Как создают продукты для B2B. Все, что вы хотели знать о работе продакта

Кажется, маркетологи не всегда понимают, как создается то, что им приходится продвигать. Меня зовут Кирилл Шейкин, я продакт-менеджер Calltouch, и сегодня я хочу рассказать, как в B2B создают и развивают продукты. Эта статья будет полезна не только маркетологам, но и начинающим продакт-менеджерам. Материалов на эту тему мало, поэтому устраивайтесь поудобнее — кейс получился интересным.

Бизнесу хочется, чтобы продакт был настоящим CEO в миниатюре — отвечал за стратегию, принимал глобальные решения, которые оказывают влияние на прибыль компании. Найти такого человека — как отыскать иголку в стоге сена. Поэтому задачи продакта все же чуть уже, чем у CEO. Глобально он отвечает за:

— рост прибыли и метрик продукта (например, удержание, средний чек)

— позиционирование на рынке: как отстраиваться от конкурентов

— стратегию развития продукта со всех сторон: нужно уметь оптимизировать процессы внутри компании и знать, что происходит вовне, чтобы завоевывать рынок.

У вопроса «Где искать идеи?» предельной емкости нет. Ответы на него из года в года ищут на каждой продуктовой конференции. Я хочу поделиться источниками вдохновения, которые применимы к B2B — их я использую в Calltouch.

Найти идею можно во время интервью и на личных встречах. Например, иногда аккаунт-менеджер подключает меня к звонкам с клиентами, чтобы я смог узнать что-то новое: про сферу бизнеса, боли и задачи маркетолога, который пользуется нашей платформой.

А вот c выбором интервью в B2B можно поиграть. Расскажу о тех, которые использую я :

Например, 3 из 20 респондентов заявили, что их огорчает невозможность менять расположение кнопки закрытия на виджете. А 15 сказали о том, что испытывают потребность красить в кастомные цвета кнопку регистрации. Формулируем две гипотезы: если добавим возможность изменить расположение кнопки, жизненный цикл клиента увеличится, он не пойдет искать виджет в другом сервисе. Такая же гипотеза и в случае с цветом. Поскольку вторая боль встречается чаще, гипотезу с добавлением цветовой палитры берем в отработку в первую очередь. Но и про изменение расположения не забываем — забираем идею в бэклог. И так бесконечно — приоритезируем, берем в отработку, отправляем в бэклог и снова приоритезируем.

Совет: Лучше задавать открытый вопрос про задачи (джобы) клиента, а не про конкретный продукт. Человек будет искренне рассказывать про свой личный опыт. А вот вопрос «Какую доработку в Смарт-коммуникациях вы ждете сейчас — ВАРИАНТ 1 или ВАРИАНТ 2?» не оставляет респондентам свободу выбора. Возможно, ему не нужна ни та, ни другая, а вообще третья. Но ее здесь нет, поэтому респондент выбирает один из предложенных вариантов. Подключит ли он инструмент благодаря выбранной доработке? Скорее всего, нет. Возможно, ни один из вариантов не является эффективным.

Мы постоянно получаем обратную связь от отделов, которые общаются с клиентами. С помощью внутренних инструментов ребята передают запросы (хотелки и боли) клиентов ответственному продакт-менеджеру. Конечно, вы не будете выкатывать новую фичу из-за одного клиента — это невыгодно. Но если определенный запрос повторяется часто, есть смысл думать в сторону внедрения доработки.

От вопроса, на который вы хотите ответить, будет зависеть разбор в рамках конкурентного анализа.

Например, мы ставим перед собой вопрос «Как отстроиться от конкурентов для повышения конверсий в лиды и продажи?» Собираем колонки — выписываем конкурентов, определяем их сильные и слабые стороны, смотрим на их возможности и сравниваем с нашими. Точкой роста могут стать слабые стороны конкурентов. С ними мы идем к клиентам на интервью, чтобы убедиться в верности гипотезы, внести коррективы в стратегию развития продукта и начать реализацию с самых эффективных и быстродостижимых шагов.

Стейкхолдер — это лицо, заинтересованное в развитии продукта. Идеи могут приходить как от внутренних, так и от внешних заказчиков. Как это происходит в Calltouch?

Внутренними стейкхолдерами могут выступать:

— Отдел бизнес-аналитики. С ними мы собираемся еженедельно для обсуждения насущных проблем, ищем решение и берем/не берем идею в отработку.

— Клиентский сервис. Ребята чаще остальных контактируют с клиентами и приходят ко мне поделиться их болями.

— Топ-менеджеры. Во-первых, они знают рынок лучше остальных. Во-вторых, часто именно топ-менеджеры получают запросы от крупных клиентов напрямую. С ними мы устраиваем регулярные встречи раз в месяц.

Внешние стейкхолдеры — клиенты и партнеры. Например, к вам может обратиться крупный клиент, который приносит большой процент выручки компании, с запросом на фичу.

Я убежден, что продакт-менеджерам особенно важно развивать креативное мышление. И чтобы оно работало, нужны регулярные тренировки. Например, когда я сталкиваюсь с проблемой, я всегда стараюсь нагенерировать не менее 5 вариантов ее решения.

Другой способ — это попытаться мыслить как другой человек. Например, иногда я задаю себе вопрос: «А как бы решил эту задачу наш коммерческий директор?»

И самое главное — то, благодаря чему люди и становятся менеджерами продуктов: нужно всегда задавать себе вопрос «Чтобы что?» Ведь в этом и весь смысл. «Я хочу себе стул» — это не настоящая боль клиента. «Я хочу отдохнуть» — вот его боль. А стул — это лишь средство, которое проблему закрывает. И если задавать себе вопрос именно так, то становится очевидным, что стул — не единственное решение боли, а лишь один вариант из множества.

