Сервисный подход - безальтернативная стратегия будущего. Как трансформировать компанию

В современном мире, в культуре потребления одного уже удовлетворения потребностей недостаточно. Клиенты постоянно ищут новых эмоций от покупки. Компаниям, желающим держать лидирующие позиции, нужно работать над управлением впечатлениями потребителей. Позитивные эмоции при соприкосновении с компанией обеспечат покупки, повторные обращения и приток новых клиентов благодаря работе динамического СМИ.

Технологические разработки меняют нашу жизнь стремительно. Не многие бренды смогут избежать коммодитизации (англ. commoditization). Коммодитизация - процесс перехода продукта из марочной категории продуктов в категорию рядовых за счет совершенствования производственных технологий, благодаря чему продукты становятся все более и более похожими.

Зачастую, единственное различие между товарами и услугами, которое готов заметить клиент, это качество обслуживания. Это - уникальное конкурентное преимущество!

Разница между слоганами, придуманными специалистами по рекламе, и реальностью, создаваемой системами и персоналом бывает разительной. Сервис возводит в степень результаты усилий маркетинга, рекламы, продаж. Из-за мультипликативного эффекта качественного сервиса многие компании расширяют свои маркетинговые программы, как только вступает в силу программа повышения культуры обслуживания. И наоборот, плохой сервис сводит рекламу на нет. Нереализованные завышенные ожидания клиента - разочарование и недоверие.

Главная ошибка – считать клиентский сервис постпродажным обслуживанием, недооценивать его роль в будущих продажах, не считать его полноценной маркетинговой стратегией. Продажи и сервис – братья по крови, но если компания называет продажи «обслуживанием клиентов» она обманывает себя.

Повторное обращение клиента не стоит компании ничего с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а вот стоимость ушедшего клиента к конкурентам для компании может быть достаточно высокой. С одним фитнес клубом бизнес-класса мы рассчитывали среднюю пожизненную стоимость клиента, она составила около 7 млн. рублей.

Известно ли вам про соотношение 5:1? Оно говорит о том, что в 5 раз чаще недовольные обслуживанием клиенты уходят к конкурентам, чем те, кто недоволен ценами. Сравните стоимость «привлечения» и «удержания».

Функция сервисной стратегии – сохранить всех имеющихся клиентов и привлечь новых, создать у всех клиентов стойкое желание покупать у вашей компании, т.е. не что иное, как поддержание и расширение клиентской базы.

Задача каждого бизнеса - это извлечение прибыли с рынка. Получение прибыли возможно только через создание клиента для вашего продукта. Для этого важно, чтобы каждая единица компании, транслировала эталон уникальной идентичности бренда, заложенные в бизнес его создателем.

Менеджерам, которые привыкли к сложнейшим управленческим инструментам, ориентированным на осязаемые результаты проектов, порой бывает достаточно сложно понять, что такой простой инструмент, как клиентский сервис, может увеличить поток клиентов, и как следствие прибыль компании. Сервис – это что-то нематериальное, неосязаемое, и не требует миллионных вложений в основные фонды, поэтому для менеджеров бывает трудным осознать, что на это нужно тратить деньги. Сложно поверить в то, что лидеры рынка получают до 20% прибыли от вложений в клиентский сервис. Сила приверженности бренду влияет на рост удовлетворенности клиентов, его можно мерить по росту прибыли компании. Вот некоторые результаты исследований: средняя отдача инвестиций в сервисный дизайн (для товаров длительного потребления – стиральных машин и холодильников) составляет 100%, для банков отдача доходит до 170%, розничная торговля до 200%.

Когда менеджмент компании понимает, что эмоция клиента от взаимодействия с компанией требует внимания и развития, основной запрос от владельцев и менеджеров – это искренний сервис для клиентов, доверие потребителей к бренду, индивидуальный «вкус» компании для клиента, который будет выгодно выделять ее среди конкурентов.

Но такое отношение к клиенту невозможно сыграть, так же как невозможно ни купить, ни «продавить» лояльное отношения клиента к компании. Как превратить хорошую идею в реальность? Как создать искренний сервис в компании? Как не обещать в рекламе, а делать? Ответ – разработать сервисную стратегию, ориентированную на создание доверительных отношений с потребителем, инсталлировать ее во все системы бизнеса и следовать ей неотступно!

Клиентоцентричная культура – это не таблички в офисе со слоганами и не вывеска: «Клиент всегда прав!», клиентоцентричная среда – это когда каждый сотрудник компании, вне зависимости от должности принимает решения с точки зрения сервисной стратегии компании. В атмосфере жесткой конкуренции компании должны научить каждого своего сотрудника постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить свою работу, чтобы клиент был доволен?». Наш продукт – это единое целое, которое состоит из «Что мы делаем/Что мы продаем» и «Как мы это делаем». И если одно из слагаемых подводит, общий результат не вызывает у клиента доверия.

