Стратегия в неопределенности. Как выбрать оптимальные инструменты?

Дисциплина стратегии — это огромное количество инструментов и подходов, которые зачастую противоречат друг другу и не складываются в единый пазл. С чего начать? Какой инструмент подойдет для решения бизнес-задачи «здесь и сейчас»? И как сориентироваться в море теорий и практик?

Являясь особым видом деятельности, связанным с творческим выявлением возможностей, стратегия не может описываться одной, единственно верной теорией. Хотя бы потому, что стратегическое мышление, имея дело с неопределенностью, не предполагает «правильных» и «неправильных» ответов.

Между тем попытки объединить разные подходы и инструменты стратегии предпринимаются регулярно. Одна из них предложена в книге «Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход», написанной Мартином Ривзом и другими консультантами BCG (издана на русском в 2016 году). Авторы выделяют три ключевых параметра, которые помогают отличить ту или иную бизнес-среду:

Объединив эти три параметра в общую матрицу, мы получим пять типов деловой среды, для каждой из которых требуется особый подход к стратегии и её реализации:

Классическая среда: я могу предсказать, но не могу изменить. Укрепление позиций бренда-лидера на высококонкурентном рынке.

Адаптивная среда: я не могу предсказать и не могу изменить. Умение приспосабливаться к переменам, постоянно экспериментируя и выявляя новые возможности быстрее конкурентов.

Формируемая среда: я не могу предсказать, но могу изменить. Видеть возможности, оперативно налаживать сотрудничество и бизнес-процессы.

Перспективная среда: я могу предсказать и могу изменить. Первыми представить революционно новый продукт или инновационную бизнес-модель.

Возобновляемая среда: мои ресурсы жестко ограничены. Восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности компании, работающей в суровых условиях.

По мысли авторов, в соответствии с определённым типом среды мы выбираем оптимальную модель поведения и создаём стратегию.

Но каким образом мы формируем эту стратегию?

Здесь стоит вспомнить о концепции 5 «П» стратегии, предложенной Генри Минцбергом, который рассматривает стратегию как комбинацию плана, паттерна, позиции, перспективы и приема. Именно Минцберг в своих работах сформулировал и наглядным образом показал разницу между планированием и «лепкой» стратегии, определив последнюю как некоторую метафору творческого неразрывного процесса:

Декомпозиция подхода к стратегии на уровне его собственных атрибутов и свойств позволило Минцбергу сформулировать следующую трактовку для разных типов стратегий:

Стратегия как План – некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации. План создаётся заранее и имеет цель.

Стратегия как Прием, который предпринимает компания, чтобы обыграть своих конкурентов в конкретной ситуации или игре.

Стратегия как Паттерн действий – устойчивые характеристики поведения организации, паттерн как принцип поведения, который может быть как продуманным, так и спонтанным.

Стратегия как Позиция – заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании (или бренда) на рыночном ландшафте. Выгодная – значит имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д.

Стратегия как Перспектива – рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия.

Дополним нашу модель 5 базовыми типами бренд-стратегии

Скомбинировав эти взгляды на стратегию, мы получаем наглядную модель, которая помогает при выборе оптимальных инструментов работы.

Остановимся на каждом из них подробнее.

Классическая среда – это наиболее типичная ситуация, в которой находится большинство бизнесов. Это тот самый красный океан, в котором тонут любые усилия и идут ко дну успешные прежде бизнесы.

Мартин Ривз пишет, что классические лидеры придерживаются следующего образа мыслей:

Проблема лишь в том, что так делают все. Чтобы раскрыть дополнительный инновационный потенциал бизнеса, приходится перестраиваться и искать голубой океан на уровне смены бизнес-модели, не ограничиваясь усовершенствованием процессов и продуктов.

По мнению Оливера Гассмана и его соавторов (книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»), бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто и что относятся к внешним аспектам, а как и почему – к внутренним.

Трансформация бизнес-модели требует преобразования как минимум двух из четырех элементов. Авторы уверены: 90% всех новых бизнес-моделей не такие уж новые, они основаны на 55 шаблонах (в книге они подробно описаны, равно как и алгоритмы их творческого воспроизведения).

Оливер Гассман уверен, что существует всего три основных стратегии генерирования новых бизнес-идей:

Наиболее популярный шаблон бизнес-модели был предложен Александром Остервальдером в книге «Построение бизнес-моделей» и получил простое наименование «Канва». В сети существует немало разборов этого фреймворка, рекомендую наиболее вдумчивую версию от Бюро Сервисного Дизайна.

По мнению Мартина Ривза, признак адаптивной среды – непредсказуемость и невозможность кардинальных изменений. «В адаптивном окружении успех основан на умении приспосабливаться к переменам, постоянно экспериментируя и выявляя новые альтернативы быстрее конкурентов, предлагая их на более выгодных условиях. Кредо сторонника классического подхода об устойчивом конкурентном преимуществе здесь превращается в теорию временных преимуществ», – отмечает консультант BCG.