Чтобы прикинуть жизнеспособность идеи, нужно провести исследование. Оно покажет, получим ли мы нужный результат на выходе. В B2B исследование должно ответить на следующие вопросы:

1. Кто наша ЦА? Мы в Calltouch расписываем сегменты в документе с колонками — профессия/позиция в компании, функции, цели(джобы), барьеры.

2. Есть ли деньги в рынке? Выбираем конкурентов (чаще прямых) и выписываем выручку, которую они получают за год. А дальше — определяем, какое место мы можем занять на рынке и какую примерно выручку за какой период получим с помощью оценки по методикам TAM, SAM, SOM.

3. Какие вопросы и задачи решает ЦА? На этом этапе прописываем CJM клиента — то есть визуализируем, как размышляет и с чем сталкивается человек с момента поиска решения своей боли до принятия решения о покупке нашего продукта.

4. Какие решения есть у конкурента? На данном этапе мы выписываем компании с похожим продуктом — смотрим на их стоимость, ЦА, определяем сильные и слабые стороны, пытаемся прикинуть, в каком направлении они развивают продукт и как компания отстраивается от конкурентов.

5. Совпадает ли продукт со стратегией, которую мы запланировали? Когда все предыдущие вопросы заданы, легко начать делать продукт, ведь он вроде бы полезен и нужен. Но нужно не забывать свериться с продуктовой стратегией, чтобы развиваться по заранее заданному пути, иначе все дальнейшие действия могут оказаться ненужными и хаотичными.

Например, мы в Calltouch планируем развивать CDP-платформу. А CDP без емейл-рассыльщика — заранее проигрышный вариант. Однако, инвестиции в емейл-рассыльщик будут отбиваться очень долго, и если думать только о мгновенной выгоде, этот продукт делать не стоит. Но мы смотрим на продуктовую стратегию в целом, и понимаем, что емейл-рассыльщик нам нужен: он пригодится в будущем для CDP. Поэтому, решено, делаем!

Поскольку идей может быть много, в конце концов, мы снова смотрим на все в комплексе — с готовыми исследованиями, примерным потенциалом и местом, которое они занимают в общей стратегии развития продукта. Это дает нам возможность приоритизировать идеи по степени их значимости в контексте продуктовой и бизнес-стратегии и взять в первую очередь в отработку самое важное.

Мы в Calltouch используем модель оценки бэклога WSJF (Weighted Shortest Job First), которую можно дословно перевести как «Сначала более ценная и короткая работа». Думаю, что эти 5 слов идеально передают мысль выше.

На данном этапе нужно понять, какое мы сейчас можем предложить минимальное решение (MVP), которое пользователи купят. Это позволит выпустить на рынок продукт как можно быстрее, и быстрее получить с него прибыль. Со временем продукт будет дотюниваться, а цена на него расти.

Как определить состав MVP? С помощью пользовательских историй (User Story). Например, юзер стори может выглядеть так: Я, как маркетолог, хочу настраивать ссылки на отписку, подтверждать подписку двухфакторным способом, хранить статусы подписок. Так я смогу иметь надежную защиту от штрафов после обращений в ФАС.

В итоге мы получаем функцию, которая нужна, чтобы закрыть боль — получить ценность. Определить эту функцию можно с помощью конкурентного анализа или экспертов. Например, в случае с емейл-рассыльщиком, мы проводим интервью с нашим внутренним экспертом — емейл-маркетологом, который сам имеет такую же боль — это помогает понять, в действительности ли придуманная нами функция поможет эту боль закрыть. На этом этапе можно добавить недостающее, а лишние опции пока отбросить, чтобы не затягивать с продакшеном.

С составом MVP определились, можно писать техническое задание. Собираем следующие атрибуты:

Готовое техническое задание мы отдаем для подготовки макетов. Макеты проходят проверку продакт-менеджером и валидируются фокус-группами. Я проверяю их на соответствие ТЗ и отправляю на доработку в случае необходимости. Макеты могут проходить несколько итераций, пока на выходе не получим результат, максимально близкий к ТЗ. После нужно описать технический функционал и отдать макеты разработчику на прод.

В B2B особенно важно своевременно скоординировать смежные отделы. Например, нужно сообщить о дате релиза в отдел маркетинга, так как ребята заранее планируют активности — обновление продуктовой страницы, статьи в блог, емейл-рассылки, smm, запуск рекламный кампаний.

Не имея отчетности, ты оперируешь слепыми решениями, которые могут быть ошибочными. Поэтому после релизов каждый месяц я мониторю показатели:

Итак, продукт на рынке — появились клиенты, метрики собираются и сходятся. Что делает менеджер продуктов дальше? Продолжает работу с продуктом, чтобы развивать его. Цикл остается тем же: «Идея — Гипотеза — Проверка — Реализация — Анализ эффективности». Каждый из этапов цикла уже описан в статье, а масштабы проектов «Разработать новый продукт» и «Развить текущий продукт» хоть и отличаются, но в корне остаются те же принципы.

В конце концов, если вам повезет, то вы достигнете Product Market Fit. Для каждой компании он может быть разный, но его главная составляющая — это «нужность» продукта аудитории. Например:

Продукт очень нужен и активно растет,

Продукт очень нужен, и есть поклонники,

Продукт очень нужен, и экономика сходится.

Достичь Product Market Fit нелегко, и не каждому менеджеру продуктов это удается. Но не стоит останавливаться, ведь успех достигается упорной работой, верой в себя и продукт. Желаю вам удачи в поисках своего Product Market Fit!

Кстати, продукт, который я развиваю в Calltouch -- Смарт-коммуникации. Загляните, может быть это именно то, что нужно вашему маркетингу:)