Трансформация культуры и подходов требует ресурсов: временных, моральных, финансовых. В первую очередь она требует понимания первого лица значимости клиентоцентричной трансформации и воли пройти этот путь до конца. Да, внедрение сервисной стратегии стратегии стоит денег. Самое главное - понимать, что эти инвестиции долгосрочны и принесут компании немалую выгоду.

Для принятия решения стоит ли работать с впечатлениями потребителей, необходимо ли затевать клиентоцентричную трансформацию нужно определить потери в результате оттока клиентов. Во- первых, необходимо определить процент оттока и установить причины. Так же необходимо установить среднюю продолжительность сотрудничества лояльных клиентов с вашей компанией и ежегодные покупки клиента. При подсчете учитывайте стоимость затрат на маркетинг и рекламу, стоимость нового лояльного клиента, среднюю сумму покупки лояльного клиента, количество жалоб от клиентов в год. Не трудно будет посчитать, что стоимость недополученной прибыли в результате оттока клиентов значительна.

Ну если решились, тогда вперед. Вот направления, в которых вам предстоит провести ревизию и хорошенько поработать, в независимости от сферы бизнеса и размера. Проработав каждое из направлений необходимо создать стратегию трансформации.

Представьте себе мастера, отлично знающего свое дело. Клиенты настолько довольны, что рекомендации растекаются потоком. Заказов уже так много, что мастер решает расширятся и создает компанию в которую набирает других мастеров. Все сотрудники приходят со своим опытом, образованием, воспитанием и видением “хорошего” и “плохого”. И здесь перед мастером встает вопрос как сделать так, чтобы люди приходящие в компанию следовали миссии, разделяли смысл и идею, и помогли бизнесу развиваться и достичь главной цели создания. Идея ничего не стоит, вся цена в ее реализации!

Создайте эталон идентичности вашего бренда, продукта. Тот уникальный код компании, который будет передаваться не “из уст в уста”, а будет четко зафиксирован, иначе скоро они будут искажены или вообще потеряны. В ДНК компании закладываются в мисси., видение и ценности. Не стоит боятся повторится, скажите в своей миссии то, что вам близко, то что поведет вперед всю компанию. Ценности- ДНК культуры нельзя скопировать: эксклюзивное лидерство, место, компания, условия. Можно подсмотреть, взять, зацепившие идеи и трансформировать под себя, под свой взгляд, под реальность, людей.

На данном этапе необходимо эталон, который обеспечит каждому клиенту задуманный уровень качества продукта обслуживания. В разных компаниях стандарт называют по-разному: кому-то ближе кодекс деловой этики, у кого-то стандарт сервисного взаимодействия. Название сути не меняет. Это основной документ, описывающий моменты взаимодействия с клиентом, внутри компании, принципы поведения сотрудника в ситуации неопределенности.

Управление - это искусство. Сколько бы не писали историй успеха и не рассказывали о них со сцены, все это про прошлое, которое не повториться. каждому бренду писать свою историю самостоятельно. И может быть именно ваша история ляжет в основу новой книги.

В любом бизнесе управление производиться ресурсами и процессами. Задача системы управления предприятием создать такие бизнес-процессы, которые при максимально экономичном использовании ресурсов позволяют получать максимальную прибыль. При чем здесь система управления и клиенты? Все просто: только с качественной системой управления бизнес сможет обеспечить максимально короткие и экономичные процессы на благо клиента, максимально скоро удовлетворив свои финансовые амбиции.

Посмотрите как выстроено стратегическое планирование и целеполагание в компании. Позволяет ли система каскадирования целей быть уверенным в том, что каждый сотрудник работает на общую цель. Часто бывает в корпорациях, что цели не каскадируются сверху вниз, а придумываются на местах, по принципу “ придумай что-нибудь”, чтобы в карту записать. Бывает так, что цели уже выполнены в прошлые периоды.

Обратите внимание, насколько соответствует система учета развитию компании , позволяет ли она видеть результаты в моменте, соответствует ли их разрез нужным аналитикам, чтобы иметь возможность влиять на ситуацию оперативно.

Клиентоцентричная культура подразумевает открытость и прозрачность. Понимание каждым сотрудником необходимых действий для роста и развития в компании. Уважение руководителей за то, что они демонстрируют принципы, учат, развивают своих сотрудников.

Создавайте «скамейку запасных». Это выгодно и для стимулирования руководителей и для сотрудников, которые чувствуют свою ценность и значимость, понимают, что есть перспективы и самое главное — это безопасность вашего бизнеса. Когда у каждого менеджера в компании есть потенциальный преемник компания может быть уверена в завтрашнем дне, бизнес-процессы не является заложником конкретной персоналии, как держателя экспертизы.

Следите, чтобы зона ответственности, зона влияния и зона компетенций совладали, проанализируйте на данную логику организационную структуру. Если необходимо меняйте организационно-функциональную структуру под стратегию трансформации.