Чтобы создавать успешную стратегию, адаптивные компании используют три основных подхода:

Таким образом, в условиях адаптивной среды необходимо сосредоточиться прежде всего на непрерывной проработке ценностей, создавая взаимосвязанные и адаптивные цепочки.

Пример гипотетической цепочки ценности представлен на данном рисунке:

Как видно, разные подразделения компании задействованы в непрерывном процессе управления ресурсами и адаптации рыночных возможностей. Объединив их в матрицу, мы можем увидеть, какие из подразделений компании больше других влияют на наиболее важные клиентские ценности.

О том, как работать с цепочкой ценностей в b2b-секторе, можно почитать здесь.

Важно понимать, что ценности бывают двух видов.

Пороговые ценности — это базовое ожидание клиента от продукта. То, чего он ждет в обязательном порядке, но что не обязательно заставит его купить.

Ценности преимуществ, подразумевающие наличие у товара или сервиса (а любой магазин — это сервис) таких качеств, которые побудят потребителя взять с полки именно этот продукт или воспользоваться именно этим сервисом.

Если клиентские ценности проработы глубоко и всесторонее, их можно обобщить до ценностного предложения продукта. Поскольку продуктом мы можем считать и товары, и сервисы, и различные информационные процессы и артефакты, создающие ценность, в масштабах компании мы создаем не одно, а сразу несколько ценностных предложений (раньше их называли УТП), объединенных в единую смысловую цепочку.

Обязательное требование к ценностному предложению — это его согласованность, то есть ситуация, когда факторы помощи и выгоды соотвествуют проблемам и ожиданиям потребителя.

При работе в адаптивной среде, в отличие от классической, не требуется полное переосмысление бизнес-модели. Ценностное предложение — лишь одна из составляющих «Канвы» Александра Остервальдера, представленной выше (ее продуктовый и клиентский сегмент).

По мнению Мартина Ривза, компании с формируемым подходом чаще всего вступают во взаимодействие с другими заинтересованными сторонами, чтобы создать общее видение будущего. Они проектируют платформу, с которой могут управлять совместной работой с другими компаниями, и развивают связанную с ней экосистему, расширяя ее и поддерживая гибкость и разнообразие. Но прежде необходимо определить исключительную рыночную позицию продукта, создаваемого этой экосистемой.

Книг и публикаций о том, как разработать концепцию позиционирования, великое множество. Палитра инструментов тоже огромная – от всем известных и привычных карт восприятия и поиска точек дифференциации до современных фреймворков, основанных на идеях Клейтона Кристенсена и его последователей (Боб Моэста, Алан Клемент, Тони Ульвик).

Выход книги «Дилемма инноватора» стал для маркетинга настоящей научной революцией, усиленной впоследствии рядом дополнительных моделей, наиболее известной из которых стал подход «Четыре силы прогресса», предложенный Бобом Моэстой и Крисом Спиком.

Если вкратце: спрос на инновации провоцируют две силы:

Две другие силы, напротив, тормозят развитие спроса:

В практике нашей команды Socrateam мы немного переосмыслили базовую теорию и пользуемся следующей моделью:

Самое важное – все это нужно нам, чтобы определить так называемые «метрики работы» (они же свойства продукта). После того как мы собрали достаточно информации, мы можем сопоставить «метрики работ» с базовыми факторами выбора категории, которые выявляются в процессе экспертных интервью.

Все эти данные заносятся в матрицу QFD (Quality Function Deployment – развертывание функций качества) – инструмент, который также называют «голос потребителя». QFD служит для получения и обработки информации о том, чего в действительности хочет потребитель и как он оценивает уже имеющуюся на рынке продукцию.

Как заполнить таблицу?

Что определяем?

Что считаем?

Определяем вес (долю) каждого фактора в соответствии со степенью его значимости: устанавливаем значение от 0 до 1, обозначающее вес этих факторов (долю) так, чтобы их сумма давала 1.

На пересечениях строк и столбцов умножаем значение веса на одно из трёх значений — «1», «3» или «9», обозначающим степень взаимосвязи (корреляции) точек контакта и факторов выбора («1» — слабая корреляция, «3» — средняя, «9» — высокая), то есть насколько в данной точке контакта принятие решения связано с данным фактором.

В фундамент (нижняя горизонталь) записываем суммы значений каждого столбца. Таким образом, определяем приоритетные метрики.

Полученные данные могут служить для создания гипотез позиционирования, которые впоследствии формулируются по шаблону (на рисунке) и формируют позицию платформы, коллаборации или даже экосистемы на рыночном ландшафте.

Перспективная среда благоприятна для компаний, которые ищут для себя новые возможности. Они не просто активно следуют трендам, но создают их сами. «Хотите выжить? Станьте визионерами!», – пишет все тот же Мартин Ривз в статье цикла «Уроки стойкости» на HBR. И далее развивает свою мысль:

Чтобы система коллективного воображения заработала, в перспективной среде сформировалось две важных концепции.

