вы опознали 4 рычага роста прибыли:

Как видите, мы, опираясь на эти фундаментальные зоны контроля, адаптировали их под себя.

Под каждой инициативой располагаются субинициативы (этот раздел необязательный, он создан нами скорее для удобства и очерчивания границ в рамках нашей оргструктуры), а под ними, в свою очередь, приоритетные проекты. Их в нашем случае 14. Как Вы видите, в самом низу под каждым из проектов располагаются конкретные KPI, по которым можно измерить успех того или иного проекта.

Такая карта ССП позволяет нам видеть задачи компании, однако этого недостаточно. Необходимо в равной степени обеспечивать стратегическое выравнивание для каждого отдела. В этом и помогает Хошин Канри.

Мы видим, что ХК состоит из 4 блоков:

Кроме того, мы добавили в схему ресурсы, необходимые для достижения задач, и кроссфункциональные процессы – т.е. процессы которые завязаны не только на работу отдела, но и на его взаимодействиях с другими отделами.

В нашей практике ХК пересматривается каждые полгода. К слову, если в Вашей компании внедрена понятная система продвижения по службе, увязанная с календарём, то стоит синхронизировать интервалы пересмотров ХК с интервалами пересмотров должностных обязанностей.

Дальше мы используем цветовую кодификацию. Красным – закрашиваем те пересечения, которые связаны причинно-следственно. Например, у нас есть стратегическая задача – управлять “рычагом” (то есть, окупаемостью старшего персонала за счет младшего). Есть задача отдела – соблюдение стандартов менеджмента. Поскольку очевидно, что корректное исполнение управленческих стандартов приводит к более высокой производительности младшего персонала, на пересечении мы красим клетку ХК красным.

Желтым, в свою очередь, помечены задачи, связанные между собой, но лишь опосредованно. Аналогичное цветовое кодирование далее применяется к непосредственным и косвенным исполнителям и к KPI, по которым инициатива может быть промерена напрямую и “по касательной”.

Кроме того, для каждого отдела мы описали комплекс кроссфункциональных процессов, в рамках которых отдел создаёт ценность вместе с другими, в кооперации.

Вот так через процедуры декомпозиции корпоративной стратегии до тактики мы обеспечиваем понимание на уровне отделов. А вот для следующего уровня каскадирования – персонального – существует персональный план развития, или IDP:

А в следующей статье мы поговорим о том, как необходимо управлять исполнением.

#управление_продуктом #менеджмент #маркетинг #управление_проектами #продуктивность