Основной трансформационный этап, он самый сложный. Внедрение принципов клиентоцентричной культуры в ежедневное поведение.

Клиентоцентричная культура подразумевает открытость и прозрачность. Понимание каждым сотрудником необходимых действий для роста и развития в компании. Уважение руководителей за то, что они демонстрируют принципы, учат, развивают своих сотрудников.

Сложный потому, что каждому нужно менять самого себя: через изменение поведения, отношения к клиенту, к работе и коллегам, каждый день транслировать ценности и принципы клиентоцентричного взаимодействия на всех уровнях и всех этапах личным примером. Искренняя приверженность ДНК бренда со стороны руководства, от первого лица заканчивая линейными менеджерами – лучший мотиватор для сотрудников.

Людям не свойственно конструктивное взаимодействие, потому что миллионы лет назад в головной мозг природой заложены базовые «рептильные» установки, тогда это было важно для выживания вида. Сейчас мы должны управлять своим поведением изменить формы и форматы взаимодействия, мы боремся за успех и эффективность!

Этого невозможно добиться без формирования культуры постоянного научения и развития: обучения руководителей эффективным коммуникациям, работе в команде, поддерживающему, интегрирующему стилю менеджмента, правилам обратной связи, мотивации, постановке задач и прочим управленческим инструментам.

Обучайте сотрудников тому, «как делать», не только навыкам, которые непосредственно необходимы при обслуживании клиентов, но и навыкам коммуникации с коллегами по работе, работе со стрессом, управлению изменениями. Если сотрудники точно знают что и как они должны сделать, вероятность успеха трансформации гораздо выше. В обучении кроется еще и мотивирующий фактор – люди чувствуют себя особенными, им лестно, что компания считает их достойными, чтобы вкладывать средства в их развитие.

Создавайте корпоративную среду взаимного уважения и доверия! Только в такой среде сотрудники чувствуют себя безопасно, свободно, готовы творить и работать на благо компании!

Четко расскажите сотрудникам что вы ждете от них, как должно измениться поведение каждого сотрудника в отношении внутренних клиентов и внешних.

Мотивация сотрудников на выполнение сервисной стратегии и предоставление вдохновляющего клиентского сервиса важный фактор в достижении успеха.

Необходимо проанализировать метрики по проблематике и выработать работающую систему показателей, которая стимулирует сотрудников на эффективное взаимодействие по принципам клиентоцентричной среды, по формализованным стандартам клиентского обслуживания, уровня удовлетворенности клиентов.

Нужно помнить о том, что любое подразделение, может ослабить или заблокировать сервисную стратегию, поэтому показатели сервисного взаимодействия вводятся во всех подразделений компании. Все поддерживающие внутренние функции должны понимать, что они работают на единственную цель – удовлетворение потребностей клиента. Их задача поддерживать тех, кто обслуживает клиента.

Пересмотрите межфункциональные связи, по возможности ускорьте их и упростите, создайте максимально удобную инфраструктуру обслуживания клиента – все должны понимать, что любое взаимодействие на благо клиента, удовлетворение потребности клиента – дело каждого!

Лучше быть в курсе, что думают о уровне обслуживания клиенты, и идти на встречу потребностям и запросам, нежели держать клиента на пороге в состоянии готовности уйти к конкурентам.

Создайте подразделение, которое будет работать с данными об поведении клиентов, проводить мониторинг уровня счастья клиента, замерять впечатления от общения с брендом. Для этого разработайте комплексный набор показателей и оценочных инструментов. Сервис – это то, что думают о нем ваши клиенты. А обслуживание — это не раз, два и вечный успех гарантирован. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» и подстраивать систему сервисного обслуживания под клиента.

Постоянно проходите всей управленческой командой путем клиента, испытывайте эмоции, которые испытывает клиент от общения с компанией. Это позволит приобрести уникальный опыт, который поможет трансформировать сервисные стандарты, маркетинговую стратегию, продукт и т.д.

Отели, клиники, авиакомпании, банки часто засыпают своих клиентов анкетами о качестве обслуживания, но какие меры они предпринимают по их результатам? Для многих это только показатели в отчетах и повод депремирования персонала. Важно, чтобы после полученных данных о результатах удовлетворенности клиентов были проработаны и внесли в сервисную стратегию коррективы.

Сделайте так, чтобы каждому клиенту должно быть просто и доступно оставить отзыв о работе, обратиться с жалобой, рекламацией.

Все что вы будете делать на пути сервисной трансформации делайте в постоянном взаимодействии со своей командой, доверяя и уважая, слыша предложения и возражения. Слушайте своих клиентов. Вместе вы создадите уникальный бренд, в котором хочется работать, которым хочется владеть, в котором хочется покупать!

Это не конец, это начало результатов, о которых вы даже не могли мечтать!