Вывод IT-продуктов на рынок B2B: GTM-стратегия в эпоху импортонезависимости
На российском рынке IT произошли кардинальные изменения: международные компании ушли, оставив пробелы в потребностях бизнеса. Для IT-компаний это не только создало вызовы, но и открыло возможности. Теперь необходимость заключается не в адаптации, а в создании собственных продуктов, способных решать проблемы клиентов. Компании вынуждены пересматривать подходы, чтобы определиться с тем, как и в каком направлении двигаться.
Меня зовут Илья Симонов, я корпоративный предприниматель, эксперт по масштабированию бизнеса разработки ПО и B2B-продажам, ex. КРОК. Поделюсь принципами создания GTM-стратегий, которые помогают IT-компаниям выходить на рынок с новыми продуктами, а также примерами и инсайтами из практики.
Сегодня IT-продукты на рынке B2B выводят три типа компаний:
- Устоявшиеся вендоры — это компании с отлаженной продуктовой культурой, уже давно серийно выпускающие продукты. Для них разработка и вывод новых решений — налаженный процесс, позволяющий системно расширять линейку и отвечать на запросы рынка.
- IT-компании и интеграторы, ранее фокусировавшиеся на услугах и внедрении, теперь создают собственные продукты, выходя на рынок с решениями, основанными на опыте и знаниях. Стоит отметить, что такие компании могут как разрабатывать аналоги зарубежных решений, так и запускать продукты на базе проверенных гипотез и потребностей.
- Непрофильные компании — это организации, для которых IT не основное направление бизнеса, но накопившие опыт в разработке IT-продуктов для внутренних нужд, например, банки или промышленные предприятия. Сегодня они коммерциализируют эти наработки и пытаются вывести их на рынок в качестве самостоятельных продуктов.
В этой статье сосредоточимся на компаниях, которые раньше занимались интеграцией, заказной разработкой и внедрением, а теперь выходят на рынок как вендоры, осваивая процесс вывода собственных IT-продуктов, и взглянем на привычные вещи с нового ракурса, чтобы понять, какие подходы работают.
Принципы построения GTM-стратегии
1. Внутренний предприниматель - драйвер успеха
Продукт для Enterprise-сегмента появляется разными путями: его идея может быть предложена командой или руководством продакту для реализации. Но независимо от происхождения идеи, ее воплощение зависит от внутреннего предпринимателя, способного взять на себя ответственность. Руководитель продукта должен не только знать продукт, но и верить в него.
Мой руководитель однажды сказал: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро у нас будут появляться люди, способные тащить новый бизнес». Эта мысль отлично описывает суть внутреннего предпринимателя, который не просто верит в продукт, но и вдохновляет команду и клиентов.
Помимо веры в продукт внутреннему предпринимателю важно обладать качествами:
- Умение говорить с клиентом на одном языке и видеть потребность. Опыт показывает, что многие продакты переходят из аналитиков, и это порождает проблему: их подход основывается на данных, а не на живом общении с клиентами. Аналитики, опираясь на цифры, не могут достичь истинного понимания потребностей и болей клиентов. Продакт должен регулярно общаться с аудиторией, узнавать, что на самом деле беспокоит бизнес, и получать обратную связь.
- Опыт и насмотренность на рынке. Идеально, если продакт работал с аналогичными зарубежными продуктами в качестве менеджера по разработке или внедрению, это позволит ему понять функциональные потребности конечных пользователей. Понимания потребности клиентов, с которыми они работали косвенно, не хватает классическим вендорам. Опыт позволяет лучше позиционировать продукт, видя все «изнутри» и зная, какие функции важны для пользователя.
- Способность грамотно доносить задачи команде и презентовать продукт клиентам. Продакт должен уметь «переводить» потребности клиента на язык функциональности и фич, чтобы передать это технической команде. Но также одновременно важно уметь говорить на языке бизнеса и преподносить ценность продукта клиентам, не погружаясь в технические детали.
Внутренний предприниматель, обладающий такими качествами, становится не только частью компании, а лицом продукта, способным уверенно представлять его в рынке.
"Среди сейлов не распространено продуктовое предпринимательство, так как они ориентированы на постоянный и растущий заработок. Продакты, в свою очередь, чаще приходят из производства, что тянет за собой ряд важных задач для руководства.