Первая – MVP, то есть продукт с минимальным функционалом, который способен «причинить пользу» прямо сейчас. Согласно концепции «бережливого стартапа» (lean startup) Эрика Риса, самое важное – это найти ответ на вопрос: «Нужен ли этот продукт пользователям?» А для этого подойдет и усеченная версия. Такой подход становится наиболее адекватным в ситуации, когда строить прогнозы исключительно на собственных аналитических данных недостаточно и требуется проверка гипотез в реальных условиях.

Второй концепт – так называемый growth hacking («взлом роста») – систематическая и непрерывная проверка гипотез, направленных на рост компании. Эта идея, как и предыдущая, пришла из IT, но ее вполне можно реализовать и в традиционных бизнесах. Если коротко, суть такого подхода – в том, чтобы создать механизм отбора наиболее интересных гипотез. Это похоже на эксперимент, который никогда не завершается и направлен на то, чтобы подтверждать или опровергать жизнеспособность различных этих идей.

Сам термин придумал в 2010 году Шон Эллис, предприниматель и советник по стартапам. На заре своей карьеры, работая в маркетологом в Dropbox, Lookout и Xobni, он пытался собрать команду людей, которые будут заниматься поиском точек роста в компании. Однако маркетологи не подходили под это требование и не понимали, что от них требуется. Кредо гроузхакеров — Fail Fast («проваливайся быстро»), что следует понимать как Fail Early, Fail Often, Fail Cheap — «ранний провал, частый провал, дешевый провал».

Сегодня российские отраслевые визионеры используют оба этих принципа, но в мягкой версии – так называемый Soft MVP. Запуская на рынок новые продукты и тестируя различные гипотезы, бизнесы научились расти быстро в нишах, далеких от IT.

Алгоритм работы в перспективной среде чаще всего выглядит так:

Стремление создавать новые стандарты, рынки и ниши, развивать инновационные подходы и модели ведения бизнеса, реформировать собственное мышление и правила игры для всей отрасли – вот отличительная черта бизнеса, который выбирает для себя путь перспективы.

Бизнесы, которые создаются и достигают успеха в такой среде, зачастую становятся ориентирами, бенчмарками для своего окружения. Перспективная среда благоприятна для компаний, которые ищут для себя новые возможности и стремятся избежать «туннельного видения». Они не просто активно следуют трендам, но создают их сами.

Особенность возобновляемого подхода к стратегии заключается в том, что на глобальную перестройку бизнес-модели или поиск интересных решениях для создания рыночной коллаборации ресурсов попросту нет. Кризис может быть спровоцирован как внешними факторами, так и длительным рассинхроном стратегии и глобальных рыночных факторов.

Что делать в этих условиях? Развивать продукт путем реагирования расширения его наиболее популярных характеристик. И тут как нельзя кстати вспомнить о модели Нориаки Кано.

Модель Кано основана на идее о том, что лояльность потребителей взаимосвязана с эмоциональной реакцией на свойства продукта. Кано визуализировал пять типов эмоциональной реакции в – от неприязни до восторга.

Для каждой характеристики в обоих форматах задается 2 вопроса:

1. Как вы отнесетесь к тому, что у продукта есть атрибут Х?

2. Как вы относитесь к том, что у продукта нет атрибута X?

Предлагаются следующие варианты ответа:

В результате мы имеем по каждой характеристике таблицу оценок:

Кано утверждал, что восприятие удовлетворенности продуктом меняется с течением времени. Характеристики продукции, вызывающие восторг сегодня, со временем перейдут в категорию качеств ожидаемых или требуемых клиентом. Таким образом, кривая привлекательных характеристик трансформируется в кривую обязательных. Кроме того, само понятие «лучший в категории» постоянно меняется, что влияет на параметры конкретной характеристики на оси Х.

Именно это и служит ключевой возможностью для возобновляемой бизнес-среды. Трансформируя продукт исходя из его эмоционального восприятия, мы постепенно можем переходить к одному из четырех других подходов к стратегии.

Подробнее об алгоритме работы с этим инструментом можно почитать здесь.

При создании новых продуктов или брендов мы зачастую ограничены в имеющихся данных, необходимых для понимания рынка или целевой аудитории. Даже при наличии проведённых исследований мы вынуждены опираться на представление о некотором гипотетическом будущем, без ясного понимания реальных возможностей и запросов со стороны внешней среды.

Чтобы избежать ошибочных решений, созданных в стерильных условиях информационного вакуума, отвергающего реальность, необходимо расширить свои представления о стратегии. Конечно, тип бизнес-среды, в которой развивается бизнес, подсказывает выбор того или иного инструмента. Однако точных рецептов тут нет – выбор оптимального подхода определяет уникальное сочетание факторов и ваша стратегическая интуиция.

В следующих публикациях я расскажу об основных подходах и инструментах развития корпоративной культуры. А также о фреймворке, который связывает стратегию, культуру и организационные процессы в единый механизм.