Как с помощью сегментации повысить эффективность управления ценами в B2B

Стоимость продукции состоит из двух показателей, цена и ценность продукта. И бизнесу для эффективного управления ценами важно «нащупать» баланс. Как управлять этим балансом, рассмотрим на примере нашего заказчика, оптовой компании по продаже строительных материалов, в ассортименте которой более 20 000 наименований продукции от 370 поставщиков.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.

Во многих компаниях существует так называемый «базовый прайс-лист», от которого рассчитываются дополнительные скидки, бонусы и другие привилегии для покупателей. Наш партнёр не исключение, скидка предоставлялась новым клиентам за разовый объём закупки и постоянным клиентам за объём закупки в течение месяца. Используя такую схему, компания по нашим оценкам, теряла до 38% прибыли ежемесячно, и этому сопутствовали следующие причины:

- Отсутствие равномерного спроса, покупателю выгоднее закупать один раз на 3-4 месяца;

- Out-of-stock закупок малыми партиями;

- Отсутствие контроля объема продаж постоянным клиентам в течение месяца, продукция могла быть заказана, но не выкуплена покупателем в полном объёме с сохранением максимальной скидки;

- Единая наценка и единая скидка на весь реализуемый ассортимент, вне зависимости от условий сотрудничества с поставщиком;

- Предоставление некоторым покупателям доп. привилегий (неявных скидок) по решению руководителя.

Наша команда, изучив уровень спроса и характеристики клиентов, провела сегментацию действующих покупателей, разделив их на три категории: крупные строительные компании, строительные бригады и физические лица, занимающиеся строительством для своих нужд. Далее мы разделили клиентов по типам строительства (например, строительные компании, специализирующиеся на строительстве промышленных объектов и жилых многоквартирных домов), и категории приобретаемой номенклатуры (например, номенклатура только для фасадной отделки или для строительства зданий). Выявляем поведение разных типов клиентов в выборе продавца, позже эта работа позволит разработать индивидуальную ценовую политику для каждого сегмента, нацеленную на максимальное извлечение прибыли, при условиях удержания клиентов в долгосрочной перспективе.

Оценивая конкуренцию – наблюдаем настоящую войну между продавцами за каждую сделку, где ключевым фактором выбора считается цена. Работать в таких условиях крайне невыгодно из-за часто меняющихся цен на рынке как в сторону повышения, так и в сторону снижения, выигрывает тот, кто угадал с датой и объемом закупки. Чтобы абстрагироваться от условий рынка, нам необходима программа лояльности и дополнительные сервисные услуги, направленные на удержание клиента и скрытии реальной стоимости товара. Возникает базовый вопрос, как это сделать при скромной наценке на единицу товара?

Приступаем к сегментации поставщиков, разделяя их по уровню условий сотрудничества: эксклюзивный дистрибьютор в России, эксклюзивная цена закупки, максимальная скидка от базового прайса, базовые условия, условия розничного покупателя. Затем каждого поставщика оцениваем по объёму внутреннего рынка и потенциалу роста с точки зрения продаж. Такая сегментация позволяет оценить, на каких поставщиках мы можем зарабатывать больше уже сегодня, а с какими требуется проработка улучшенных условий сотрудничества.

Выберем для примера несколько поставщиков, с которыми компания работает на эксклюзивных условиях (это значит, что данный производитель представлен на Российском рынке только нашим партнёром). Отсутствие конкуренции с одной стороны, позволяет установить любую цену, но с другой - нам важно понимать ценность реализуемого товара (т.е. готовность покупателя платить дороже). Для этого мы составляем ценностно-стоимостную карту эксклюзивных товаров:

На товары, обладающие высокой ценностью, устанавливаем высокую наценку. Для товаров с низким уровнем ценности разрабатываем отдельные мероприятия по повышению доходности. Наша цель, сделать эксклюзивные продукты высокодоходными, при этом продолжить развитие их продаж на рынке.

Ряд поставщиков предоставляет нашему партнёру максимальную скидку от базового прайса в связи с высоким объёмом закупки и выполнением доп. условий. Такие условия, с одной стороны дают конкурентные преимущества, с другой - требуют регулярное выполнение обязательств перед поставщиком для сохранения скидки, которые могут привести к затовариванию склада, либо постоянным распродажам с низкой наценкой. Чтобы найти «золотую середину», необходимо оценить рынок по каждому поставщику в отдельности, измерив потенциал роста и уровень конкуренции среди дистрибьюторов, получающих аналогичные условия.

На продукцию поставщиков, поставляемую на базовых условиях, и по розничным ценам сохраняем стандартную наценку, ранее применяемую нашим заказчиком на всю реализуемую номенклатуру. Однако по этим сегментам, мы также оцениваем объём рынка и уровень конкуренции, принимая решения, каких поставщиков включать в план по развитию продаж.

В итоге сегментация по клиентам и поставщикам позволяет нам выработать базовые критерии ценовой политики:

- уровень доходности в зависимости от категории продукта и поставщика;

- программы стимулирования, направленные на развитие поставщика;

- ценовые предложения в зависимости задач и интересов клиента;

- программы лояльности, направленные на развитие продаж определённых категорий клиентов для повышения рентабельности бизнеса.

На этом всё. Оставайтесь конкурентоспособными! Задавайте вопросы в комментариях.

Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”