Во-первых, необходимо отвлечь человека от текущего процесса, чтобы он начал работать над гипотезой или продуктом. Проектный и продуктовый подходы различаются: в проекте есть четко определенное начало и конец, а также дофаминовый всплеск по завершении. В продукте же работа связана с неопределенностью, и результат может не оправдать ожиданий. Не каждый готов брать на себя такие риски, поэтому да руководителю важно переформатировать отношение сотрудника к своей деятельности, не пропагандируя неуспех, но подчёркивая, что ошибки и провалы возможны", — говорил Федор Медведев, директор департамента проектных решений и поисковых систем компании Naumen.
2. Команда - основа продуктивной работы
Сильная команда — это основа продукта. В Enterprise-сегменте особую роль играют профессиональные сейлзы и технические специалисты, которые вместе могут донести до клиентов ценность.
- Профессиональные сейлзы и аккаунт-менеджеры. Профессиональные сейлзы и аккаунт-менеджеры. Продажи Enterprise-решений требуют умения не только рассказать о продукте, но и донести его значимость до клиента, сопровождая внедрение на каждом этапе. Сейлз не обязательно должен обладать техническими знаниями, он должен уметь уверенно и доходчиво презентовать суть. На рынке таких специалистов мало, и они стоят дороже, но их роль в успехе продукта невозможно переоценить.
- Техническая компетенция команды и взаимодействие с клиентами. Моя практика показала, что технические специалисты, вовлеченные в процесс работы с конечными пользователями, быстрее начинают понимать, что важно клиенту. Например, в одном из бизнес-юнитов я выводил разработчиков на встречи с сотрудниками промышленных предприятий и заводов. После таких встреч технари лучше понимают боли пользователей и с эмпатией относятся к работе сейлов.
«Сотрудники из разработки часто приносят в продукт экспертные знания, но не всегда учитывают потребности клиентов. Важно подсвечивать такие моменты, потому что в продукте сотрудники могут делать то, что логично в их системе координат, хотя клиенту нужны другие решения», — Федор Медведев.
Максим Морарь, Product Owner - Nova Container Platform & StarVault в “Orion Soft”, решил поделиться своим опытом создания продукта. «Изначально идея появилась на очередной стратсессии в неформальной обстановке в кальянной. Финансовый план продукта мы набросали в короткий Excel — документ, который вряд ли прошел бы перед строгим инвест комитетом», — рассказывает он. Но это был не просто план — за ним стояла вера. Опыт работы Максима в интеграторском бизнесе и вера команды стали основой, которая позволила проекту взлететь и добиться результата.
3. Продукт - сосредоточьтесь на главном
Для Enterprise-продуктов важно сфокусироваться на решении одной конкретной ценности клиента, а не пытаться охватить сразу все проблемы. Ошибка компаний заключается в том, что они начинают масштабировать продукт слишком рано, раздувая функционал и вкладывая средства, не дождавшись подтверждения, что клиент готов за это платить. В конечном итоге это приводит к потере фокуса и ненужным расходам.
Если клиент выражает интерес к продукту, это еще не означает, что он готов его купить!
Важно проверять ценность на минимуме: продукт должен вызвать желание вложить деньги.
Мой опыт включает и примеры, когда раздувание затрат на разработку оборачивалось неудачей. Мы создавали продукт для распознавания металлолома с использованием компьютерного зрения, исходя из того, что подобная технология может быть полезна в металлургии для проверки качества сырья. Мы провели кастдев и решили вложиться в полноценную разработку, рассчитанную на металлургические предприятия. Однако в процессе работы поняли, что линейное руководство на местах, мягко говоря, не проявляют интереса к продукту, эта задача важна только для ТОП-менеджмента. В результате продукт пришлось закрыть, так и не окупив затраты на реализацию. Это пример того, насколько важно подтверждать заинтересованность клиента оплатой, а не предположениями.
Стоит отметить:
- Создание MVP. Минимально жизнеспособный продукт позволяет на раннем этапе показать клиенту, как продукт решает его задачи, и собрать подтверждение заинтересованности в виде предоплаты или другой формы финансового участия. Важно, чтобы MVP был не демо-версией, а работоспособным решением, которое выполняет ключевые функции и демонстрирует ценность. Если клиент готов оплатить уже на этом этапе, есть смысл вкладываться в дальнейшую разработку.
- Особый подход при копировании зарубежных продуктов. Когда продукт копирует функционал уже существующего на рынке зарубежного решения, потребность и ключевой функционал уже подтверждены. Здесь задача заключается в том, чтобы создать аналог с набором фич, который соответствует ожиданиям клиентов и при этом не уступает западным стандартам. В таких случаях целесообразно рискнуть и добавить больше функций, чем это было бы в стандартном MVP. Главный фокус смещается с минимальной проверки ценности на расширение охвата и стабильность функционала. Важно нарастить базу партнеров, которые смогут интегрировать и поддерживать этот продукт, ведь потребность на рынке уже подтверждена.
- Цепочка ценности. Важно разделять продукт на предложения с разной стоимостью и функциональностью, чтобы удовлетворить потребности клиентов и обойти процессы бюджетирования и тендеров в компаниях. Например, можно предложить базовую версию за несколько сотен тысяч рублей, расширенный пакет за единицы миллионов и полное решение за целевую для вас сумму.
- Аудит как инструмент вовлечения. На этапе вовлечения продуктом может быть практически что угодно. Например, проведение аудита, позволяющего вместе с клиентом детально разобраться в особенностях внедрения продукта в инфраструктуру. Аудит позволяет выявить потребности и болевые точки, которые продукт будет решать, и подготовить клиента к дальнейшему процессу. Как говорится, «продавать слона нужно по кусочкам» — внедрение больших решений требует деления на этапы, где каждая часть приносит ценность и формирует готовность к следующему шагу.
«Каждая компания по заказной разработке стремится создать продукт или тиражируемое решение для продажи с высокой маржинальностью. Однако не стоит ожидать, что кейс, подходящий для одного клиента, идеально подойдет другому. Заказная разработка уникальна, потому что создается для конкретных задач. Перед тем как назвать кейс готовым решением или продуктом, необходимо тщательно проанализировать рынок», — поделился Федор Медведев.
4. Анализ рынка и работа с целевой аудиторией
Анализ рынка в B2B важен, но еще важнее — прямое общение с аудиторией. Интеграторские компании имеют преимущество в доступе к конечным пользователям и могут строить отношения на основе глубокого понимания их нужд.
- Точечный анализ и контакт с целевой аудиторией. Чтобы понять настоящие потребности клиентов, нужно выходить на тех, кто непосредственно работает с продуктом, а не ограничиваться взаимодействием с топ-менеджментом. Это означает работу через звонки и встречи, чтобы наладить контакт с конечными пользователями, которые затем делятся реальной обратной связью. Такая стратегия позволяет подготовиться к выходу на руководство с конкретными результатами и доказательствами того, что продукт решает актуальные задачи.
- Работа с филиалами и головным офисом. В корпорациях принятие решений часто централизовано, и, даже если филиал проявляет заинтересованность, нужно заручиться поддержкой центрального офиса. Продуктивный подход — вместе с заинтересованным филиалом выйти на центр и продемонстрировать эффект внедрения.
- Партнерские отношения и диверсификация каналов продаж. Помимо прямых продаж, партнерские связи могут расширить охват и укрепить позиции на рынке. Однако на этапе выбора каналов продаж многие интеграторы попадают в ловушку. Из-за специфики их деятельности клиентов часто воспринимают интеграторов лишь как поставщиков услуг, которые будут не только продавать продукт, но и в одиночку его внедрять и дорабатывать. Для узко специфических решений это может быть нормальной практикой. Но если мы говорим о продуктах для широкого пользования, важно диверсифицировать бизнес и учиться позиционировать себя как вендора. Только с таким подходом можно добиться успеха, поскольку продукт перестает восприниматься как «нишевое» решение и начинает привлекать внимание широкой аудитории.
Наталья Пузракова, руководитель направления ГИС-решений в компании Neo Stack Technology, поделилась интересным кейсом запуска продукта для компании топливно-энергетического комплекса. Наталья и ее команда внедряют решение для крупной нефтегазовой компании, и одним из главных вызовов стало согласование с центральным офисом. Первоначально продукт демонстрировался в филиалах, которые сразу проявили интерес и видели ценность решения. Однако даже при поддержке на уровне филиалов, итоговое решение зависело от центрального офиса, что требовало дополнительных шагов.
«Нужно было сразу взять филиал за руку и вместе выйти на руководство в ПАО, демонстрируя эффект от продукта». Этот подход позволил бы ее команде преодолеть бюрократические барьеры, не затеряться на этапах согласования и рассмотрения в центральной организации и ускорить процесс внедрения.
5. Бюджетирование и управление ресурсами
Бюджетирование и управление ресурсами — основа вывода продукта на рынок.
Вопрос заключается не только в том, как получить финансирование, но и в том, как правильно распределить средства и управлять процессами. Однако подход к этому вопросу сильно зависит от уровня осознанности и зрелости компании, а также от личных качеств предпринимателя и процессов внутри команды.
Если внутреннего предпринимателя, у которого есть амбиции и энергия, «задушит» инвест-комитет и чрезмерные требования к отчетности, это может только помешать продукту. Но и относиться слишком поверхностно к вопросам бюджета нельзя, важно соблюдать баланс.
Нужно подходить к бюджетированию с умом, начиная с простого excel-расчета, постепенно повышая требования к качеству менеджмента и прогнозам по мере роста проекта.
Предприниматель может вывести продукт на рынок на энергии и энтузиазме, но на следующем этапе ему нужно либо вырасти в менеджера, либо найти человека, способного грамотно управлять процессами и финансами.
- Реалистичные планы и прогнозы. В B2B-сегменте сделки часто сдвигаются вправо: закупка может быть в октябре, а реальное подписание только следующей весной. Поэтому при бюджетировании важно учитывать непредсказуемость рынка и закладывать дополнительные ресурсы, чтобы не сорвать проект из-за задержек. Опыт показывает, что средний срок ожидания прибыли составляет около 2-3 лет, хотя в некоторых случаях он может быть короче.
- Контроль производства и планирование ресурсов. Продукты, особенно те, которые требуют сложного внедрения, нуждаются в отлаженном производственном процессе. Важно не только продать, но и выполнить обещания перед клиентом.
Я сталкивался с ситуацией, когда сосредоточился на продажах и расширении охвата, но наша команда не справлялась с реализацией проектов внедрения. Клиенты стали жаловаться. В какой-то момент мне пришлось уйти отлаживать производство, чтобы решить проблемы с исполнением обязательств. Это нормальная ситуация для развивающегося бизнеса, но ее нужно предугадывать и планировать заранее, чтобы избежать негатива и обеспечить стабильность в работе команды.
Подведем итог компонентов для построения GTM-стратегии:
- Инвестируйте в сильного внутреннего предпринимателя, который верит в продукт, способен понять нужды клиентов и уверенно вести проект на всех этапах.
- Сфокусируйтесь на создании MVP, проверяя ценность продукта на минимуме, прежде чем вкладываться в дальнейшую разработку.
- Соберите команду профессионалов, особенно в области продаж и аккаунт-менеджмента, способных грамотно донести ценность сложного продукта.
- Поддерживайте гибкость в ресурсах и бюджетировании, чтобы оперативно решать проблемы, связанные с производством и финансированием.
- Выстраивайте партнерские связи и гибкие каналы продаж, используя партнеров и прямые продажи для расширения охвата и диверсификации каналов.
- Работайте над позиционированием. Если вам сложно продумать это наперед, начните с ответов на четыре вопроса:
- Что? — Определите ценность продукта и то, как он решает конкретные задачи клиента.
- Кому? — Четко обозначьте свою целевую аудиторию, обращая внимание на тот сегмент, для которого решение будет полезным.
- Как? — Выберите каналы продаж и подходы к взаимодействию с клиентами, чтобы они могли узнать о продукте и понять его ценность.
- Кем делать? — Обозначьте команду и ресурсы, которые будут задействованы на каждом этапе, и продумайте план расширения, если это потребуется. Ok no
Необходимость привлечения Трекера: когда стоит обратиться за помощью
Не все компании задумываются об этом сразу, но для ускорения выхода продукта на рынок, стоит привлечь опытного трекера-консультанта со стороны. Консультант не обязан быть погруженным в технологическую специфику вашего бизнеса, но его знания и опыт в Enterprise-сегменте обязателен. Трекер — это тот, кто может вовремя сказать: «Вы делаете не то или не так», указать на проблемные места и предложить решения, повысить критическое мышление команды.
Признать, что нужен такой специалист, — это важный шаг, и те, кто его делает, получают конкурентное преимущество.
Как практик с релевантным опытом в B2B и Enterprise, я консультирую и помогаю внутренним предпринимателям выстроить стратегию, снять ограничения и решить проблемы в условиях неопределенности.
Больше кейсов и инсайтов из мира Enterprise на сайте ilyasimonov.ru и в моем Telegram-канале.